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2 Zusammenfassung Studymag Konstitutive Entscheidungen (Woche 3,4,5)Woche 3
S. 10 bis 25 (Entscheidungstheorie und Standort)
Lernziele:
▪ grundsätzlich die Struktur von Entscheidungssituationen erfassen können
▪ Entscheidungen über Standorte und Rechtsformen nachvollziehen können
▪ Organisationsformen für Unternehmen unterscheiden sowie ▪ Möglichkeiten der Kooperation von Unternehmen
einordnen können
S. 10 ENTSCHEIDUNGSTHEORETISCHE GRUNDLAGEN
Definition Entscheidungen
Entscheidung = das bewusste, rationale Treffen einer Wahl zwischen mindestens zwei Alternativen, wobei auch eine
sogenannte Unterlassungsalternative als solche gelten darf.
Entscheidungen in Unternehmen sollten immer zielgerichtet sein. Wird die Auswahl zwischen Alternativen durch
andere bestimmt oder intuitiv bzw. gewohnheitsmäßig getroffen, handelt es sich nicht um eine bewusste
Entscheidung im Sinne der nachfolgenden Ausführungen.
Das Grundmodell der Entscheidungstheorie versucht – unabhängig von situativen Besonderheiten des
Entscheidungsproblems –, alle Entscheidungstatbestände auf eine gemeinsame Grundstruktur zu reduzieren.
Dabei ergeben sich grundsätzlich 3 Informationskategorien, die in ein Entscheidungsmodell einfließen:
▪ Informationen über angestrebte Zustände und deren Wichtigkeit, aus denen sich die operationalen Ziele und
Präferenzen ergeben (Entscheidungsregeln)
▪ Informationen über das Entscheidungsfeld, bestehend aus dem Aktionsraum (Handlungsalternativen), den
Ressourcen (Beschränkungen) und den Konsequenzen der Aktionen hinsichtlich ihrer Zielerreichung
▪ Informationen über die Lösungsmethoden
Die Entscheidungstheorie dient der Erklärung, wie in der Realität Entscheidungen zustande kommen, und hilft
dabei, die richtigen Entscheidungen zu treffen.
Unterscheidung zwischen: normativer (oder präskriptiver) und deskriptiver (Realität beschreibende)
Entscheidungstheorie.
Unternehmensentscheidungen werden häufig nicht von einem Individuum allein getroffen werden, sondern es sind
mehrere Entscheider daran beteiligt.
Die jeweilige Entscheidungssituation in einem Unternehmen lässt sich darüber hinaus noch nach einer Vielzahl von
Kriterien differenzieren:
▪ Häufung gleicher Entscheidungssituationen. Je regelmäßiger das gleiche Entscheidungsproblem auftaucht, desto
eher wird eine allgemeine Regelung für den Entscheidungsprozess angestrebt.
▪ Ob eine Entscheidung rational und zielführend getroffen werden kann, hängt zudem sehr wesentlich von der
Strukturiertheit des Entscheidungsproblems ab.
▪ Die zeitliche Reichweite einer Entscheidung umschreibt die Dauer der bindenden Wirkung einer getroffenen
Entscheidung. Strategische und konstitutive Entscheidungen haben hier naturgemäß eine längerfristige Bedeutung.
Ebenso haben konstitutive Entscheidungen eine stärkere Bedeutung für den betrieblichen Umsatzprozess als
Routineentscheidungen. (konstitutiv = bestimmend, elementar, fundamental)
Bei der Auswahl geeigneter Ansätze zur Entscheidung bzw. von Entscheidungsmodellen ist es wichtig, ob und wie die
Unsicherheit über zukünftige Zustände eingebunden wird. Hier sind grob 3 Situationen zu differenzieren:
▪ Eine Entscheidung unter Sicherheit geht vereinfachend davon aus, dass alle Auswirkungen der
Handlungsalternativen fest vorhersehbar sind, dass also keine zufälligen Abweichungen der Ergebnisse möglich
sind.
