100% satisfaction guarantee Immediately available after payment Both online and in PDF No strings attached
logo-home
Previously searched by you
Previously searched by you
logo
Samenvatting Veranderkunde $3.20
Add to cart
Quickly navigate to
Preview
  2.  
  3. Hogeschool Van Amsterdam (HvA)
  4.  
  5. Veranderkunde

Summary

Samenvatting Veranderkunde
 408 views  1 purchase
  • Course
  • Veranderkunde
  • Institution
  • Hogeschool Van Amsterdam (HvA)

Samenvatting van 4 pagina's voor het vak Veranderkunde aan de HvA

Preview 3 out of 4  pages

Document information

  • September 8, 2014
  • 4
  • 2013/2014
  • Summary

Subjects

  • veranderkunde
  • 5 kleuren
  • minor hrm

Written for

  • Hogeschool van Amsterdam (HvA)
  • Human Resource Management
  • Veranderkunde
All documents for this subject (1)

Seller

avatar-seller
Angelavw

Reviews received

Content preview

Veranderkunde
Het woord ‘veranderen’ heeft betrekking op:
 Gewenste uitkomst beschrijven (doel, product, resultaat, effect). Wat klaar is, gerealiseerd
is of wat tot stand is gebracht;
 Het proces (plan van aanpak, werkwijze, weg, activiteiten). De overgang van de ene toestand
naar een andere.
De impliciete norm is dat veranderen bij voorkeur een rationeel, analytisch, top-down,
strategisch proces is.

Waarom veranderen:
 Aanpassen aan de omstandigheden;
 Saneren en schoonvegen;
 Terreinen en markten markeren;
 Mooie oplossingen realiseren;
 In de klem zitten;
 Opgaven tot stand brengen;
 Ruimte voor zelfexpressie zoeken;
 Het aangenaam willen hebben.

Wat maakt veranderen zo moeilijk:
 Managen en gemanaged worden: oerconflict, pocket veto.
 Losjes gekoppelde systemen: vuilnisbakbesluitvorming (allerlei oplossen worden bedacht die
ter zijde worden geschoven, omdat de erbij passende problemen niet direct zichtbaar zijn).
 Chaosdenken: dynamisch evenwicht.
 Sociopolitieke processen: actietheorie en macht, informele organisatie, economische
uitwisseling.
 Fixaties: gemene problemen, vergiftigende emoties.
We zien vaak alleen het topje (doelstellingen, structuur, procedures, bevoegdheden) van de ijsberg, maar
juist wat er onder water zit (machtspatronen, gevoelens, netwerken, status, roddels, ontevredenheid,
individuele belangen) is zo belangrijk.

Waarom is conceptuele helderheid gewenst bij veranderen?:
 De communicatie tussen mensen wordt makkelijker (aan dezelfde woorden geven
mensen verschillende betekenissen en concepten).
 Men denkt uit verschillende veronderstellingen/invalshoeken of paradigma’s als ze
praten over gewenste veranderingen of veranderaanpak.
 Je kunt door rekening te houden met de precieze situatie of inhoud een beter
veranderingsaanpak inzetten.
 Je kunt je eigen veronderstellingen onderkennen en daarmee je bewust worden van je
eigen competenties bij het sturen van veranderingen.

De bekendste veranderstrategieën (Bennis, Benne & Chin):
 Machtsdwang  vanuit een machtspositie doorgedrukt. Macht is nodig om gewenst gedrag af
te dwingen.
 Rationeel-empirisch  verandering wordt ingezet wanneer medewerkers overtuigd zijn van
nut en noodzaak.
 Normatief-reëducatief  worden tot veranderingen aangezet via leerbenaderingen en zelf
gegenereerde verbeteringsvoorstellen. (groendrukdenkers)
Boonstra voegt er nog een 4de aan toe. Ruilen of belonen (Mastenbroek, 1986) men maakt zelf een
kosten-batenanalyse en gaan na wat de verandering voor hen oplevert in positieve of negatieve
zin.

,Veel benaderingen lijken op bovenstaande:
 Marx: inzetten van expertise (blauwdrukdenkers), gebruiken van procedures, beïnvloeden
van cultuur(elementen), uitoefenen van macht.
 Van der Zee: de diffusiebenadering, directieve benadering (veel sturing,
blauwdrukdenkers), interactieve benadering, ontwikkelingsgerichte benadering.

Vier ideaaltypen van interventiebenaderingen (Huy):
 Commanding  directieve en dwingende acties;
 Enigineering  analyseren, begrijpen, herontwerpen;
 Teaching  overtuigingen, zingeving;
 Socializing  kwaliteit van sociale relaties verbeteren. (rooddrukdenkers)

Vier concurrerende ‘discourses on agency and change’ (Caldwall):
 Rationalist discourses  prioriteit aan centrale sturing, geplande aanpakken, strategische
doelen.
 Contexualist discourses  veel kleine stappen, maar planbaarheid blijft beperkt doordat veel
niet te voorspellen of beheersen valt.
 Dispersalist discourses  zelforganiserende processen in organisaties waarin mensen leren
organiseren en initiatief nemen in hun werk. (groendrukdenkers)
 Constructionalist disc. relatieren vergaand het idee dat mensen ‘aan het stuur zitten’ van
veranderingen.

