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Zusammenfassung Mitarbeiter und Unternehmensführung
Zusammenfassung von unterschiedlichen Theorien der Mitarbeiterführung.
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MITARBEITERFÜHRUNG – ZUSAMMENFASSUNGKapitel 1: Grundlagen der Personalführung
- Grundfragen des Personalmanagements:
Frage 1: Schon im Bewerbungsgespräch
lernt man die MA-Führung des Vorgesetz-
ten kennen & ist somit entscheidend, ob
der MA ins UN eintritt
Frage 2: Rentabilität gilt als Einstellungs-
grund (so kann UN seine Ziele erreichen)
- Supertreiber für Gewinnung, Motivierung und Bindung (Towers Perrin):
Motivierende Führung besteht
darin, das Arbeitsumfeld so zu
gestalten, dass sich der MA
selbst motiviert → Faktor Geld
nicht entscheidend und erfolgs-
versprechend
22 der insgesamt 26 identifi-
zierten Treiber haben jeweils
nur Einfluss auf eines der The-
menfelder!
Treiber = Aspekte, die den
größten Einfluss auf das Gewin-
nen, Binden bzw. Motivieren
von MA haben
- Wirksamste Handlungsfelder im Personalmanagement (Towers Perrin):
Treiber gezielt ansprechen,
bei denen höchste Unzufrie-
denheit besteht, weil höchs-
tes Verbesserungspotenzial!
Größte Handlungsnotwendig-
keit = Senior Management
ist an Mitarbeitern interes-
siert
,- Definitionen & unterschiedliche Sichtweisen „Mitarbeiterführung“:
Führung = Ziel- & ergebnisorientierte aktivierende wechselseitige soziale Beeinflus-
sung in strukturierter Arbeitssituation (UN mit Stellen und Kompetenzen)
Mitarbeiterführung = Gestaltung Einflussbeziehungen in verschiedenen Rollen im
Rahmen von Arbeitsverträgen (im Vertrag sind Leistungen des MA & Gegenleistungen
des UN aufgeführt, aber nichts von Motivation & Qualität der Leistung) → nach Wun-
derer
Personalführung = Umsetzung Organisationsziele & grundlegende Strategien durch
Vorgesetzten → nach Olfert
Personalführung = Optimierung Verhältnis zw. FK & MA in Hinblick auf Integration
UN- & Individualziele (beide Ziele müssen eingebracht werden). Es gibt unter-
schiedliche Ziele! → nach Scholz
Personalführung = Optimierung ökonomische Effizienz (Arbeitsleistung) & soziale Effi-
zienz (Arbeitszufriedenheit) → nach Jung
Führungsforschung = unübersichtliches Gelände, Führung ist nicht leicht zu lösen, ist
sehr komplex → nach Neuberger
➔ Keine einheitliche Definition möglich
- Mitarbeiterführung im Kontext des Personalmanagements: Prinzipal-
Agent-Ansatz:
➔ Principal = Führungskraft Agent = Mitarbeiter
- in Principal-Agent-Ansatz steckt Begründung für die Mitarbeiterführung
- Unternehmens- und die Individualziele sind nicht identisch → theoretisches Fun-
dament dafür = Principal-Agent-Ansatz
Beispiel: Autofahren.
S1: Auto versichert → Unfall → Versicherung ersetzt den Schaden
S2: keine Autoversicherung → Auto kaputt → Schaden selbst bezahlen
In welcher Situation fährt man vorsichtiger? In Situation 2! Wie findet das die Ver-
sicherung? → Welche Versicherung?
, Für mich Spaß, wenn Situation 1 eintritt, für Versicherung aber nicht. Die Versi-
cherung hat Spaß, wenn ich meine Versicherungsraten bezahle, aber nie einen
Unfall baue → unterschiedliche Ziele und entgegengesetzte Interessen zwi-
schen den zwei Parteien (siehe Scholz) → Unterschiedliche Definitionen des
eigenen Nutzens.
- Warum werden Verträge geschlossen? Bei hoher Transparenz wie bei Brezelkauf
wird auch kein umfangreicher Vertrag geschlossen, also warum in anderen Berei-
chen? Verträge werden immer dann geschlossen, wenn zwei Vertragsparteien
zusammenkommen, bei denen die Gefahr besteht, dass die eine Partei zu Las-
ten der anderen Partei ihren Nutzen maximiert, z.B. Arbeitsvertrag.
Beim Arbeitsvertrag wird sehr viel geregelt, außer eins, die Leidenschaft, wie sehr
sich die Parteien füreinander aufopfern. Zwei Parteien kommen zusammen: Prinzi-
pal und Agent. Der Prinzipal wäre hier die Führungskraft und der Agent der Mitar-
beiter. Grundsätzlich gilt: ! vor 200 Jahren gab es keinen Unterschied zwi-
schen Eigentum und Verfügung → keine Trennung - heute ganz klar ge-
trennt! Früher: Ich: Eigentümer und Manager, heute: Ich: Eigentümer,
MA: Manager mit evtl. anderen/eigenen Interessen. Beispiel Schreinerei:
Der Eigentümer der Schreinerei stellt sich jemanden ein, der das Unternehmen für
ihn führt. Dadurch entsteht eine Vertragsbeziehung. Der Prinzipal ist dann der Ka-
pitaleigner und der Agent der Manager. Prinzipal = Eigentümer, Agent = Verfü-
gung/Manager.