▪ Bei Unsicherheit, auch häufig als Ungewissheit beschrieben, spielt der Zufall eine Rolle. Nur lassen sich keine
konkreten Wahrscheinlichkeiten bezüglich des Eintritts bestimmter Umweltzustände und damit der Ergebnisse
einzelner Handlungsalternativen bestimmen.
▪ Vom Risiko wird hingegen gesprochen, wenn konkrete Eintrittswahrscheinlichkeiten benannt werden können.
,Schließlich muss bei der Entscheidung nicht nur ein Ziel berücksichtigt werden, sondern es können auch mehrere
Ziele gleichzeitig verfolgt werden.
Entscheidungstypen
NORMATIVE ENTSCHEIDUNGSTHEORIE (S. 87 im Buch Wöhe)
MODELLE ZUR ENTWICKLUNG VON ENTSCHEIDUNGSREGELN
Normative Entscheidungstheorie: Hier steht das Formulieren von Entscheidungsregeln im Mittelpunkt.
Entscheidungsprobleme werden dazu strukturiert und durch Modelle abgebildet. Daraus werden logische
Entscheidungskriterien abgeleitet. Leitfrage ist hier: Wie sollte entschieden werden? Um Verfahren für eine
rationale Entscheidungsfindung zu entwickeln, werden Prämissen/Modellvoraussetzungen formuliert. Wenn diese
erfüllt sind = gut strukturierte Entscheidungsprobleme, wodurch das Treffen rationaler Entscheidungen vereinfacht
wird. Bei gut strukturierten Entscheidungsproblemen gilt:
▪ Alle zur Lösung erforderlichen Informationen liegen vor,
▪ das Problem lässt sich in einem quantitativen Modell abbilden und
▪ ein geeigneter Lösungsalgorithmus ist bekannt. Schlecht strukturiert sind Probleme in den Fällen, in denen
mindestens eine dieser Forderungen nicht erfüllt ist. Die normative Entscheidungstheorie geht von gut strukturierten
Entscheidungssituationen und dem sogenannten Axiom der Rationalität aus. Hierzu entwickelt sie für
unterschiedliche idealtypische Problemsituationen Lösungsverfahren/Entscheidungsmethoden, wodurch das
Entscheidungsverhalten im Unternehmen verbessert werden soll.
Anhand des Sicherheitsgrades bezüglich der Umweltzustände lässt sich modellhaft eine Vielzahl von
Entscheidungsregeln formulieren.
Entscheidungsregeln nach Informationssicherheit über Umweltzustände
,1.1.1 EINFACHE ENTSCHEIDUNGSVERFAHREN UNTER SICHERHEIT
Die Entscheidungssituation unter Sicherheit = für den Entscheidungsträger keine Zweifel darüber gibt, welche
Umweltzustände eintreten werden. Anhand zu bestimmender Kriterien soll hier nun eine Auswahl bezüglich der
möglichen Handlungsalternativen getroffen werden. Die hier heranzuziehenden Kriterien können als Zielsetzungen
aufgefasst werden. Über den jeweiligen Grad der Zielerreichung erfolgt eine Bewertung der Alternativen.
STUFENLEITERVERFAHREN
Liegt eine große Anzahl von Handlungsalternativen vor und handelt es sich um ein schlecht strukturiertes
Entscheidungsproblem, so empfiehlt sich das sehr schnell umsetzbare und kostengünstige Stufenleiterverfahren, um
die Zahl der Handlungsalternativen zu verringern. Auf der letzten Stufe erfolgt dann z. B. mit einer Nutzwertanalyse
eine finale Entscheidung.
Die jeweiligen Cut-off-Kriterien ermöglichen dabei eine kostengünstige Grobauswahl und Eliminierung offensichtlich
nicht lohnenswerter Alternativen. Diese Auswahlkriterien werden somit nacheinander im Auswahlprozess
verwendet und haben den Charakter von Ausschlusskriterien, deren Nicht-Erfüllung zum Ausschluss der Alternative
führt.
PROFILVERGLEICH
Werden mehrere Kriterien, die keine ausschließende Wirkung besitzen, gleichzeitig in die Beurteilung einbezogen, so
kann dies in Form eines Profilvergleichs geschehen. Diese Vorgehensweise legt eine visuelle Bewertung und
Entscheidung bei der Auswahl einer geeigneten Alternative nahe.
