EINDOPDRACHT
Masterclass Strategisch Management
Naam: **** ****
Studentnummer: *****
Opleidingsinstituut: NCOI
Opleiding Professional Master Bedrijfskunde
Masterclass: Strategisch Management
Datum: 07-02-2022
,VOORWOORD
Mijn naam is ****, **** jaar en werkzaam bij *Bedrijf*. *Bedrijf* is een energieleverancier in de zakelijke
en particuliere energiemarkt. Bij *Bedrijf* ben ik als Projectleider verantwoordelijk voor het begeleiden
van complexe en multidisciplinaire projecten.
Voor u ligt mijn eindopdracht voor de Masterclass Strategisch Management. Dit is mijn derde
Masterclass, van de in totaal vier, die gezamenlijk de Professional Master Bedrijfskunde vormen. En
daarmee mijn eerste stap richting de volledige MBA.
Ik ben met deze opleiding begonnen om mijzelf verder te ontwikkelen op het bedrijfskundige aspect van
verandertrajecten in organisaties. Als Projectleider heb ik vaak te maken met omvangrijke projecten met
een steeds bredere impact op de organisatie. Dat brengt vraagstukken met zich mee als; waar in de
organisatie gaan we de nieuwe, of aangepaste, werkzaamheden beleggen? En past dat dan ook bij de
strategie? En welke projecten gaan we überhaupt uitvoeren, en welke niet? Ook daar komt de strategie
van een organisatie om de hoek kijken.
Die vragen worden des te interessanter, wanneer je als organisatie moeilijke keuzes moet maken. De
IT organisatie en de scrumteams binnen *Bedrijf* hebben een bepaalde mate van autonomie waar
binnen de teams zelf keuzes maken wat ze wel- en niet doen. Maar wie borgt dat dit ook past bij de
strategie van de organisatie en keuzes die ergens anders binnen de organisatie worden gemaakt?
Resources, met name binnen IT, zijn namelijk schaars. Dus hoe zorgen we ervoor dat ze werken aan
datgene wat het belangrijkste is voor *Bedrijf*?
Die actualiteit maakte dat ik het super interessant vond om deze Masterclass te volgen. Het heeft mij
veel nieuwe inzichten opgeleverd over de manier waarop een strategie tot stand kan komen, maar ook
om kritisch te beoordelen of deze op valide gronden is gebaseerd. En ook om te beoordelen vanuit
welke disciplines besluit- en strategievorming kan worden benaderd.
Mijn dank gaat uit naar de docent van deze Masterclass, en mijn medestudenten voor hun inbreng
tijdens de lessen en de praktijkvoorbeelden die we samen hebben besproken.
Ik wens u veel leesplezier.
2
,SAMENVATTING
“Strategie geeft richting, zorgt voor heldere kaders en ondersteunt in het maken van belangrijke keuzes
die bepalend zijn voor het succes van een organisatie”. Als je dat leest, klinkt het aannemelijk dat
strategie altijd op een zorgvuldige manier wordt vormgegeven.
Een van *Bedrijf* strategische pijlers is dat ze klanten willen helpen om te besparen. Om dat te realiseren
worden vanaf 2021 geavanceerde inzichten ontwikkeld die daadwerkelijk aanzetten tot actie om een
besparing te realiseren. Op het oog lijkt dit een goed besluit, welke past in de hiervoor beschreven
strategische pijler. Maar de manier waarop dit besluit tot stand is gekomen zorgt in de actuele praktijk
voor problemen. Zo zijn belangrijke afdelingen niet betrokken geweest bij de besluitvorming, wat nu
zorgt voor prioritering issues. Daarbij ontbreekt een concreet plan voor welke type inzichten voor welk
klantsegment bedoeld is, en hóe deze inzichten ‘aan de man moeten worden gebracht’. Én tegen welke
prijs?
