Titel: Integrale bedrijfsanalyse
Bedrijf: Randstad
Inleverdatum: 30-01-2015
Opdrachtgever: H. Schilstra
Onderwijsinstelling: Hogeschool Inholland Diemen
Klas en Opleiding: 1O, Business studies
Opsteller(s): Roy Karsies, 554761
John Bond, 551931
Mike Karregat, 558838
,Executive summary
Dit rapport bevat de resultaten van onze integrale bedrijfsanalyse die we gemaakt hebben over het
bedrijf Randstad NV. We hebben aan de hand van het Ashridge-model, een stakeholders-analyse, het
krachtenveld analyse en het 7S-model het profiel van Randstad geschetst.
Randstad NV is de afgelopen jaren niet meer weg te slaan uit het rijtje van de grootste HR-
dienstverleners ter wereld. Het bedrijf dat al sinds 1960 actief is in Nederland en opgezet is door
Frits Goldschmeding heeft circa 28.030 mensen in dienst en dagelijks zijn er 567.700 mensen via
Randstad aan het werk bij andere bedrijven. Randstad heeft als doel, zo veel mogelijk personen aan
het werkt te krijgen. Randstad draagt bij aan de doelstelling van de Sociale Dienst van gemeenten
door gebruik te maken van het bereik van haar database met vacatures en ervaring bij het matchen
op- en begeleiden van mensen naar werk. Het doel van Randstad is om kandidaten binnen 4 tot 8
weken aan werk te helpen. Dit kan gaan om een vaste baan, een parttime baan, maar ook om
tijdelijk werk. Het uitgangspunt van Randstad is altijd werk.
Randstad is actief in een sector met wereldwijd een enorm groeipotentieel. De activiteit van
Randstad spreid zich over ruim 90% van de totale HR-dienstenmarkt. Hierop heeft Randstad haar
strategie ontworpen om optimaal te profiteren van de structurele groei in de markten waarin zij
actief is. De strategie van Randstad bestaat uit een aantal essentiële bouwstenen en externe
groeidrijvers die in combinatie Randstad in staat stellen om te groeien in alle vijf de
dienstverleningen waarin Randstad actief is en om al haar strategische doelen te bereiken.
In de bedrijfsanalyse bestaat uit de fundamentele, de omzet- en winstanalyse, de
bedrijfstaklevenscyclus en de technische analyse. In de fundamentele analyse is te zien dat de
solvabiliteit van Randstad de laatste periode aan het stijgen is. Dit komt voornamelijk doordat
Randstad in de periode 2009 en 2013 meer aandelen heeft uitgegeven waardoor het eigen vermogen
is gestegen. Uit de current en de quick ratio is gebleken dat Randstad een gezonde onderneming is
en dus al haar kortlopende schulden kan afbetalen. De current en de quick ratio zijn over het
algemeen wel gedaald, maar zijn altijd boven de 1 gebleven, behalve in het jaar 2012 niet. Dat kwam
omdat Randstad toen veel meer kortlopende schulden had.
De rentabiliteit van Randstad is tot en met het jaar 2006 gestegen. Aangezien de economische crisis
in 2008 zijn intrede deed, is de daling van de rentabiliteit van het eigen- vreemd- en totaal vermogen
wel te verklaren. Door de economische crisis die in 2008 begon, is het bedrijfsresultaat negatief
geworden en dat kun je terugzien in de extreme daling van de rentabiliteit van het eigen- en vreemd
vermogen. Toch heeft er ook een stijging plaatsgevonden in 2008, namelijk de rentabiliteit van het
vreemd vermogen. Dit komt omdat er toen een zeer hoge interest moest worden betaald bovenop
de leningen.
Ook de beurskoers van Randstad is vergeleken met het jaar 2004 flink gestegen. De winst per
aandeel tot en met het jaar 2007 gestegen en daarna in 2008 drastisch gedaald. Na de intrede van de
crisis en de overname van Vedior in 2008, is het winstpercentage per aandeel weer toegenomen tot
het jaar 2011. Randstad is een financieel gezond bedrijf. Dit blijkt uit de Altman’s z-score.
Uit de omzet- en winstanalyse is gebleken dat Randstad haar meeste inkomsten uit Noord-Amerika
en uit de rest van Europa haalt. We hebben geconcludeerd dat in de jaren 2012 en 2013 er een
1
,omzetdaling heeft plaatsgevonden in Nederland, Frankrijk, Noord-Amerika en in de rest van de
wereld. Daarentegen zijn de bijdragen van de business units Duitsland en de rest van Europa
gegroeid. Ook hebben wij de verschillende business units geanalyseerd aan de hand van de
portfoliomatrix van de Boston Consulting Group (BCG). Hieruit is gebleken dat de meeste business
units van Randstad zich in de ‘star’ en ‘cashcow’ posities bevinden. De rest van Europa is de absolute
ster van de onderneming. De conclusies die wij hebben kunnen trekken is dat Randstad met de
positieve cashflow die ontstaat, moet investeren in de rest van Europa en Duitsland zodat zij hun
star-positie kunnen behouden.
