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Zusammenfassung IU Studienskript Leitung sozialer Einrichtungen_DLBSOLSE01
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Wandel im Sozialwesen§ Vorteile
o Die Umsetzung der Unternehmensziele wird als gemeinsamer
Prozess verstanden, an dem Mitarbeiter und Führungskraft gleichermaßen mitwirken und nicht
mehr allein die Führungskraft.
§ Auflösung von Führungsklischees
§ Nachteile
o In den meist ehrenamtlichen Vorständen und Kontrollgremien sind noch immer fachfremde
Persönlichkeiten anzufinden, die selbst nicht über vergleichbare Leitungs- und
Verantwortungserfahrung aus eigener Praxis verfügen.
o Organisationsstrukturen immer noch nicht offen und unflexibel für innovatives Management.
§ Diese Form des Managements hat enormes Potential und bindet Mitarbeiter stärker in
die Partizipation ein.
o Die Anforderungen an Leitungskräfte steigen
1.1 Leitungsebenen in sozialen Einrichtungen
§ Die Aufgabenvielfalt von Leitungskräften im Sozialwesen ist groß und oft sehr uneindeutig.
o Leitungskraft als durchsetzungsstarker Entscheider
o Leitungskraft als Coach
o Leitungskraft als Fachexperte
§ Die Leitungsaufgaben sollten sich ableiten aus:
o Was man von Leitung erwartet
o Welche Vorstellung von guter Leitung in der Organisation existiert und sich in Erwartungen und
Anforderungen an Leitungspersonen niederschlägt.
§ Erwartungen sind wiederum unmittelbar mit dem Verständnis, dem Aufbau und der
Struktur der zu leitenden Organisation verbunden.
§ Mitunter kursieren innerhalb ein und derselben Organisation auch sehr
unterschiedliche, gar antagonistische Sichtweisen auf Erwartungen.
• In vielen Einrichtungen herrscht noch immer das traditionelle
Maschinendenken vor.
o Diese Denkweise betrachtet die Organisation als einen Apparat, eine
Maschine oder ein Herrschaftsinstrument, welches einfach nur korrekt
bedient werden muss.
o Diese Metapher geht auf das Organisationsverständnis von Max
Weber zurück.
§ Auch Bürokratieansatz genannt
§ Leitungskräfte senden in diesem Ansatz Steuerungsimpulse
wie Anordnungen, Anweisungen und Standards aus, und ihre
Leistung bemisst sich letztlich daran, ob sie „den Laden im
Griff“ haben.
o Gegenentwurf
§ Organisation als Organismus
• Hier wird von der Leitungskraft erwartet, dass sie sich
vornehmlich um den Rahmen für organisches
Wachstum zwischen den verschiedenen Individuen
und Gruppen kümmert.
,§ Im Sozialwesen setzt sich das Verständnis durch, dass Organisationen als sich selbst organisierende
Systeme behandelt werden müssen.
o Diese Organisationen sind:
§ Für ihre Umwelt bedeutsam
§ Bearbeiten komplexe Situationen und Bedarfe
§ Erhalten die für ihre Existenz erforderlichen Ressourcen
§ Entwickeln differenzierende Logiken und Eigenheiten, die im System steuernd wirken
und diese eine Organisation von anderen in ihrer Umwelt unterscheidbar machen.
o Problem für die Leitungskräfte:
§ Einerseits beabsichtigt „Leitung“ eine Steuerung in einem logisch konstruierten System
durch Sichtweisen, Routinen etc. welches sich selbst organisiert.
• System ist selbstreferenziell
§ Andererseits wirken alle Menschen, die in der Organisation handeln auf sich selbst.
• Selbstreferenziellen Organisationen sind durch komplexe Eigendynamiken
geprägt, welche die Leitungskraft berücksichtigen muss.
o Leitungspersonen müssen auf diese komplexe Eigendynamik gezielt
Einfluss nehmen.
§ Leitungskraft muss hierfür über eine reflexives
Steuerungsverständnis verfügen und sind somit ein
bedeutendes Element im System.
• Beispiel:
o Macht die Leitungskraft Fehler, muss sie dies
offen zugeben, machen andere Fehler muss
die Leistungskraft die Frage stellen, wie sie
die anderen wieder erfolgreich machen
kann.
o Falsches Führungsverständnis
§ Die Erwartung an Führungskräfte, „ein Macher“ zu sein ist genauso unangemessen wie
davon auszugehen, dass Führungskräfte durch Empathie und Charisma zum
Leitungserfolg gelangen.
• Es existieren immer noch falsche Ansichten von Führung z.B. durch Vokabeln
wie das Wort Leadership.
o Warum braucht es Leitung, wenn das System sich von selbst reguliert?
§ Leitung ist ein Spannungsfeld aus Entscheiden, Gestalten, Reflektieren und Verbinden –
nach innen wie nach außen.
• Leitungskräfte sind dafür verantwortlich, dass Aufgaben regelmäßig und
korrekt ausgeführt werden.