Nader onderzoek leert dat een groot aantal interne- en externe factoren niet zijn meegenomen in de
besluitvorming. En wat te denken van (key) stakeholders die op geen enkele wijze zijn meegenomen in
de besluitvorming? We zien dat het besluit voornamelijk berust op eigen overtuigingen van de
besluitvormers, welke worden versterkt door uitkomsten van klanttevredenheidsonderzoeken. De
grondslag is daarmee onvoldoende (valide) onderbouwd, en vanuit een gekleurde lens beoordeeld. Dat
vergroot de kans dat *Bedrijf* bij de implementatie van het strategische besluit voor verassingen komt
te staan, en gestelde doelen niet effectief worden gerealiseerd. En de voortekenen daarvan zijn nu al
zichtbaar.
Daarmee is overigens niet gezegd dat het een verkeerd besluit is. Maar deze is wel genomen op basis
van irrationele beoordelingen.
Aanvullende externe- en interne analyses leveren interessante inzichten op, die de kans op een
succesvolle implementatie van het strategische besluit vergroten. Zo zien we dat *Bedrijf* zich met deze
dienstverlening op een concurrerende markt begeeft, waar de bedreiging vanuit substituten aanzienlijk
is. Maar we zien ook dat *Bedrijf* over resources en middelen beschikt die haar een duurzaam
concurrentievoordeel opleveren. Zo beschikt *Bedrijf* over een unieke hoeveelheid aan relevante data,
schaarse resources en heeft het door haar bestaande marktpositie al een positieve ingang bij een
relatief groot deel van de potentiële afzetmarkt.
Met deze extra informatie voorhanden kan het genomen besluit worden gehandhaafd. Maar de
aanvullende inzichten helpen om de effectiviteit ervan te vergrootten. Bijvoorbeeld door een gerichte
strategie om stakeholders te betrekken, rekening te houden met andere belangrijke interne- en externe
factoren, en door een gerichte marketingstrategie te ontwikkelen. De actualiteit maakt, zo blijkt ook uit
de externe analyses, dat duurzaamheid een actueel thema is. Dus het zou een gemiste kans zijn om
dat niet in je voordeel te laten werken, bij het nemen van strategische besluiten.
Daarmee zijn ook de belangrijkste aanbevelingen toekomstige besluitvormingsprocessen geformuleerd.
Het is belangrijk te allen tijde een analyse te doen van de externe- en interne omgeving, en deze vanuit
meerdere perspectieven te beoordelen. Daardoor ontstaat een completer beeld en een objectiever
waardeoordeel ervan. En dat helpt om betere en robuustere besluiten te nemen, waar draagvlak voor
is in de organisatie!
3
,INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD ........................................................................................................................................ 2
SAMENVATTING .................................................................................................................................... 3
HOOFDSTUK 1; INLEIDING ................................................................................................................... 5
HOOFDSTUK 2; Strategievorming bij *Bedrijf* ....................................................................................... 6
2.1 Wat is strategie? ............................................................................................................................ 6
2.2 De strategie van *Bedrijf* .............................................................................................................. 6
2.3 Strategisch besluit ......................................................................................................................... 7
2.4 Proces van strategievorming ......................................................................................................... 7
3. Kwaliteit van onderzoek....................................................................................................................... 9
3.1 Methode van onderzoek ................................................................................................................ 9
3.2 Betrouwbaarheid ........................................................................................................................... 9
3.3 Validiteit ......................................................................................................................................... 9
3.4 Conclusie strategisch onderzoek ................................................................................................ 10
HOOFDSTUK 4; Aanvullende externe- en interne analyse .................................................................. 11
4.1 Externe analyse ........................................................................................................................... 11
4.1.1 PESTEL analyse ................................................................................................................... 11
4.1.2 Vijfkrachtenanalyse ............................................................................................................... 12
4.1.3 Abell analyse ......................................................................................................................... 12
4.1.4 Stakeholder analyse .............................................................................................................. 12
4.2 Interne analyse ............................................................................................................................ 13
4.2.1 SWOT analyse ...................................................................................................................... 13
4.2.2 Resource Based View: het VRIO model ............................................................................... 13
HOOFDSTUK 5; (Ir)rationaliteit van het besluit..................................................................................... 15
5.1 Strategieschool ............................................................................................................................ 15
5.2 Beoordeling van het besluit ......................................................................................................... 15
HOOFDSTUK 6; Herontwerp van het strategie- en besluitvormingsproces ......................................... 16
REFLECTIE ........................................................................................................................................... 17
LITERATUURLIJST ............................................................................................................................... 18
BIJLAGE 1; Fragment uit KTO *Bedrijf* ................................................................................................ 19
BIJLAGE 2; Uitkomsten KTO’s Q1, Q2 en Q3 2021 ............................................................................. 20
BIJLAGE 3; Uitwerking 5-krachtenmodel .............................................................................................. 21
BIJLAGE 4; Abell model ........................................................................................................................ 22
BIJLAGE 5; Stakeholder analyse .......................................................................................................... 23
BEOORDELING NCOI .......................................................................................................................... 24
4
,HOOFDSTUK 1; INLEIDING
Sinds de liberalisering van de energiemarkt in 2001 zijn de activiteiten van *bedrijf* vrijgegeven in de
markt. Met behulp van aangescherpte wet- en regelgeving, zoals bijvoorbeeld de Wet Onafhankelijk
Netbeheer (2006), dwingt de wetgever ook af om deze activiteiten af te splitsen.