Aan de hand van de bedrijfstaklevenscyclus zijn de ontwikkelingen van de bedrijfstakken per regio te
analyseren. We zijn erachter gekomen dat de markten van Duitsland en de rest van Europa nog
relatief in de kinderschoenen staan. Doordat de concurrentie intensiteit per business unit stevig kan
verschillen, zitten er redelijk grote verschillen tussen business units. Ook wanneer zij gelijk opgericht
zijn, bijvoorbeeld Frankrijk en Duitsland. Ook heeft de concurrentie ermee te maken. Doordat
Adecco, de grootste concurrent van Randstad, pas in 1996 is ontstaan heeft Randstad tot dat
moment de markt kunnen veroveren. De HR-dienstenmarkten van Nederland en Noord-Amerika
zitten in de volwassenheidsfase. Randstad moet met nieuwe diensten op de markt komen om niet in
de vervalfase te raken.
Onze forecast voorspelt dat de omzet naar schatting met bijna 18% zal toenemen. De nieuwe omzet
komt op een totaal van €19.490,92 miljoen. De externe kosten zijn laag, dit komt omdat Randstad
simpelweg weinig kostenposten heeft. De hoogste kostenpost is die van de personeelskosten, die
bedraagt maar liefst €15.051,00 miljoen. Dat komt neer op 77,22% van de totale omzet. Het
geschatte bedrijfsresultaat is €222.400,00 miljoen, dat is €143.100,00 miljoen minder dan het jaar
daarvoor. Dit komt door de hogere externe- en personeelskosten.
De SWOT-analyse vergelijkt de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen van Randstad in een
confrontatiemix. De grootste sterkte van Randstad is de flexibele en standvastige medewerkers. De
grootste zwakte is dat Randstad met de meeste business units al in de neergangsfase zit. De grootste
kansen voor Randstad liggen in de potentiële bedrijfssegmenten. Door nieuwe diensten aan te
bieden, verbreedt zij haar horizon om zo nog meer kandidaten te werven. Dit is ook meteen de beste
strategische optie voor Randstad. Niet iedereen is op de hoogte van alle diensten van Randstad. Dit
kunnen ze versterken en verbeteren door meer te gaan doen in andere bedrijfssegmenten. Hierdoor
wordt het draagvlak van Randstad groter, waardoor ze meer mensen bereiken.
2
, Inhoud
Executive summary ................................................................................................................................. 1
Inhoud ..................................................................................................................................................... 3
Inleiding ................................................................................................................................................... 6
1. Profiel van de onderneming 1.1 Inleiding .......................................................................................... 7
1.2 Ashridge mission model ................................................................................................................ 8
1.2.1 Doel ........................................................................................................................................ 8
1.2.2 Strategie ............................................................................................................................... 10
1.2.3 Waarden ............................................................................................................................... 12
1.2.4 Gedragsnormen .................................................................................................................... 13
1.3 Stakeholders analyse ................................................................................................................... 14
1.4 Krachtenveld analyse .................................................................................................................. 15
1.5 ESH-raamwerk ................................................................................................................................. 16
1.5.1 Strategie ............................................................................................................................... 16
1.5.2 Structuur ............................................................................................................................... 17
1.5.3 Management (stijl) ............................................................................................................... 17
1.5.4 Cultuur .................................................................................................................................. 17
1.5.5 Personeel .............................................................................................................................. 18
1.5.6 Systemen .............................................................................................................................. 18
1.5.7 Conclusie .............................................................................................................................. 18
2. Bedrijfsanalyse .................................................................................................................................. 19
2.1 Fundamentele analyse ................................................................................................................ 19
2.1.1 Solvabiliteit ........................................................................................................................... 19
2.1.2 Liquiditeit.............................................................................................................................. 20
2.1.3 Rentabiliteit .......................................................................................................................... 22
2.1.4 Activiteitskengetallen ........................................................................................................... 23
2.1.4.2 Omloopsnelheid van het totale vermogen ....................................................................... 24
2.1.4.3 Fixed Asset Turnover ......................................................................................................... 25
2.1.4.4 Werkzaam vermogen/vaste activa .................................................................................... 25
2.1.5 Werknemerskengetallen ...................................................................................................... 26
2.1.6 Omgevingsanalyse ................................................................................................................ 30
2.1.7 Dupont chart ........................................................................................................................ 32
2.1.8 Beleggingskengetallen .......................................................................................................... 34
3
Bedrijf: Randstad
Inleverdatum: 30-01-2015
Opdrachtgever: H. Schilstra
Onderwijsinstelling: Hogeschool Inholland Diemen
Klas en Opleiding: 1O, Business studies
Opsteller(s): Roy Karsies, 554761
John Bond, 551931
Mike Karregat, 558838
,Executive summary
Dit rapport bevat de resultaten van onze integrale bedrijfsanalyse die we gemaakt hebben over het
bedrijf Randstad NV. We hebben aan de hand van het Ashridge-model, een stakeholders-analyse, het
krachtenveld analyse en het 7S-model het profiel van Randstad geschetst.
