Summary
Samenvatting Interne Communicatie Reijnders Hoofdstuk 1 t/m 3 met samenvatting powerpoints
- Course
- Institution
- Book
Hoofdstuk 1 t/m 3 van Interne Communicatie van Reijnders + uitwerking powerpoints
[Show more]
Connected book
Book Title:
Author(s):
- Edition:
- ISBN:
- Edition:
Seller
Followyuchuan
Content preview
Hoofdstuk 1dinsdag 9 februari 2021 12:57
Context van interne communicatie
1.1 Een organisatie: wat is dat eigenlijk?
1.1.1 Verschillende soorten organisaties
Organisatie = doelrealiserende samenwerkingsverbanden tussen mensen. Het is niet meer dan een
afspraak hoe het samenwerkingsverband georganiseerd is.
Die afspraak voor de gekozen vorm wordt soms herzien; reorganisatie.
1.1.3 De organisatie en haar omgeving
Organisaties zitten in een netwerk met andere organisaties; ze hebben elkaar nodig om voort te
bestaan. Het in kaart brengen van deze netwerken heet actorenanalyse. Dit is analyse naar alle
externe factoren die invloed hebben op jouw bedrijf.
1.2 Wat gebeurt er nou werkelijk in een organisatie?
Je kunt op vele manieren naar organisaties kijken. Eigenlijk is elke manier waarop je kijkt te
vergelijken met een andere bril. In deze paragraaf worden twee manieren besproken waarop je naar
een organisatie kunt kijken;
1. De zichtbare en de onzichtbare organisatie
2. Het partijenmodel en het systeemmodel
1.2.1 De eerste bril: de zichtbare en de onzichtbare organisatie
Organogram = de verdeling van functies ten opzichte van elkaar en hun onderliggende hiërarchische
verhouding.
Expliciete organisatie Impliciete organisatie
Een organigram met functies Rollen die mensen vervullen en relaties die ze
hebben
Rationaliteit Irrationaliteit, emoties, gevoelens
Procedures, bevoegdheden Ongeschreven regels, ondergrondse patronen,
persoonlijke verhoudingen
Macht (op grond van positie) Invloed en invloedsbesef
Beheersmatig plannen Fexibel ontwikkelen
Inhoud en taak Bedoeling/betrekking, expresie en appèl op de
ander
Gelijk hebben Gelijk krijgen
De knikkers Het spel, het politiek gedrag
Huisstijl, aankleding en inrichting, gedragscode Zo zijn manieren, de stijl van het huis
Formele communicatie; bijeenkomsten, Informele communicatie; wandelgroepen,
Interne Communicatie Pagina 1
,Formele communicatie; bijeenkomsten, Informele communicatie; wandelgroepen,
vergaderingen, communicatiemiddelen geruchten, koffieautomaatgesprekken
1.2.2 De tweede bril: het partijen- en systeemmodel
Partijmodel = dit model ziet organisaties als een verzameling onderdelen (teams of afdelingen:
partijen genoemd). Die partijen hebben een eigen belang dat ze nastreven. Dat belang is waar hun
afdeling voor staat, wat hun afdeling wil realiseren. Feitelijk is het partijen model een model van
onderlinge competitie.
Systeemmodel = dit model ziet een organisatie als een vrij duurzaam samenstel van afdelingen. Er is
sprake van een gemeenschappelijke ideologie die de afdelingen bindt. Dit model is gericht op
harmonie, verbinding, 'de boel bij elkaar houden'.
Partijenmodel Systeemmodel
Wat is de voornaamste Deelgroeperingen met eigen Organisatie als geheel
eenheidanalyse? belangen
Hoe duurzaam wordt een Labiel verband, hooguit een Stabiel verband dat zichzelf in
organisatie geacht te zijn? 'belangengemeenschap', een stand wil houden.
coalitie
Welke drijfkrachten worden Dwang- en lokmiddelen Norm- en
benadrukt? saamhorigheidsbesef
Van welk mensbeeld gaat Een koel, berekend, op eigen belang Een sociaal persoon, gericht
men uit? gericht persoon op het organisatiebelang
Wat is de gevoelstoon van de Cynisch-realistisch Idealistisch
analyse?
Het is ook mogelijk om beide brillen tegelijkertijd op te zetten; 'partijen-in-een-systeemmodel'. Dan
is er sprake van een dynamisch evenwicht.
Het partijmodel kan worden versterkt door methoden als;
- Instellen van teams met eigen klanten en producten, verantwoordelijk voor hun eigen
resultaat.
- Feedback geven op de resultaten per afdeling.
- Duidelijke afdelingsdoelstellingen.
Het systeemmodel kan versterkt worden door methoden als;
- Het scheppen van gemeenschappelijke faciliteiten (ontmoetingsplekken)
- Een vangnet voor tegenslagen
- Een gezamenlijke huisstijl
- Een duidelijk bedrijfsbeleid
1.2.3 Politiek gedrag
Als er gekeken wordt vanuit het partijenmodel dan lijkt een organisatie op een soort arena, waarin
partijen de strijd aangaan om hun eigen belangen te realiseren.
