Samenvatting van het Engels geschreven boek Management van Stephen P. Robbins & Mary Coulter de vijftiende editie. De samenvatting is vertaald naar het Nederlands voor de hoofdstukken: H1, History Module, H3, H7, H12, H13 en H17
Chapter one Managers and You in the Workplace
Who managers are and where they work
Een manager is iemand die het werk van andere mensen coördineert en overziet, zodat
organisatiedoelen kunnen worden bereikt. Het werk van een manager gaat niet over persoonlijke
prestaties, het gaat erom anderen te helpen bij hun werk.
In traditioneel gestructureerde organisaties kunnen managers worden geclassificeerd als first-line,
middle of top. Op het laagste managementniveau beheert first-line (frontline) managers het werk
van niet leidinggevende medewerkers die doorgaans betrokken zijn bij het produceren van de
producten van de organisatie of het bedienen van de klanten
van de organisatie. Middle managers zijn die tussen first-line
managers en de top level van de organisatie. Middle managers
zijn voornamelijk verantwoordelijk voor het omzetten van de
strategie van de organisatie in daden. Top managers zijn
verantwoordelijk voor het nemen van organisatie brede
beslissingen en het vaststellen van de strategie en doelen die
de hele organisatie raken.
Managers werken in organisaties. Een organisatie is een geheel waarin mensen op een doelbewuste
manier samenwerken om specifieke doelstellingen te verwezenlijken. Alle organisaties hebben drie
dingen gemeen.
Ten eerste heeft een organisatie een duidelijk doel dat doorgaans tot uiting komt in de doelen die de
organisatie nastreeft. Ten tweede is elke organisatie samengesteld uit mensen. Ten derde
ontwikkelen alle organisaties een weloverwogen structuur waarbinnen leden hun werk doen. Veel
van de huidige organisaties hebben een structuur met flexibele werkregelingen, werkteams van
werknemers, open communicatiesystemen en superallianties. (een alliantie of een bondgenootschap
is een verdrag tussen staten, zakenpartners of individuen, omwille van een gemeenschappelijk
voordeel.)
Why are managers important?
Managers zijn belangrijk in organisaties. 3 redenen:
1. Organisaties hebben hun managementvaardigheden en capaciteiten meer dan ooit nodig in
onzekere, complexe en chaotische tijden. Aangezien organisaties omgaan met de uitdagingen van
vandaag, spelen managers een belangrijke rol bij het identificeren van kritieke problemen en het
bedenken van antwoorden.
2. Ze zijn cruciaal om dingen voor elkaar te krijgen. Ze creëren en coördineren de werkomgeving en
werksystemen zodat anderen hun taken kunnen uitvoeren.
3. Managers maken een verschil in de prestaties van een organisatie.
MANAGEMENT vs. Managers
Management omvat het coördineren van en toezicht houden op de
werkzaamheden van anderen, zodat hun activiteiten efficiënt en
effectief worden uitgevoerd.
Efficiëntie is het behalen van de maximale productie met zo min
mogelijk input.
‘de dingen goed doen’
Effectiviteit is het uitvoeren van die werkzaamheden die zullen
resulteren in het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen.
‘de goede dingen doen’
1
,Waar efficiëntie te maken heeft met de middelen om dingen voor elkaar te krijgen, gaat effectiviteit
over de doelen of het bereiken van organisatiedoelen.
Wat doen managers precies? Dit is moeilijk te beschrijven want geen enkele organisatie of manager
is hetzelfde. Managementonderzoekers hebben drie benaderingen ontwikkeld om te beschrijven wat
managers doen: functie, rollen en skilss.
1. Management functies
Managers voeren bepaalde functies uit terwijl ze het werk van anderen efficiënt en effectief
coördineren. We stelden voor dat alle managers vijf functies vervullen: plannen, organiseren, leiden,
coördineren en controleren. We kijken naar vier functies: plannen, organiseren, leiden en
controleren.
- Plannen: doelen definiëren, strategieën vaststellen om doelen te bereiken en plannen ontwikkelen
om activiteiten te integreren en te coördineren.
- Organiseren: werk organiseren en structureren om organisatiedoelen te bereiken.
- Leiden: werken met en door mensen om doelen te bereiken.
- Controleren: werk controleren, vergelijken en corrigeren.
2. Management rollen
Mintzberg concludeerde dat wat managers doen het beste kan worden beschreven door te kijken
naar de managementrollen die ze op het werk vervullen. De term managementrollen verwijst naar
specifieke acties of gedragingen die worden verwacht en getoond door een manager. Mitzberg vond
tien rollen, gegroepeerd rond interpersonal roles, the transfer of information en decision making.
2
,Interpersoonlijke Rollen: het persoonlijk contact dat de manager met de verschillende mensen in de
organisatie heeft, zowel intern als extern.
1. Boegbeeld (figurehead): Als hoofd van een afdeling of organisatie wordt van een manager
verwacht dat hij ceremoniële en/of symbolische handelingen uitvoert. Hij is representatief en
vertegenwoordigt zowel intern als extern de organisatie. Hij is een netwerker en heeft als manager
ook een voorbeeldfunctie. Zo is hij degene die jubilea toespreekt, aanwezig is bij zakendiners en bij
recepties vele handen schudt.
