Strategie samenvatting
Hoofdstuk 1 - Introductie
Geen een manier van handelen is strategisch gezien ‘de beste’, het hangt sterk af van de
strategische bril die je op zet
Manieren om verschillende theorieën te benaderen:
1) Tool-driven: theorie afzonderlijk van elkaar begrijpen en later, als het probleem zich
voordoet, deze theorieën gebruiken
2) Problem-driven: eerst het probleem begrijpen, de theorie die je kiest moet passen
bij het probleem
Verschillende soorten problemen:
1) Either/or problems
Puzzles = uitdagend probleem met maar
één beste manier om het op te lossen
Dilemma’s = vervelend probleem met twee
mogelijke oplossingen
2) Both/and problems
Trade-offs = veel mogelijke oplossingen,
geven allemaal een andere balans tussen
twee conflicterende gebieden
Paradoxes = situatie waar twee
ogenschijnlijke tegengestelde factoren
allebei goed lijken te zijn
Topic Paradox Perspective
Strategizing Logic vs Intuition Analytic reasoning vs Holistic
reasoning
Missioning and Profitability vs Responsibility Shareholder value vs stakeholder
visioning value
Business level Markets vs Resources Outside-in vs Inside-out
strategy
Corporate level Responsiveness vs Synergy Portfolio organization vs Integrated
strategy organization
Network level Competition vs Cooperation Discrete organization vs
strategy Embedded organization
Strategy formation Deliberateness vs Strategic planning vs Strategic
Emergence incrementalism
Strategic change Revolution vs Evolution Discontinuous renewal vs
Continuous renewal
Strategic innovation Exploitation vs Exploration Strategic improvement vs Radical
rejuvenation
Industry context Compliance vs Choice Industry dynamics vs Industry
leadership
Organizational Control vs Chaos Organizational leadership vs
context Organizational dynamics
International context Globalization vs Localization Global convergence vs
International diversity
Managen van strategie paradoxen:
1) Navigating = focus op één tegenstelling per keer
, 2) Parallel processing = de tegengestelde eisen van elkaar splitsen in afdelingen
(intern) of in een partnership (extern) en er dan tegelijk mee bezig. Ruimtelijke
scheiding (spatial separation)
3) Balancing = wissel elementen van de tegengestelde eisen af, dynamisch evenwicht
4) Juxtaposing = omgaan met tegengestelde eisen. Gelijktijdig verschillende eisen
managen op permanente basis, bijvoorbeeld
concurreren en samenwerken op hetzelfde moment,
soms zelfs met dezelfde organisatie
5) Resolving = hoger niveau van balans bereiken door
gebruik te maken van de balans
6) Embracing = spanning gebruiken als bron van
creativiteit en kansen
Verschillende levels strategie:
Network level
Corporate level
Business level
Functional level
Strategie content = gecombineerde beslissingen en keuzes die een bedrijf naar de
toekomst leiden
Strategie proces = de manier waarop strategieën tot stand komen
Strategie context = set omstandigheden waaronder de strategie-inhoud en het
strategieproces worden bepaald
Hoofdstuk 3 – Missioning & visioning
Missie = waar staat de organisatie. Het is als een soort drijvende kracht die de organisatie
de juiste kant op stuurt, principes. Identiteit / kompas van de organisatie en het zorgt voor
gedrag van organisatie
Visie = waar wil je in de toekomst staan
kaderen de inhoud van strategie
Functies missie:
Direction
Legitimization
Motivation (bepaalde cultuur waardoor medewerkers
gemotiveerd zijn om voor het bedrijf te werken)
4 elementen organisatiemissie:
1) Organisatiedoel
2) Organisatiefilosofie of overtuigingen
3) Organisatiewaarden
4) Bedrijfsdefinitie
4 componenten organisatie visie:
1) Verwachte context/omgevingskenmerken (PESTL analyse)
2) Verwachte industriële omgeving
3) Gewenste organisatiepositie voor de toekomst
4) Tijdshorizon
,Corporate governance = is er om het topmanagement te managen. Het is iedereen die een
soort controle heeft op wat er in de organisatie gebeurt
Functies corporate governance:
1) Vormende functie formulering missie/visie, implementering
2) Performance functie zorgen dat het uitgevoerd gaat worden, om toekomstig
presteren van de organisatie te verbeteren
3) Conformiteit functie gecontroleerd / gemonitord
Vorming corporate governance:
1) Board structuur (two-tier = scheiding van macht,
management board en supervisor board)
2) Board lidmaatschap
3) Board taken
Performance = wanneer het bedrijf met succes een
waardecreërende strategie formuleert en implementeert
Paradox profitability vs responsiveness
Profitability = om een aantrekkelijke investering te zijn, moet een onderneming een hoger
rendement op het eigen vermogen behalen dan bij een bank kan worden gerealiseerd.
Responsiveness = handelen in het belang van anderen, ook als er geen wettelijke
verplichting is.