• Leitungskräfte sind dafür verantwortlich, personelle Voraussetzungen zur
Erfüllung der Aufgaben zu schaffen.
o Arbeitsteilung, Kooperation und Motivation
• Leitungskräfte müssen die Reflexionsfähigkeit ihrer Organisationsmitglieder
fördern. Da zum Durchführen einer guten Selbstreflexion eine Distanz zu den
Dingen (Abläufe, Verhaltensweisen usw.) nötig ist, muss sie einen gewissen
Abstand zum operativen Alltag bewahren.
,o Leitungsebenen:
§ Personenbezogenen Leitungsaktivitäten
• Adressieren direkt die einzelnen Organisationsmitglieder
• Personenbezogene Leitung führt dazu, dass Mitarbeiter in ihren
Verhaltensweisen und Einstellungen beeinflusst werden.
o Wird möglich, durch die Gestaltung von:
§ Arbeitsanweisungen
§ Anleitung
§ Kontrolle
• Personenbezogene Leitungsaktivitäten sind zeitaufwendig mit Kontrolle,
negativem Feedback oder gar Sanktionen verbunden, welche Mitarbeiter in
ihrer Eigenorganisation hemmen.
• Auf personenbezogene Leitung kann nicht verzichtet werden, auch wenn sie
das Arbeitsklima verbessern würde, da die Gefahr der Fehlinterpretation der
organisationalen Strukturen zu groß ist.
§ Strukturbezogenen Leitungsaktivitäten
• Zielen darauf ab, organisationale Strukturen zu schaffen, dass die
Führungskraft zu selbstorganisiertem Arbeiten, Handeln und Entscheiden
befähigt wird.
o Wird möglich, durch die Gestaltung von:
§ Regeln
§ Routinen
§ Absprachen
• Werden häufig in Unternehmensleitbildern, Konzepten oder
Qualitätsstandards dargestellt.
• Strukturbezogenen Leitungsaktivitäten beeinflussen das Verhalten der
Mitarbeiter im Sinne der Leitung positiv.
o Somit können personenbezogene Leitungsaktivitäten durch die
Führungskraft verringert werden
• Organisationale Strukturen müssen regelmäßig überprüft und angepasst
werden.
o Genau diese Reflexion obliegt jedoch einer Autorität, die dann für alle
bindend festlegt, wie die organisationalen Strukturen zu nutzen sind,
ausgelegt werden und eingehalten werden müssen.
• Mehrt sich der Bedarf an personenbezogener Intervention in einem
bestimmten Punkt oder einer bestimmten Sache, so deutet dies darauf hin,
dass:
o Der Sinn der organisationalen Strukturen von den Mitarbeitern nicht
richtig verstanden wurde.
o Die Mitarbeiter nicht über die Kapazitäten verfügen, den strukturellen
Anforderungen gerecht zu werden.
o Die Mitarbeiter nicht motiviert sind, die Struktur zu befolgen
§ Die Leitungskraft muss beide Leitungsebenen gleichermaßen sowie gleichwertig nutzen
und berücksichtigen.
• = Schwieriges Anforderungsmerkmal
o Ausbalancieren, Reflektieren und Aushalten von Spannungsfeldern
und Widersprüchen
§ Spannungsfelder in der sozialen Arbeit entstehen:
• Zwischen der personenbezogenen und der
strukturbezogenen Leitungsrolle
• Zwischen der sachlichen Leistung bzw. der
Leistungserbringung der Organisation und der
Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter
, • Zwischen der Einhaltung von Strukturen und
Abläufen und der individuellen Arbeitsgestaltung
sowie der Befriedigung individueller Bedürfnisse
• Zwischen dem Vertrauen in die Mitarbeiter, deren
Leistungsbereitschaft und Kompetenzen auf der
einen sowie deren Beobachtung und Kontrolle auf
der anderen Seite
• Zwischen den transaktionalen und den
transformationalen Leitungsmustern.
o Transaktionale Leitungsmuster beschreiben
Leitungsaktivitäten, welche die individuellen
Nutzenerwartungen der Organisation
fokussieren.
o Leitungsaktivitäten, die eher den Sinngehalt
der Arbeit adressieren, sind
transformational.
o Leitungskraft muss eine Balance finden, um mit den Spannungsfeldern
umzugehen.
§ Balance muss sich von Zeit zu Zeit verändern und ist in jeder
Organisation und Situation anders.
§ Hierfür müssen sich Leitungskräfte reflektieren und benötigen
Feedback von:
• Mitarbeitern
• Kollegen
• Coaches
• Entscheidungen müssen vorbereitet, abgewogen und letztlich getroffen
werden.
o Dabei ist es wichtig, dass komplexe Entscheidungen vereinfacht
betrachtet werden
§ Komplexitätsreduzierung
o Dabei ist es wichtig den operativ tätigen den Entscheidungsdruck zu
nehmen.
o Entscheidungen müssen im Rahmen von Regeln, Ordnungen und
Absprachen getroffen werden
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