2. Leider (leader): In zijn leidende rol motiveert de manager medewerkers, helpt hij hen zich te
ontwikkelen en zorgt hij voor een prettige werksfeer. Hij stuurt en steunt medewerkers, gaat
(officiële) gesprekken met ze aan, beoordeelt hen en biedt hen opleidingen en trainingen aan.
3. Verbinder (liason): Een manager heeft in zijn linking pin positie een rol als tussenpersoon (liason)
en is de verbindende schakel tussen laag en hoog niveau. Daarnaast ontwikkelt en onderhoudt hij
een extern netwerk. Hij heeft als netwerker goede contacten en verbindt de juiste partijen met
elkaar. Uiteindelijk zal dat een positieve bijdrage aan de organisatie leveren.
Informatierollen: de rol die managers hebben betreffende informatie ontvangen, doorgeven en
analyseren. Managers hebben een zogenoemde linking pin functie; van hen wordt verwacht dat zij
verticaal informatie uitwisselen met hun medewerkers en horizontaal met hun achterban en directie.
Daarbij hebben managers de taak om informatie die voor beide groepen belangrijk is, te filteren en
door te geven.
4. Observator/informatieverzamerlaar (monitor): verzamelt de manager alle interne en externe
informatie, die van belang is voor de organisatie. Daarnaast is hij verantwoordelijk voor het
rangschikken, analyseren en beoordelen van deze informatie, zodat hij veranderingen kan
onderkennen en problemen en kansen gemakkelijk kan identificeren.
5. Informatieverstrekker (desseminator): speelt de manager feitelijk informatie door aan
medewerkers en anderen in de organisaite. Het kan gaan om zowel extern als intern verkregen
informatie.
6. Woordvoerder (spokesman): is de manager de vertegenwoordiger van de organisatie en
communiceert hij met de buitenwereld over het ondernemingsbeleid en de -prestaties en overige
relevante informatie voor buitenstaanders.
Besluitsvormingsrollen: Managers zijn verantwoordelijk voor het nemen van besluiten en kunnen
dat op verschillende manieren en niveaus doen. Bij besluitvorming draait het ook om de
managementstijl. Een autoritair manager zal eerder zelfstandig beslissingen nemen, dan een
democratisch manager.
7. Ondernemer (entrepreneur): is de manager degene die geplande veranderingen en strategieën
bedenkt, vormgeeft en doorzet.
8. Probleemoplosser (disturbance handler): zal de manager altijd direct reageren en inspelen op
onverwachte gebeurtenissen en operationele calamiteiten. Hij stuurt aan op goed bruikbare
oplossingen. Het kan om interne als externe problemen gaan, waaronder conflictsituaties.
9. Middelen-toewijzer (resource allocator): controleert en autoriseert de manager het gebruik van
organisatiemiddelen. Het verdeelt de financiën, de medewerkers, machtsposities, machines,
materialen en overige middelen, zodat alle activiteiten binnen de organisatie goed kunnen worden
uitgevoerd.
10. Onderhandelaar (negotiator): neemt de manager deel aan onderhandelingen met andere
organisaties en individuen en behartigt hij verschillende belangen van de organisatie. Dit kan in
relatie tot het eigen personeel zijn, alsook tot derden.
3
, Op hogere niveaus van de organisatie zijn de rollen
disseminator, figurehead, negotiator, liaison en
spokesperson belangerijk, terwijl de leader belangrijker is
voor managers op een lager niveau dan voor middle or top
level managers.
3. Management skills
Managers hebben drie kritische skills nodig: technical, human en conceptual.
1. Technical skills: zijn de functie specifieke kennis en technieken die nodig zijn om werktaken
vakkundig uit te voeren. Deze vaardigheden zijn over het algemeen belangrijker voor first-line
managers, omdat ze doorgaans werknemers beheren die tools en technieken gebruiken om de
producten van de organisatie te produceren of de klanten van de organisatie te bedienen.
2. Interpersonal skills: die het vermogen inhouden om goed samen te werken met andere mensen,
zowel individueel als in een groep. Omdat alle managers met mensen te maken hebben, zijn deze
vaardigheden even belangrijk voor alle managementniveaus.
3. Conceptual skills: zijn de vaardigheden die managers gebruiken om na te denken en te
conceptualiseren over abstracte en complexe situaties. Deze vaardigheden zijn het belangrijkst voor
topmanagers.
MANAGERIAL
challenges today and into the future
Managers hebben te maken met tal van uitdagingen. We willen kort ingaan op enkele hiervan:
1. Focus on Technology: managers worden steeds meer geconfronteerd met uitdagingen in hun
werk, omdat technologie de manier waarop dingen worden gedaan, heeft veranderd. Cloud
computing, kunstmatige intelligentie en robotica zijn voorbeelden. Het is de taak van een manager
om mensen te helpen de brug over te steken: om hen op hun gemak te stellen met de technologie,
om hen er gebruik van te laten maken en om hen te helpen begrijpen hoe het hun leven verbetert.
2. Focus on (disruptive) Innovation: dingen anders doen, nieuw terrein verkennen en risico's
4
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller kimherbrink. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $6.96. You're not tied to anything after your purchase.