Shareholder value perspective
Stakeholder value perspective
Stakeholder = groep of individu die een
organisatie in zijn doelen kan beïnvloeden
onderscheid tussen direct en indirect
betrokkenen
Managen van deze paradox:
Parallel processing
Balancing
Resolving
Wat de ‘beste’ organisatie is, hangt af van hoe je ertegenaan kijkt:
Minimalist (Friedmann) bedrijven hebben de grootste bijdrage aan de
maatschappij door winst te maximaliseren
Self interested beginnen met winstmaximalisatie, maar uiteindelijk ook anderen
helpen (goed doel, foundation)
Stakeholder management (Freeman) bedrijven die rekening houden met hun
stakeholders presteren beter dan diegenen die dat niet doen (algemeen geïntegreerd
in Europa)
Sociale contracten theorie bedrijven sluiten contracten met medewerkers
(bewust), omdat je verwacht dat er door deze contracten beter gepresteerd wordt
Stakeholder stewardship bedrijven zijn medeverantwoordelijk om
maatschappelijke problemen op te
lossen en moeten dus bijdragen aan
een betere maatschappij
Pyramide van CSR
, Hoe beter het op economisch vlak gaat met een bedrijf, hoe sneller maatschappelijk
verantwoord wordt ondernomen. Hier wordt echter ook het eerst op bezuinigd als het
slechter gaat
Hoofdstuk 2 – Strategizing
Strategie proces
Strategisch probleem = een reeks omstandigheden die een
heroverweging van de huidige gang van zaken vereist, hetzij om te
profiteren van kansen, hetzij om adequaat te reageren op
bedreigingen
Strategisch redeneerproces = zoeken naar manieren om
uitdagingen te definiëren en op te lossen
Cognitive activities – application level – mental reasoning
Cognitive maps – operating system level – mental models
Cognitive abilities – hardware level – mental faculties
Cognitief proces essentieel voor strategie
Cognitive maps
Vertegenwoordigingen in iemands hoofd van hoe de wereld werkt
In de loop van de tijd gevormd door opleiding, ervaring en interactie met anderen
Je onthoudt de dingen die het ‘dichtst’ bij je geheugen staan, dus schema’s die
bijvoorbeeld vaak voorbij komen. Sommige dingen nemen we niet op omdat we het
nut er niet van inzien
In hoeverre zijn we mogelijk om informatie op te slaan
Cognitive abilities
Limited information sensing ability mensen zijn fysiek niet in staat om overal, altijd,
alles op te merken
Limited information processing capacity mensen zijn niet in staat om alle data te
verwerken
Limited information storage capacity mensen hebben slechts een beperkte
mogelijkheid om informatie op te slaan
Cognitive activities
1) Identifying
2) Diagnosing
3) Conceiving
4) Realizing
Paradox Logic vs Intuition
Hoofdstuk 1 - Introductie
Geen een manier van handelen is strategisch gezien ‘de beste’, het hangt sterk af van de
strategische bril die je op zet
Manieren om verschillende theorieën te benaderen:
1) Tool-driven: theorie afzonderlijk van elkaar begrijpen en later, als het probleem zich
voordoet, deze theorieën gebruiken
2) Problem-driven: eerst het probleem begrijpen, de theorie die je kiest moet passen
bij het probleem
Verschillende soorten problemen:
1) Either/or problems
Puzzles = uitdagend probleem met maar
één beste manier om het op te lossen
Dilemma’s = vervelend probleem met twee
mogelijke oplossingen
2) Both/and problems
Trade-offs = veel mogelijke oplossingen,
geven allemaal een andere balans tussen
twee conflicterende gebieden
Paradoxes = situatie waar twee
ogenschijnlijke tegengestelde factoren
allebei goed lijken te zijn
Topic Paradox Perspective
Strategizing Logic vs Intuition Analytic reasoning vs Holistic
reasoning
Missioning and Profitability vs Responsibility Shareholder value vs stakeholder
visioning value
Business level Markets vs Resources Outside-in vs Inside-out
strategy
Corporate level Responsiveness vs Synergy Portfolio organization vs Integrated
strategy organization
Network level Competition vs Cooperation Discrete organization vs
strategy Embedded organization
Strategy formation Deliberateness vs Strategic planning vs Strategic
Emergence incrementalism
Strategic change Revolution vs Evolution Discontinuous renewal vs
Continuous renewal
Strategic innovation Exploitation vs Exploration Strategic improvement vs Radical
rejuvenation
Industry context Compliance vs Choice Industry dynamics vs Industry
leadership
Organizational Control vs Chaos Organizational leadership vs
context Organizational dynamics
International context Globalization vs Localization Global convergence vs
International diversity
Managen van strategie paradoxen:
1) Navigating = focus op één tegenstelling per keer
, 2) Parallel processing = de tegengestelde eisen van elkaar splitsen in afdelingen
(intern) of in een partnership (extern) en er dan tegelijk mee bezig. Ruimtelijke
scheiding (spatial separation)
3) Balancing = wissel elementen van de tegengestelde eisen af, dynamisch evenwicht
4) Juxtaposing = omgaan met tegengestelde eisen. Gelijktijdig verschillende eisen
managen op permanente basis, bijvoorbeeld
