Human Resource Management
LES 1: DEEL 1: INTRODUCTIE HRM
❖ Introductie HRM
o Multidisciplinair: verbanden met A/O psychologie, arbeidssociologie, en strategisch
management
o Focus = strategisch belang van human resources
▪ Hoe kunnen mensen bijdragen tot het verwerven van een duurzaam
concurrentievoordeel?
▪ Strategische bijdrage van elk van de HR functies
▪ ‘Holistische’ benadering
▪ Verbanden zien tussen de verschillende hoofdstukken
❖ De HR-prestatie link
o Onderzoek toont aan dat investeringen in human resources leiden tot betere
bedrijfsprestatie. Waarom is dit?
▪ Resource-based view: eigenschappen, kenmerken van mensen
▪ Contingency theory :de dingen die op elkaar zijn afgestemd
▪ AMO framework: mensen betere vaardigheden en meer motiveren
❖ Resource-based view
o Waarom verschillen twee bedrijven in dezelfde bedrijfstak (bvb. accounting) in hun
winstgevendheid?
▪ Welke bedrijfsmiddelen hebben we => intern kijken.
▪ Bedrijfsgrootte, nabijheid, kapitaal, …
▪ Reputatie, bedrijfsstructuur, …
▪ Kwaliteit van de dienstverlening, klanttevredenheid, …
1
,KSAO Knowlegs,skills, abilities, others
o Resources werken samen, bundelen (“bundles of resources”) om een basis te voorzien
voor concurrentievoordeel
▪ Plaatst het bedrijf in een superieure business positie
▪ Identificeert zaken die het bedrijf uitzonderlijk goed doet in vergelijking met
haar concurrenten
▪ Fundamenteel voor een bedrijfsstrategie (”alignering”)=> alle neuzen in
dezelfde richting
o Resources moeten aan een aantal voorwaarden voldoen om een duurzaam
concurrentievoordeel te realiseren.
▪ Moeten waardevol zijn (vereist heterogeniteit)
▪ Moeten zeldzaam/schaars zijn
▪ Moeten lastig te imiteren zijn (mensen wegkopen geeft nog niet dezelfde goede
werking)
▪ Moeten overvangbaar zijn (moeilijk om door technologie te vervangen)
o Kunnen human resources een bron van duurzaam concurrentievoordeel zijn?
❖ Contingency theory
o De keuze voor HR praktijken is functie van de context. Hoe beter de fit met de context,
hoe effectiever. We onderscheiden (ten minste) twee soorten fit.
▪ Verticale fit: HR praktijken zouden in lijn moeten liggen met de bedrijsstrategie
▪ Horizontale fit: HR praktijken zouden in lijn moeten liggen met elkaar
o Er is niet zoiets als ‘best practices’ : is afhankelijk van de persoonlijkheid, je kan niet
iedereen op dezelfde manier aanpakken. Afh van motivatie, (voorbeeld bij een gesprek)
o Bedrijfsstrategie: innovatie => ook in HR deze zelfde signalen uitgeven (mensen die
creatief zijn rekruteren, welk gedrag verlangen we)
o HR praktijken hebben een signaalfunctie, consistent met bedrijsstrategie
▪ Verticale fit: Afstemmen van de bedrijfsstrategie vb innovatief zijn. HR is
georganiseerd om innovatief gedrag aan te moedigen bij werknemers
▪ Horizontale fit: Aligneer HR praktijken, alle praktijken moeten dezelfde
boodschap geven - rekrutering, selectie, training en ontwikkeling,
prestatiebeoordeling en - management, beloning – om een innovatief
personeelsbestand te verkrijgen
2
, ❖ AMO framework :blackbox
o Hoe komt het als je investeert in HR de financiële resultaten ook beter zijn?
o Ability-Motivation-Opportunity
o HR praktijken beïnvloeden bedrijfsprestaties door het verbeteren van:
▪ Vaardigheden: betere mensen
▪ Motivatie: meer geneigd om te delen
▪ Inspraak
→ Onderzoek toont aan dat als je investeert in HR dat je beter presteert, maar ook het omgekeerde, als
je meer middelen hebt kan je meer investeren in HR. Wat is de kip en wat is het ei?
❖ Samengevat
o In deze cursus stellen we dat:
▪ Mensen een bron van duurzaam concurrentievoordeel zijn
▪ Om superieure bedrijfsprestaties te behalen HR praktijken horizonataal en
vericaal gealigneerd moeten zijn
▪ HR leidt tot superieure bedrijfsprestaties omdat HR de vaardigheden, motivatie
en
▪ mogelijkheden tot deelnemen van werknemers beïnvloedt
❖ Aandachtpunten
o HR rollen (Ulrich) en de bijhorende spanningsvelden
o Geschiedenis van HR: van scientific management tot strategisch HR (en verder) => zien
hoe HR zich ontwikkelt heeft
o Strategie, structuur, cultuur; het begrip alignering
o Het verschil tussen operationeel en strategisch HR
▪ Functieanalyse versus competentiemanagement
▪ Klassieke rekrutering versus employer branding
▪ ...
o Relatie tussen de verschillende HR functiegebieden;
▪ Functieanalyse en beloning
▪ Selectie en prestatiebeoordeling
▪ ...
o Wetenschap-praktijk kloof
3
,LES 1: DEEL 2: HR ROLLEN & HRM VERLEDEN, VANDAAG EN TOEKOMST
1) Waarom we HR haten
❖ De meeste managers gaan er mee akkoord dat …
o … mensen het meest waardevolle bezit zijn.
o … het de mensen zijn die de organisatie vorm geven.
o … in een kenniseconomie bedrijven met het beste talent zullen winnen.
o … het potentieel van medewerkers maximaal moet benut worden.
o … HR en bedrijfsstrategie nauw met elkaar verbonden moeten zijn.
