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Vorlesung BWL (Vorlesung BWL)
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3 Unternehmensführung ZusammenfassungWoche 6 S. 10-27
Unternehmensführung = Management im sachlichen Bereich
Leadership = Unternehmensführung unter personenbezogenen Aspekten
Originäre Führungsaufgabe = Grundlegende Aufgabe der Unternehmensführung
besteht darin, für einen störungsfreien Ablauf aller betrieblichen Prozesse zu sorgen. Wird auch als
Harmonisierungsfunktion der Führung bezeichnet.
Derivative Führungsaufgaben: bestehen aus Leitung und Führung
Unternehmensleitung betrifft die sachlich-rationale Dimension des Managements und ist dem Managementprozess
folgend in die Phasen Zielsetzung, Planung, Durchführung und Kontrolle eingeteilt.
Führung bezeichnet demgegenüber die sozio-emotionale Dimension des Managements, also die
personenbezogenen Aspekte des Managements/der Mitarbeiterführung, beispielsweise durch Delegieren,
Motivieren und Personalentwicklung.
Wesentliches Merkmal der Führung ist also das arbeitsteilige Problemlösungsverhalten.
3 Elemente der Führung:
▪ Institution
▪ Funktion
▪ Prozess
3 Perspektiven: (bei zwischenmenschlichen Beziehungen)
1. Individualperspektive: die beteiligten Personen mit ihren Charakteren (Persönlichkeitsmerkmalen) und
individuellen Zielsetzungen (z. B. Karriere und Betriebsklima)
2. Dualperspektive: die vielfältigen Beziehungen im Vorgesetzten-Untergebenen-Verhältnis, die durch den
Führungsstil maßgeblich beeinflusst werden: Dualperspektive;
3. Kollektivperspektive: das sozio-kulturelle Umfeld, d. h. die hoch differenzierten Interaktionen zwischen den
am Führungsakt direkt Beteiligten und ihrem sozialen Umfeld
MANAGEMENTEBENE: Unterschiedliche Hierarchiestufen:
Obersten Führungsebene (Top-Management). z. B. der Vorstand einer AG oder die Geschäftsleitung einer GmbH.
Mittlere Führungsebene (Middle-Management): Abteilungsdirektoren und Werksleitungen vertreten.
Untere Führungsebene (Lower-Management): nur Verantwortung für ausführende Stellen haben, also z. B. die
klassischen Büroleiter oder Werkmeister
,Führungsebenen:
FÜHRUNGSFUNKTIONEN UND MANAGEMENTPROZESS
FUNKTIONALE UND PROZESSUALE ASPEKTE DES MANAGEMENTS
Als Funktion umfasst das Management im weitesten Sinne alle zur Lenkung einer Unternehmung notwendigen
Aufgaben, die nicht reine Ausführungstätigkeiten darstellen.
Ausgangsfrage: Welche Funktionen sind zur Erfüllung dieser Lenkungsaufgabe notwendig und wie werden diese
Lenkungsaufgaben auf einzelne Mitarbeitende verteilt?
Funktionen: Planung, Entscheidung, Anordnung und Kontrolle, die auch gleichzeitig den einfachen
Managementprozess bezeichnen. Ein wenig außen vor ist an dieser Stelle das Setzen von Zielen als
Managementaufgabe. Einerseits kann es als ein wesentliches Element der Analyse betrachtet werden, andererseits
wird auch dem Umstand Rechnung getragen, dass je nach Hierarchiestufe und Gesellschaftsverhältnissen dem
Management Ziele vorgegeben werden (Wöhe & Döring, 2013, S. 48).
Aufgabe der Planung = systematische Herangehensweise zur Erkennung und Lösung von Problemstellungen sowie
Prognose der zu erzielenden Ergebnisse bei bestimmten Entscheidungen.
Definition
Planung = systematisch-methodischer Prozess des Erkennens und Lösens zukünftiger Problemstellungen.
Planung:
▪ Planung dient einer zieladäquaten Beherrschung zukünftigen Geschehens.
▪ Planung ist zukunftsbezogen und beruht somit auf Prognosen, die mit Unsicherheit behaftet sind.
▪ Planung ist rational, d. h., bewusstes, zielgerichtetes Denken und methodisch-systematisches Vorgehen
dominieren im Gegensatz zum intuitiven Handeln oder zu sogenannten Ad-hoc-Entscheidungen.
▪ Planung ist ein komplexer, mehrstufiger Denk- und Informationsprozess ohne definitiven Beginn und Abschluss.
Der Planungsbegriff kann unterschiedlich weit gefasst werden.
Im engeren Sinne umfasst Planung sämtliche Prozessstufen, die der Entscheidung vorgelagert sind.
Im weiteren Sinne betrifft sie alle Stufen eines Managementzyklus, wie er im folgenden Kapitel dargestellt wird.
Entscheidung = Auswählen der Handlungsalternative, die realisiert werden soll. Sie folgt direkt im Anschluss an die
Planung, und mit ihr erfolgt die definitive Zuteilung der zur Verfügung stehenden Ressourcen.
Planung und Entscheidung dienen in erster Linie der Willensbildung im Unternehmen.
,Die Funktion Anordnung ist bei der Realisierung geplanter Maßnahmen von Bedeutung. Hierbei handelt es sich um
die Übertragung von Aufgaben im Rahmen des Problemlösungsprozesses.