Randstad NV is de afgelopen jaren niet meer weg te slaan uit het rijtje van de grootste HR-
dienstverleners ter wereld. Het bedrijf dat al sinds 1960 actief is in Nederland en opgezet is door
Frits Goldschmeding heeft circa 28.030 mensen in dienst en dagelijks zijn er 567.700 mensen via
Randstad aan het werk bij andere bedrijven. Randstad heeft als doel, zo veel mogelijk personen aan
het werkt te krijgen. Randstad draagt bij aan de doelstelling van de Sociale Dienst van gemeenten
door gebruik te maken van het bereik van haar database met vacatures en ervaring bij het matchen
op- en begeleiden van mensen naar werk. Het doel van Randstad is om kandidaten binnen 4 tot 8
weken aan werk te helpen. Dit kan gaan om een vaste baan, een parttime baan, maar ook om
tijdelijk werk. Het uitgangspunt van Randstad is altijd werk.
Randstad is actief in een sector met wereldwijd een enorm groeipotentieel. De activiteit van
Randstad spreid zich over ruim 90% van de totale HR-dienstenmarkt. Hierop heeft Randstad haar
strategie ontworpen om optimaal te profiteren van de structurele groei in de markten waarin zij
actief is. De strategie van Randstad bestaat uit een aantal essentiële bouwstenen en externe
groeidrijvers die in combinatie Randstad in staat stellen om te groeien in alle vijf de
dienstverleningen waarin Randstad actief is en om al haar strategische doelen te bereiken.
In de bedrijfsanalyse bestaat uit de fundamentele, de omzet- en winstanalyse, de
bedrijfstaklevenscyclus en de technische analyse. In de fundamentele analyse is te zien dat de
solvabiliteit van Randstad de laatste periode aan het stijgen is. Dit komt voornamelijk doordat
Randstad in de periode 2009 en 2013 meer aandelen heeft uitgegeven waardoor het eigen vermogen
is gestegen. Uit de current en de quick ratio is gebleken dat Randstad een gezonde onderneming is
en dus al haar kortlopende schulden kan afbetalen. De current en de quick ratio zijn over het
algemeen wel gedaald, maar zijn altijd boven de 1 gebleven, behalve in het jaar 2012 niet. Dat kwam
omdat Randstad toen veel meer kortlopende schulden had.
De rentabiliteit van Randstad is tot en met het jaar 2006 gestegen. Aangezien de economische crisis
in 2008 zijn intrede deed, is de daling van de rentabiliteit van het eigen- vreemd- en totaal vermogen
wel te verklaren. Door de economische crisis die in 2008 begon, is het bedrijfsresultaat negatief
geworden en dat kun je terugzien in de extreme daling van de rentabiliteit van het eigen- en vreemd
vermogen. Toch heeft er ook een stijging plaatsgevonden in 2008, namelijk de rentabiliteit van het
vreemd vermogen. Dit komt omdat er toen een zeer hoge interest moest worden betaald bovenop
de leningen.
Ook de beurskoers van Randstad is vergeleken met het jaar 2004 flink gestegen. De winst per
aandeel tot en met het jaar 2007 gestegen en daarna in 2008 drastisch gedaald. Na de intrede van de
crisis en de overname van Vedior in 2008, is het winstpercentage per aandeel weer toegenomen tot
het jaar 2011. Randstad is een financieel gezond bedrijf. Dit blijkt uit de Altman’s z-score.
Uit de omzet- en winstanalyse is gebleken dat Randstad haar meeste inkomsten uit Noord-Amerika
en uit de rest van Europa haalt. We hebben geconcludeerd dat in de jaren 2012 en 2013 er een
1
,omzetdaling heeft plaatsgevonden in Nederland, Frankrijk, Noord-Amerika en in de rest van de
wereld. Daarentegen zijn de bijdragen van de business units Duitsland en de rest van Europa
gegroeid. Ook hebben wij de verschillende business units geanalyseerd aan de hand van de
portfoliomatrix van de Boston Consulting Group (BCG). Hieruit is gebleken dat de meeste business
units van Randstad zich in de ‘star’ en ‘cashcow’ posities bevinden. De rest van Europa is de absolute
ster van de onderneming. De conclusies die wij hebben kunnen trekken is dat Randstad met de
positieve cashflow die ontstaat, moet investeren in de rest van Europa en Duitsland zodat zij hun
star-positie kunnen behouden.