De activiteiten gebeurt sindsdien onder de vlag van *Bedrijf*. En met succes. *Bedrijf* schrijft al
jarenlang groene cijfers en heeft een groot marktaandeel. Maar dat dankt men nog deels aan haar
voormalige monopolistische positie in de markt. Veel klanten zitten namelijk ‘vast’ aan langdurige (huur)
contracten, of zijn zich er niet eens van bewust dat ze inmiddels een vrije keuze hebben.
Maar de markt verandert. *Bedrijf*’s traditionele dienstverlening krijgt steeds meer te maken met
(prijs)concurrentie van nieuwe toetreders op de markt. Daarbij zorgen maatschappelijke- en politieke
factoren ervoor dat duurzaamheid voor veel organisaties een belangrijk thema is geworden. Startups
en innovatieve bedrijven spelen daar op in, met oplossingen om op basis van geavanceerde inzichten
inzicht te geven in energieverbruik en om energie te besparen.En dáár ziet *Bedrijf* ook kansen.
Het plan dat richting geeft aan deze additionele strategische pijler, krijgt op een incrementele manier
invulling. Een van de keuzes die daarbij is gemaakt, is om nieuwe, geavanceerde inzichten aan te
bieden bij onze klanten, die hen helpen om te besparen.
Dit besluit dient als onderwerp van deze eindopdracht ter afronding van de Masterclass Strategisch
Management. Ik kies voor dit onderwerp omdat ik in mijn dagelijkse werk nauw betrokken ben bij de
vertaling van deze strategische pijler naar concrete diensten en services.
In de hierna volgende hoofdstukken wordt dit besluit verder toegelicht en onderzocht. In hoofdstuk 2
staan we eerst stil bij wat we eigenlijk onder strategie verstaan. En wat is de strategie van *Bedrijf*? Om
vervolgens langer stil te staan bij het besluit welke onderwerp is van onderzoek, en hoe deze tot stand
is gekomen. Daarbij kijken we naar de drie hoofdstromen van strategisch onderzoek; Context, Content
en Proces.
In hoofdstuk 3 onderzoeken we op basis van welke analyses het besluit is genomen, en of deze
voldoende valide en betrouwbaar zijn (Proces). Daarbij kijken we ook of er inhoudelijk voldoende
rekening is gehouden met alle relevante onderwerpen die belangrijk zijn voor een succesvolle
implementatie (Content). In hoofdstuk 4 voeren een aantal aanvullende analyses uit, die tot een beter
onderbouwd besluit leiden, en daarmee invulling geven aan de strategische context. Op basis daarvan
beoordelen we de (ir)rationaliteit van het besluit in hoofdstuk 5.
Tot slot doen we in hoofdstuk 6 een voorstel tot een herontwerp van het strategie- en
besluitvormingsproces, welke moet bijdragen aan een beter besluitvormingsproces.
5
, HOOFDSTUK 2; Strategievorming bij *Bedrijf*
In dit hoofdstuk beschrijven we wat de strategie van *Bedrijf* is, en welk onderdeel daarvan we
onderzoeken in het kader van de eindopdracht voor deze Masterclass. We beschrijven hoe dit besluit
tot stand is gekomen, en beoordelen de betrouwbaarheid van de grondslag van dat besluit. Maar om te
beginnen staan we eerst stil bij de definitie van ‘strategie’.