Politiek gedrag kan gericht zijn op het eigen belang van de medewerker (bijv. om promotiekans te
vergroten). Dit noemen we persoonlijk politiek gedrag, omdat het 'slechts' de persoon dient.
Daartegenover staat het politieke gedrag ten opzichte van de organisatie (of het team) als geheel.
Dit noemen we bedrijfspolitiek gedrag.
Er zijn vier strategieën waarmee mensen proberen de verandering in de door hen gewenste richting
te beïnvloeden:
- Terugveren = de organisatie lijkt eerst te veranderen en iedereen lijkt mee te doen. Maar als
het project voorbij is, 'veert' de situatie terug.
- Smoren = je wilt best veranderen, maar je wordt beoordeeld op je gewone werk. Dus je
Interne Communicatie Pagina 2
, - Smoren = je wilt best veranderen, maar je wordt beoordeeld op je gewone werk. Dus je
probeert het nieuwe slechts gedeeltelijk in te passen in je bestaande werk.
- Calculeren = in taal spreken mensen zich uit vóór de verandering, maar men denkt er
ondertussen iets anders over. In verschillende omgevingen kunnen mensen dan verschillende
verhalen vertellen. In de ene context praten ze enthousiast over verandering, aan de andere
kant zijn ze kritisch.
- Afketsen = soms vindt een verandering gewoonweg geen aansluiting bij de organisatie. Het
"landt" niet of gaat ver over de hoofden van mensen heen. Ze ketst als het ware af.
1.2.4 Verborgen regels
Verborgen regels zijn onbewuste drijfveren in het handelen van mensen. Ze hebben een functionele
en disfunctionele kant.
- Functionele kant is dat ze zorgen voor stabiliteit en voorspelbaarheid in onze relaties. Ze
voorkomen dat we elke dag weer opnieuw afspraken moeten maken over hoe we met elkaar
samen werken en leven.
- Disfunctionele kant is dat ze onze gedragsvrijheid inperken. Ze kunnen ons misschien
belemmeren helemaal onszelf te zijn, of om eerlijk te zeggen wat we van iets vinden.
Gewoontepatronen = ongeschreven regels over wat wel en niet mag in de omgang met elkaar en
wat wel en niet over deze omgang mag worden gezegd.
Verborgen regels zijn te achterhalen door interviews te houden met medewerkers en
leidinggevenden. Een tweede manier is door te weten te komen hoe formele regels tot stand zijn
gekomen. Dat kun je te weten komen door dit te vragen bij bijvoorbeeld Personeelszaken/HRM of
bij leidinggevenden die al lang in de organisatie werken.
1.2.5 Het ondertussen
Als je probeert iets te veranderen in een organisatie dan richt je je aandacht daarop. Je denkt na
over hoe je dat aanpakt, wie erbij betrokken zijn, wat erbij komt kijken, etc. Dit noemen we
verandermanagement. Ondertussen gebeurt er in de organisatie ook veel dingen wat misschien niet
in jouw blikveld valt. Dit heeft wel invloed op wat jij aan het doen bent of gaat doen. Door het een te
zien, zien we het ander niet of minder.
1.3 De veranderende organisatie
Er zijn grote verschillen in de aanpak, inrichting en besturing van veranderingsprocessen. Boonstra
heeft dit ingedeeld in twee categorieën:
- Ontwerpbenadering = gebaseerd op organisatiekundige inzichten hoe een organisatie
functioneert en zou moeten functioneren.
- Ontwikkelbenadering = sluit meer aan bij veranderkundige inzichten over de vormgeving van
veranderingsprocessen en het gedrag van mensen in organisaties.
1.3.1 De ontwerpbenadering
Kenmerkend voor de ontwerpbenadering is dat de inhoud van de verandering centraal staat: het
ontwerpen van nieuwe structuur, het vastleggen van nieuwe werkprocessen, het bedenken van de
nieuwe missie, enz.
Het ontwerp begint met het vaststellen van doelen en de aandacht is sterk gericht op de output van
de organisatie, het transformatieproces en de daaraan gekoppelde informatietechnologie. Dit
proces verloopt lineair en er is weinig ruimte om van het geplande pad af te wijken.
De veranderingen worden gestart, gecoördineerd en gecontroleerd vanuit de top van de organisatie.
Het besluitvormingsproces is in hoge mate gereglementeerd. Er is weinig plaats voor
meningsverschillen en worden door het management ontkend of terzijde geschoven.
1.3.2 De ontwikkel benadering
De ontwikkelbenadering wordt minder gebruikt dan de ontwerpbenadering. Organisaties worden nu
beschouwd als bron van kennis, inzicht en ervaring, waarvan tijdens het veranderingsproces zoveel
Interne Communicatie Pagina 3
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller yuchuan. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $3.21. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
67474 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now