, Sofern eine Alternative die anderen Handlungsalternativen in (nahezu) allen Kriterien dominiert, ist die Entscheidung
mittels eines solchen Profilvergleichs leicht abzulesen. Sollten die Beurteilungen jedoch sehr unterschiedlich
ausfallen – ist also die Alternative bei einigen Kriterien überlegen, bei anderen jedoch deutlich unterlegen –, so führt
dieses Verfahren nicht so einfach zu einer finalen Entscheidung.
NUTZENWERTANALYSE
In Situationen, in denen eine Vielzahl von Kriterien und damit auch Zielen zu berücksichtigen ist, liegt es nahe, diese
Komplexität durch eine funktionale Zusammenfassung zu reduzieren. Die Transformationen mehrdimensionaler
Ergebnismatrizen in eindimensionale Zielfunktionen zur Entscheidungsfindung werden unter dem Begriff der
Nutzwertanalyse zusammengefasst. Dazu müssen die Maßskalen für alle Kriterien vereinheitlicht werden; die
resultierende Zielfunktion wird als Nutzen in Form einer Wertgröße (Scoring) interpretiert. Der Nutzen wird
typischerweise maximiert.
Die Nutzwertanalyse im sogenannten Scoring-Modell (Punktbewertungsverfahren) löst das anstehende
Bewertungsproblem schrittweise, indem zunächst der Teilnutzen jeder Handlungsalternative in Bezug auf jedes
einzelne Ziel ermittelt und anschließend der Gesamtnutzen durch Aggregation der Teilnutzen festgestellt wird.
Hierzu bietet sich folgende Vorgehensweise an:
▪ Festlegung der Ziel- oder Entscheidungskriterien: Sämtliche für die Entscheidung relevanten Kriterien müssen dabei
berücksichtigt werden;
▪ Festlegung der Gewichte jedes Kriteriums: Relative Bedeutung der Kriterien für die Gesamtbeurteilung, häufig
durch subjektive Einschätzungen bestimmt. Hier werden z. B. für jedes Teilziel Gewichtungsfaktoren als Vielfaches
eines als Standard bestimmten Teilziels oder das Gewicht der einzelnen Kriterien anteilig am Gesamtnutzen
festgelegt, sodass sich die Gewichtungsfaktoren insgesamt zu 1 bzw. zu 100 % addieren. Die Festlegung dieser
Gewichtungsfaktoren entspringt der subjektiven Wertvorstellung des Entscheidungsträgers bzw. der beteiligten
Entscheider;
▪ Bewertung der Handlungsalternativen bezüglich jedes einzelnen Kriteriums: Beurteilung des Teilnutzens je
Alternative und Kriterium sowie Berechnung des Gesamtnutzenbeitrags, z. B. durch Multiplikation des
Teilnutzenwertes mit der Gewichtung des Kriteriums;
▪ Ermittlung des Gesamtnutzens jeder Alternative: Gemäß der unterstellten Aggregationsvorschrift, z. B. Summation
der Teilnutzen, wird jeder Handlungsalternative ein Nutzenwert zugeordnet;
▪ Beurteilung der Handlungsalternativen: Vergleich der Nutzenwerte untereinander (Rangordnung) sowie mit dem
Anspruchsniveau des Entscheidungsträgers; es wird dann jene Alternative gewählt, die den höchsten Nutzenwert
verspricht.
Das Ausgangsmodell unterstellt vereinfachend eine kardinale Messung der Nutzen (auch der Teilnutzen) sowie eine
Nutzenunabhängigkeit der Zielkriterien, was somit eine additive Verknüpfung erlaubt.
Vor allem die folgenden Aspekte sind bei der Nutzwertanalyse kritisch anzumerken:
Ungeachtet der Tatsache, dass es durchaus problematisch ist, derart unterschiedliche Zielkriterien auf ein
vergleichbares Maß (Nutzwert) hin zu bewerten, liegen hier sehr stark subjektiv geprägte Werturteile zugrunde.
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