2.1 Wat is strategie?
Er bestaan uiteenlopende definities van wat ‘strategie’ eigenlijk is. Mintzberg e.a. (2003) omschrijven
het als een patroon van een reeks beslissingen die de doelstellingen van een organisatie bepalen, of
het plan beschrijft hoe die doelen behaalt kunnen worden. Waarbij de toevoeging van het woord
‘patroon’ impliceert dat een strategie niet altijd een bewust gekozen plan volgt maar ook ad hoc kan
ontstaan (Whittington, Regnér, Johnson, & Scholes, 2020).
Whittington e.a. (2020) omschrijven het zelf als een besluit dat raakt aan de lange termijndoelen van
een organisatie, terwijl Porter (1996) stelt dat strategische beslissingen zijn gericht op hoe je als
organisatie dingen bewust anders kan doen dan je concurrenten zodat je je kan onderscheiden. Tot slot
voegt Chandler (1969) daar nog aan toe dat het een strategisch besluit er ook om gaat dat een
organisatie vaststelt waar het haar resources aan toewijst.
Duidelijk is dus dat een strategisch besluit raakt aan de lange termijn doelen van een organisatie en/of
de manier waarop die gerealiseerd worden, en hoe de resources van een organisatie worden ingezet.
Dit kan gaan om bewust genomen besluiten, maar ook om een reeks aan genomen beslissingen.
Wat overigens opvalt, is dat in de diverse definities niet terugkomt wie een strategisch besluit kan
nemen. Dat impliceert dat iedereen in een organisatie een strategisch besluit kan nemen, zolang
geaccepteerd wordt dat het genomen besluit impact heeft op de bestaande manier van werken of de
inzet van resources.
Volgens Montgomery (2008) is het voor het succes van een organisatie belangrijk dat zij in haar strategie
een duidelijk en (voor medewerkers) motiverend doel uitdraagt, welke verder gaat dan enkel
winstmaximalisatie. Dat doel moet daarbij antwoord geven op de vraag hoe de organisatie het verschil
maakt én voor wie men dat doet. Organisaties kunnen daarbij op vier manieren hun doelen definiëren
(Whittington e.a., 2020):
1. Mission statement – geeft missie en bestaansreden van organisatie weer;
2. Vision statement – geeft invulling aan wat een organisatie wil bereiken en hoe (visie);
3. Corporate values – gaat om de kernwaarden die het handelen bepalen;
4. Objectives – gaat om de doelen die een organisatie nastreeft.
Sinek (2009) benadrukt daarbij dat ‘waarom-vraag’ de belangrijkste is om te duiden; waarom doen we
wat we doen? Zijn theorie volgt daarmee de inside-out benadering, welke ervan uit gaat dat iemand
klant wordt van een organisatie, omdat hij of zij hetzelde doel nastreeft. De tegenhanger van deze
benadering is de ‘outside-in’ benadering, die stelt dat een klant klant worden, omdat zij fan zijn van de
producten die worden aangeboden. De ‘inside-out’ benadering focust zich dus veel meer op de
intrinsieke motivatie van klanten, in plaats van de (aan verandering onderhevige) materiele behoefte.
Om zijn theorie uit te dragen bedacht Sinek de ‘Golden Circle’; een circel met drie lagen waarin de
‘what’, ‘how’ en ‘why’ terugkomen.
Een aansprekend voorbeeld om het verschil aan te geven zien we bij Uber. Uber “gelooft in een wereld
waar beweging voor iedereen even toegankelijk moet zijn”. Dat is hun missie, hun bestaansrecht, hun
‘why’. En dat zegt dus nog niets over hoe ze dat doen (veilig en duurzaam) en wát ze doen; bijvoorbeeld
betaalbare ritten aanbieden (Over ons, 2022).
2.2 De strategie van *Bedrijf*
*Bedrijf* heeft haar strategie uitgewerkt in de ‘Golden Circle’. Deze wordt ook actief gebruikt in haar
uitingen en *Bedrijf* moedigt haar medewerkers ook aan om deze uit te dragen;
6