Aan de hand van de bedrijfstaklevenscyclus zijn de ontwikkelingen van de bedrijfstakken per regio te
analyseren. We zijn erachter gekomen dat de markten van Duitsland en de rest van Europa nog
relatief in de kinderschoenen staan. Doordat de concurrentie intensiteit per business unit stevig kan
verschillen, zitten er redelijk grote verschillen tussen business units. Ook wanneer zij gelijk opgericht
zijn, bijvoorbeeld Frankrijk en Duitsland. Ook heeft de concurrentie ermee te maken. Doordat
Adecco, de grootste concurrent van Randstad, pas in 1996 is ontstaan heeft Randstad tot dat
moment de markt kunnen veroveren. De HR-dienstenmarkten van Nederland en Noord-Amerika
zitten in de volwassenheidsfase. Randstad moet met nieuwe diensten op de markt komen om niet in
de vervalfase te raken.
Onze forecast voorspelt dat de omzet naar schatting met bijna 18% zal toenemen. De nieuwe omzet
komt op een totaal van €19.490,92 miljoen. De externe kosten zijn laag, dit komt omdat Randstad
simpelweg weinig kostenposten heeft. De hoogste kostenpost is die van de personeelskosten, die
bedraagt maar liefst €15.051,00 miljoen. Dat komt neer op 77,22% van de totale omzet. Het
geschatte bedrijfsresultaat is €222.400,00 miljoen, dat is €143.100,00 miljoen minder dan het jaar
daarvoor. Dit komt door de hogere externe- en personeelskosten.
De SWOT-analyse vergelijkt de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen van Randstad in een
confrontatiemix. De grootste sterkte van Randstad is de flexibele en standvastige medewerkers. De
grootste zwakte is dat Randstad met de meeste business units al in de neergangsfase zit. De grootste
kansen voor Randstad liggen in de potentiële bedrijfssegmenten. Door nieuwe diensten aan te
bieden, verbreedt zij haar horizon om zo nog meer kandidaten te werven. Dit is ook meteen de beste
strategische optie voor Randstad. Niet iedereen is op de hoogte van alle diensten van Randstad. Dit
kunnen ze versterken en verbeteren door meer te gaan doen in andere bedrijfssegmenten. Hierdoor
wordt het draagvlak van Randstad groter, waardoor ze meer mensen bereiken.
2
, Inhoud
Executive summary ................................................................................................................................. 1
Inhoud ..................................................................................................................................................... 3
Inleiding ................................................................................................................................................... 6
1. Profiel van de onderneming 1.1 Inleiding .......................................................................................... 7
1.2 Ashridge mission model ................................................................................................................ 8
1.2.1 Doel ........................................................................................................................................ 8
1.2.2 Strategie ............................................................................................................................... 10
1.2.3 Waarden ............................................................................................................................... 12
1.2.4 Gedragsnormen .................................................................................................................... 13
1.3 Stakeholders analyse ................................................................................................................... 14
1.4 Krachtenveld analyse .................................................................................................................. 15
1.5 ESH-raamwerk ................................................................................................................................. 16
1.5.1 Strategie ............................................................................................................................... 16
1.5.2 Structuur ............................................................................................................................... 17
1.5.3 Management (stijl) ............................................................................................................... 17
1.5.4 Cultuur .................................................................................................................................. 17
1.5.5 Personeel .............................................................................................................................. 18
1.5.6 Systemen .............................................................................................................................. 18
1.5.7 Conclusie .............................................................................................................................. 18
2. Bedrijfsanalyse .................................................................................................................................. 19
2.1 Fundamentele analyse ................................................................................................................ 19
2.1.1 Solvabiliteit ........................................................................................................................... 19
2.1.2 Liquiditeit.............................................................................................................................. 20
2.1.3 Rentabiliteit .......................................................................................................................... 22
2.1.4 Activiteitskengetallen ........................................................................................................... 23
2.1.4.2 Omloopsnelheid van het totale vermogen ....................................................................... 24
2.1.4.3 Fixed Asset Turnover ......................................................................................................... 25
2.1.4.4 Werkzaam vermogen/vaste activa .................................................................................... 25
2.1.5 Werknemerskengetallen ...................................................................................................... 26
2.1.6 Omgevingsanalyse ................................................................................................................ 30
2.1.7 Dupont chart ........................................................................................................................ 32
2.1.8 Beleggingskengetallen .......................................................................................................... 34
3