Schließlich müssen die erzielten Ergebnisse mit den geplanten Größen verglichen und kontrolliert werden. Dabei
geht es jedoch nicht nur um das finale Gegenüberstellen von geplanten und realisierten Zielen – der gesamte Prozess
ist zu überwachen, um gegebenenfalls rechtzeitig gegensteuern zu können. Somit stellt die Kontrolle den
abschließenden Teil der Managementfunktionen dar. Anordnung und Kontrolle werden auch als
Willensdurchsetzung im Unternehmen bezeichnet.
Meine Zusammenfassung:
1. Planung (Prozess des Erkennens und Lösens zukünftiger Problemstellungen)
2. Entscheidung (Auswählen der Handlungsalternative)
3. Anordnung (Realisierung geplanter Maßnahmen)
4. Kontrolle (Vergleich und Kontrolle der erzielten Ergebnisse mit den geplanten Größen)
Planung und Entscheidung = Willensbildung im Unternehmen
Anordnung und Kontrolle = Willensdurchsetzung im Unternehmen
Diese Funktionen des Managements finden sich auch im sogenannten Managementprozess wieder.
Die prozessuale Betrachtungsweise befasst sich mit dem zeitlichen und sachlich-logischen Ablauf der
Führungsfunktionen.
Bei einer instrumentalen Betrachtungsweise stehen Hilfsmittel und Instrumente zur Ausübung der
Führungsfunktionen im Fokus. Hierzu gehören z. B. Methoden des Operationsresearch, lineare Programmierung,
Break-even-Analyse, Netzplantechnik, Finanzpläne und Verfahren der Investitionsrechnung. Typischerweise umfasst
der Managementprozess die Prozessstufen Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle
Gegenüber der funktionalen Betrachtung wird hier zwischen der Analyse und der Planung differenziert, da es sich
hierbei sachlogisch um zwei aufeinander folgende Phasen handelt. Die Entscheidung ist letztlich der Endpunkt einer
umfassenden Planung und stellt somit keine eigene Phase dar. Der Umsetzung und Durchführung, die durch
Anordnung der Führung initiiert wird, folgt die Kontrollphase. Diese allgemeine einfache Struktur des
Managementprozesses lässt sich in vielen Bereichen der Betriebswirtschaft identifizieren. Ob es sich z. B. um einen
Managementprozess im Personalmanagement, im Marketingmanagement oder im Finanzmanagement handelt –
vereinfachend lässt sich immer wieder ein Prozess mit den Stufen Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle
ausmachen
MANAGEMENTZYKLUS
Der Managementzyklus beschreibt mit seiner Phasenfolge formal den Grundaufbau von Führungsentscheidungen.
, Zielbildungsprozess = Ausgangspunkt des Managementzyklus. Natürlich bedarf es zur Zielbildung bereits
hinreichend umfassender Analysen, um realistische und herausfordernde Ziele zu konkretisieren.
Zielbildung = Prozessstufe von höchster Wichtigkeit, da sich über ihre Vorkopplungen der gesamte
Unternehmensprozess determiniert.
Ziele = Basis im betrieblichen Steuerungsprozess, nach dem alle anderen Maßnahmen auszurichten sind.
Gleichzeitig verdeutlicht diese Vorkopplung, wie auch in der Abbildung zu erkennen ist, den Sachverhalt, dass bereits
im Zielbildungsprozess die Wahl eines Zieles Konsequenzen für die folgenden Prozesse hat. So sollten sich z. B. das
Ziel und die damit verbundenen möglichen Maßnahmen auch im Unternehmen durchsetzen lassen.
Problemanalyse: Ein Problem ist generell eine Abweichung der angestrebten Soll-Zustände von der gegenwärtigen
oder zukünftigen Realität. Bei der Problemanalyse besteht die Aufgabe darin, das richtige Problem zu erkennen und
für die spätere Lösung aufzubereiten. Dazu gehören:
▪ Zerlegung, Abgrenzung und Strukturierung des Problems,
▪ Feststellung von Lösungsbedingungen,
▪ Detailanalyse der Problemursache und
▪ Aufzeigen von Ansatzpunkten für die folgende Suche nach Problemlösungsalternativen.
Ist das Problem hinreichend analysiert, müssen Handlungsalternativen gefunden werden. Bei dieser
Alternativensuche sollen solche Handlungsmöglichkeiten identifiziert und inhaltlich präzisiert werden, die auch
geeignet erscheinen, das betreffende Problem zu lösen. Um die Eignung der einzelnen Handlungsalternativen zu
beurteilen, müssen die erreichbaren Ergebnisse dieser Alternativen durch entsprechende Prognosen betrachtet
werden. Hier werden also Wirkungsprognosen erstellt, die der Frage nachgehen, welche Konsequenzen bei der
Verwirklichung der verschiedenen Handlungsalternativen zu erwarten sind. Die Aussagen über die Auswirkungen
der geprüften Handlungsalternativen werden im Rahmen der Phase der Bewertung auf ihre Zielwirksamkeit hin
verglichen. Dazu werden schrittweise die zugrundeliegenden Ziele in Bewertungskriterien umgesetzt, deren relative
Bedeutung zueinander festgelegt, die Skalen zur Messung von Zielwirksamkeitsunterschieden ausgewählt sowie
schließlich die Bewertung selbst durchgeführt.
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