- Wann war der Arbeitstag für den Mitarbeiter super, wenn man das ganze modell-
haft betrachtet? Wenn der Mitarbeiter 0 gearbeitet hat und dafür sein Geld be-
kommt. Wann war der Tag für die Führungskraft super? Wenn die Mitarbeiter kol-
lektiv maximalst gearbeitet haben und kein Geld dafür haben wollen. Nach homo-
oeconomicus erkennt man, dass es zwischen FK und MA völlig entgegengesetzte
Interessen gibt → eine Partei kann seinen Nutzen zu Lasten der anderen Partei
maximieren. Problem liegt in unterschiedlicher Nutzenmaximierung. Bei Nutzen-
maximierung entsteht Interessendivergenz, weil beide Parteien ihren
Nutzen unterschiedlich maximieren wollen (aufgrund von unterschiedli-
chen Zielen). Das ist systemimmanent.
- Informationsasymmetrie ist entscheidend
→ Führungskraft kann mitunter nicht immer klar erkennen, dass Mitarbeiter arbei-
tet → in Automobilbranche schraubt MA Räder an und somit kann nachvollzogen
werden, dass MA arbeitet (dann Interessendivergenz) Wenn aber 15 Leute auf je-
weils ein anderes EDV Programm spezialisiert sind, kann Führungskraft nicht das
Wissen von allen 15 Programmen haben, heißt, die Führungskraft sieht, dass MA
am PC sitzt und denkt, sie arbeitet, aber es kann möglich sein, dass MA nicht ar-
beitet, sondern nur so tut, dann Informationsasymmetrie. Wenn MA die Infor-
mationsasymmetrie zu seinem Nutzen ausnutzen kann, so erhöht das nicht die
Rentabilität des Unternehmens.
- Wir können zwar die MA überwachen und kontrollieren, aber das kostet Geld, aber
es kann sein, dass MA trotzdem nicht das machen, was sie sollen, weil MA immer
noch seinen eigenen Nutzen verfolgt. FK versucht das, weil sie weiß, dass MA sei-
nen Nutzen maximiert → Überwachungs- & Kontrollkosten sind in Unterneh-
men mit hoher Informationsasymmetrie wesentlich höher als z.B. in Industrie, wo
besser nachvollzogen werden kann, ob der MA arbeitet
FK sagt zu MA, dass er nicht den Unternehmensnutzen maximiert, sondern seinen
eigenen Nutzen und beruft sich auf den Arbeitsvertrag.
Antwort MA: Kündigung/Verbesserung/Ich maximiere doch den Nutzen/jetzt soll
ich meinen Nutzen vernachlässigen aufgrund der Nutzenmaximierung des
, Unternehmens (wenn ich den Nutzen des Unternehmens maximieren soll und da-
für meinen eigenen Nutzen vernachlässigen soll, will ich mehr Geld bzw. eine Ge-
genleistung → Garantiekosten → Für dieses Versprechen, muss der Prinzipal was
bezahlen, z.B. monetäre, wie Boni, oder nicht monetäre, wie Firmenwagen, Moti-
vationen) Die Garantiekosten gibt es auf allen Ebenen, z.B. auch zwischen Auf-
standsrat (Prinzipal) geht zum Vorstand (Agent) und bietet dem Vorstand Aktien
des Unternehmens an und durch die Aktien, wird der Vorstand ja auch zum Aktio-
när und damit zum Kapitaleigner.
! Nicht nur durch das Bezahlen von Kosten, wird das Modellproblem gelöst, das
wäre naiv! Diese Nichtdeckungsgleichheit, die dann immer noch herrscht, nennt
man den Residualverlust. Optimum wäre die absolute Deckungsgleichheit. Opti-
mum wird es nie geben!
➔ Welchen Beitrag kann MA-Führung leisten, dass Residualverlust, Überwachungs- &
Garantiekosten so gering wie möglich sind? Versuchen, durch intelligente MA-Füh-
rung Kosten gering zu halten.
- Maßnahmen zur Reduzierung von Asymmetrien:
➔ Asymmetrien vor Vertragsabschluss: Eigenschaften des Agenten, hidden cha-
racteristics → Maßnahmen:
o Signaling: Bewerber senden diffuse Signale aus, z.B. wie wirkt Person auf
mich, äußeres Erscheinungsbild, Auftreten
o Screening: Festlegen & Beurteilen der Bewerber nach Kriterien, welche
mir wichtig sind, z.B. Händedruck, Blickkontakt, Pünktlichkeit → Aufneh-
men von bestimmten Eigenschaften und Bewerber daran analysieren
o Self-Selection: Allen Bewerbern Angst vor Job machen, indem man nur
die negativen Seiten aufzählt → Senden von Signalen, damit sich Bewerber
selbst ausschließt → weniger Bewerber, zwischen denen ich wählen muss
! Aber: Gefahr der falschen Auswahl → adverse selection!
➔ Asymmetrien nach Vertragsabschluss:
1. Handlungen des Agenten beobachtbar, aber praktisch nicht beurteilbar (hid-
den information) → Bsp. Kann MA beim Arbeiten zusehen, aber nicht kon-
trollieren, ob er tatsächlich arbeitet
Maßnahmen: Berichtssysteme und Kontrollinstanzen
2. Handlungen des Agenten praktisch nicht beobachtbar (hidden action) → MA
kann z.B. auch im Ausland sein
Maßnahmen: Berichtssystem und Kontrollinstanzen
3. Künftige Absichten des Agenten sind unklar (hidden intention) → z.B: Vor-
gabe, die Interessen des UN zu verfolgen, hat aber hintergründig andere. Ich
sehe die Strategien des Agenten nicht und kann sie nicht erfassen
Maßnahmen: Schaffen einer langfristigen Beziehung (z.B. Kapitalbeteiligung)
→ „Moralisches Risiko“ (moral hazard) der Ausbeutung des Prinizpals und dessen
Ressourcen durch den Agenten (weil dieser nicht „beurteilen“ kann).
Maßnahmen: Kontroll- und Anreizsysteme
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