concurreren en samenwerken op hetzelfde moment,
soms zelfs met dezelfde organisatie
5) Resolving = hoger niveau van balans bereiken door
gebruik te maken van de balans
6) Embracing = spanning gebruiken als bron van
creativiteit en kansen
Verschillende levels strategie:
Network level
Corporate level
Business level
Functional level
Strategie content = gecombineerde beslissingen en keuzes die een bedrijf naar de
toekomst leiden
Strategie proces = de manier waarop strategieën tot stand komen
Strategie context = set omstandigheden waaronder de strategie-inhoud en het
strategieproces worden bepaald
Hoofdstuk 3 – Missioning & visioning
Missie = waar staat de organisatie. Het is als een soort drijvende kracht die de organisatie
de juiste kant op stuurt, principes. Identiteit / kompas van de organisatie en het zorgt voor
gedrag van organisatie
Visie = waar wil je in de toekomst staan
kaderen de inhoud van strategie
Functies missie:
Direction
Legitimization
Motivation (bepaalde cultuur waardoor medewerkers
gemotiveerd zijn om voor het bedrijf te werken)
4 elementen organisatiemissie:
1) Organisatiedoel
2) Organisatiefilosofie of overtuigingen
3) Organisatiewaarden
4) Bedrijfsdefinitie
4 componenten organisatie visie:
1) Verwachte context/omgevingskenmerken (PESTL analyse)
2) Verwachte industriële omgeving
3) Gewenste organisatiepositie voor de toekomst
4) Tijdshorizon
,Corporate governance = is er om het topmanagement te managen. Het is iedereen die een
soort controle heeft op wat er in de organisatie gebeurt
Functies corporate governance:
1) Vormende functie formulering missie/visie, implementering
2) Performance functie zorgen dat het uitgevoerd gaat worden, om toekomstig
presteren van de organisatie te verbeteren
3) Conformiteit functie gecontroleerd / gemonitord
Vorming corporate governance:
1) Board structuur (two-tier = scheiding van macht,
management board en supervisor board)
2) Board lidmaatschap
3) Board taken
Performance = wanneer het bedrijf met succes een
waardecreërende strategie formuleert en implementeert
Paradox profitability vs responsiveness
Profitability = om een aantrekkelijke investering te zijn, moet een onderneming een hoger
rendement op het eigen vermogen behalen dan bij een bank kan worden gerealiseerd.
Responsiveness = handelen in het belang van anderen, ook als er geen wettelijke
verplichting is.
Shareholder value perspective
Stakeholder value perspective
Stakeholder = groep of individu die een
organisatie in zijn doelen kan beïnvloeden
onderscheid tussen direct en indirect
betrokkenen
Managen van deze paradox:
Parallel processing
Balancing
Resolving
Wat de ‘beste’ organisatie is, hangt af van hoe je ertegenaan kijkt:
Minimalist (Friedmann) bedrijven hebben de grootste bijdrage aan de
maatschappij door winst te maximaliseren
Self interested beginnen met winstmaximalisatie, maar uiteindelijk ook anderen
helpen (goed doel, foundation)
Stakeholder management (Freeman) bedrijven die rekening houden met hun
stakeholders presteren beter dan diegenen die dat niet doen (algemeen geïntegreerd
in Europa)
Sociale contracten theorie bedrijven sluiten contracten met medewerkers
(bewust), omdat je verwacht dat er door deze contracten beter gepresteerd wordt
Stakeholder stewardship bedrijven zijn medeverantwoordelijk om
maatschappelijke problemen op te
lossen en moeten dus bijdragen aan
een betere maatschappij
Pyramide van CSR
, Hoe beter het op economisch vlak gaat met een bedrijf, hoe sneller maatschappelijk
verantwoord wordt ondernomen. Hier wordt echter ook het eerst op bezuinigd als het
slechter gaat
Hoofdstuk 2 – Strategizing
Strategie proces
Strategisch probleem = een reeks omstandigheden die een
heroverweging van de huidige gang van zaken vereist, hetzij om te
profiteren van kansen, hetzij om adequaat te reageren op
bedreigingen
Strategisch redeneerproces = zoeken naar manieren om
uitdagingen te definiëren en op te lossen
Cognitive activities – application level – mental reasoning
Cognitive maps – operating system level – mental models
Cognitive abilities – hardware level – mental faculties
Cognitief proces essentieel voor strategie
Cognitive maps
Vertegenwoordigingen in iemands hoofd van hoe de wereld werkt
In de loop van de tijd gevormd door opleiding, ervaring en interactie met anderen
Je onthoudt de dingen die het ‘dichtst’ bij je geheugen staan, dus schema’s die
bijvoorbeeld vaak voorbij komen. Sommige dingen nemen we niet op omdat we het
nut er niet van inzien
In hoeverre zijn we mogelijk om informatie op te slaan
Cognitive abilities
Limited information sensing ability mensen zijn fysiek niet in staat om overal, altijd,
alles op te merken
Limited information processing capacity mensen zijn niet in staat om alle data te
verwerken
Limited information storage capacity mensen hebben slechts een beperkte
mogelijkheid om informatie op te slaan
Cognitive activities
1) Identifying
2) Diagnosing
3) Conceiving
4) Realizing
Paradox Logic vs Intuition