De vijf gekleurde betekenissen van het woord veranderen. Mensen zullen veranderen, als je:
 Geeldruk  belangen bij elkaar brengt, ze kunt overhalen tot het innemen van standpunten,
win-winsituaties creëert, de voordelen kunt laten zien van bepaalde opvattingen, de neuzen kunt
richten van de mensen die er toe doen, ze in een onderhandelingsproces krijgt. Er is geen
helderheid, alles is dubbelzinnig. (machtsspel) interventie  coalitievorming, Ideaal 
mensen zien altijd overkoepelende belangen en streven collectieve effecten. Valkuil  ordinaire
machtsstrijd, een belangenstrijd die iedereen verliest.
 Blauwdruk  van tevoren een duidelijk doel formuleert, een goed stappenplan maakt, keuzes
baseert op inhoudelijke expertise, stappen goed monitort en bijstuurt, alles stabiel houdt en
beheerst, omgevingscomplexiteit reduceert. (rationeel proces) interventie  projectmatig
werken. Ideaal  alles is maakbaar en beheersbaar. Valkuil  onvoldoende rekening gehouden
met irrationele aspecten en ongeduldig.
 Rooddruk  ze op de juiste manier motiveert, gedrag van mensen veranderd, zoveel mogelijk
betrekken, mensen moeten zich prettig voelen en iets terugkrijgen (interventie belonen),
sfeer. (ruilexercitie). Ideaal  zoeken naar de juiste ‘fit tussen mensen en instrumenten. Valkuil
 doorslaan cab het harmoniemodel en nadruk voor zorgvuldigheid doorslaat in enorm
proceduregedoe.
 Groendruk  bewust maakt van nieuwe zienswijzen, motiveert om nieuwe dingen te zien/leren,
eigen leerdoelen laat opstellen, helpt groeien. (ontwikkelproces) interventie  gaming,
coaching. Ideaal lerende organisatie. Valkuil  in sommige situaties kunnen of willen mensen
niet leren.
 Witdruk  aansluit op de natuurlijke weg, ruimte biedt voor de eigen energie, eventuele
blokkades wegneemt, betekenis toevoegt aan de processen, symbolen & rituelen gebruikt.
(dynamiserend proces) interventie  open space, zelfsturend. Ideaal Spontane evolutie.
Valkuil  ideologiseren.
Wanneer je wilt evalueren of je veranderaanpak heeft gewerkt door het meten hiervan, kun
je dat alleen met de kleur blauw doen. Toch zien we alle kleuren als gelijkwaardig, omdat
elke kleur haar eigen criteria heeft.

Succescriteria per kleur:
 Geel  draagvlak is aanwezig, er is consensus, we hebben elkaar kunnen vinden, harde
uitspraken-een goede deal.
 Blauw  de output is gehaald, het plan is gevolgd, het is duidelijk en effectief, grip op de
materie, verantwoordelijkheden zijn helder.

,  Rood  is NIET te lezen in het stuk.
 Groen  mensen experimenteren en onderzoeken, vragen om feedback, deuren en
ramen staan open, mensen willen leren en reflecteren.
 Wit  mensen spelen in op nieuwe situaties, er is ondernemerschap, er zit leven in,
dingen hebben een heel andere betekenis dan voorheen.

Werkzame principes per kleur + waneer werkt :
 Geel  angst/dreiging, sense of urgency, de wil om te winnen.
 Blauw  ratio/feiten, sense of control, gaan voor het beste.
 Rood  alleen het woord AANDACHT is leesbaar.
 Groen  nieuwsgierigheid, sense of professionalism, het je eigen willen maken.
 Wit  energie, sense of humor, durf.

Wat willen we bereiken met de kleuren? De gedachte was dat er winst te boeken was door
veranderaars te helpen meer veranderkundige stromingen te onderkennen dan hun eigen
favoriete stroming, zonder die meteen weer te integreren. Daarnaast ook dat het belangrijk was
en is om serieus te nemen dat elk van die stromingen een eigen ambitie, instrumenten, eigen
communities etc. heeft. Een valkuil is dat we al snel doen alsof alle kleuren te mengen zijn en de
groepen dus niet echt van verschillende planeten komen. Organisaties kijken vaak naar welke
kleuren zij nodig hebben binnen het bedrijf.

The benefits of buying summaries with Stuvia:

Guaranteed quality through customer reviews

Guaranteed quality through customer reviews

Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.

Quick and easy check-out

Quick and easy check-out

You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.

Focus on what matters

Focus on what matters

Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!

Frequently asked questions

What do I get when I buy this document?

You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.

Satisfaction guarantee: how does it work?

Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.

Who am I buying these notes from?

Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller Angelavw. Stuvia facilitates payment to the seller.

Will I be stuck with a subscription?

No, you only buy these notes for $3.20. You're not tied to anything after your purchase.

Can Stuvia be trusted?

4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)

53068 documents were sold in the last 30 days

Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now

Start selling
$3.20  1x  sold
  • (0)
Add to cart
Added