Waarom wordt HR dan niet serieus genomen?
❖ Mogelijke verklaringen
o HR begrijpt niet alle aspecten van de ‘business’
▪ Er is een steeds groter wordende kloof tussen de capaciteiten van degenen die
in HR werken en het zakelijk inzicht dat nodig is om succesvolle strategische
partners in een onderneming te zijn.
▪ De meeste HR posities worden ingenomen door A&O psychologen, meestal
kennen ze niets van de andere functiegebieden.
o HR draagt niet bij tot de ‘bottom line’
▪ HR maakt gebruik van eenvoudige metrics, zoals % medewerkers met een
hogere opleiding of mate van medewerkerstevredenheid
▪ In plaats daarvan zou HR een metric moeten ontwikkelen om de impact van HR-
activiteiten op het (financiële) succes van een organisatie te begrijpen. We zien
niet onmiddellijk het resultaat van HR in de financiële prestaties. => impact van
HR moeten meten
o “HR werkt niet voor jou”
▪ Een ‘one-size-fits-all’ aanpak voor het managen van werknemers
▪ ‘Bad cop’ of ‘marionet’ van het top management
▪ HR worden regelhandhavers om te zorgen voor een gelijke behandeling
▪ Maar is het niet inherent oneerlijk om alle mensen hetzelfde te behandelen?
▪ Per slot zijn alle individuen verschillend en leveren ze unieke bijdragen (= talent
management), verschillende vaardigheden,…
▪ HR manager moet verschillende belangen dienen, welzijn van de medewerker
en mee aan tafel beslissingen nemen
o Het topmanagement begrijpt HR niet (en vice versa)
▪ Reputatie van ‘picknickplanner’ om de motivatie van medewerkers te
versterken
▪ Het topmanagement moedigt HR niet aan om een strategische rol te spelen,
zelfs wanneer HR de vaardigheden en wil heeft om het te doen
▪ Versterkt het stereotype dat HR niet geïnteresseerd is in het verbeteren van de
prestaties van de organisatie
❖ Discussie vragen
o Het topmanagement begrijpt niet hoe HR afdelingen kunnen bijdragen aan de ‘bottom
line.’ Hoe overtuigen we hen?
o Welke belangrijke veranderingen zou je maken aan HR opleidingen om te verzekeren
dat afgestudeerden de gepaste kennis en vaardigheden hebben om HR praktijken te
linken aan de bedrijfsstrategie?
4
, o Hoe kunnen we de twee verschillende perspectieven over billijkheid in organisaties
verzoenen? Eén visie pleit voor gelijkheid, de andere erkent het belang van individuele
verschillen.
o Hoe slaagt HR erin een balans te vinden tussen de verschillende rollen die het moet
spelen: verdediger van de werknemer aan de ene kant en strateeg aan de andere kant?
Bewaker van de status-quo versus initiatiefnemer voor verandering?
HR rollen volgens Dave Ulrich
❖ HR rollen volgens Dave Ulrich
o Welke rol speelt een Human Resource Manager in een organisatie?
o Met welke problemen en uitdagingen wordt hij/zij geconfronteerd?
❖ Rollen HR-manager
Onderverdeling van de kwadranten:
Aan de ene kant heb je de processen, aan de andere kant meer de menselijk kant
Dagelijks bezig zijn met mensen of meer naar de toekomst strategisch bezig zijn met mensen
Administratief expert: deze rol zet in op efficiëntie. Vlot laten verlopen van alle HR functies. Goed
kunnen documenteren. 1° taak van een HR manager is zorgen dat alle processen goed verlopen.
Employee Champion: Ook operationeel maar meer gericht op de mensen. Wat men klassiek denkt over
HR. AMO model staat sterk in dit veld. Psychologisch contract: wederzijdse verwachtingen tussen WN en
WG (informeel contract). Vb: Als WN verwachting om voldoende tijd om werk en privé te combineren.
Als WG verwachting dat WN eens in het weekend willen werken. (Deze verwachtingen staat nergens in
een formeel contract=> kunnen snel geschonden worden)
Veranderdeskundige: Bereidheid creëren om te veranderen, creëren van een draagvlak.
Strategische partner: meest recente rol, belangrijk in jaren 80, globalisering. Mee rond de tafel gaan
zitten en actieve rol spelen met bepalen tot de strategie.
5
,Praktijken die bij elke
kwadrant horen
Spanningsveld: aan de ene kant hier en nu handelen/ focussen =status quo (operationele en
administratieve) en aan de andere kant een draagvlak creëren (instappen in verandering).
Strategie, bereiken van bedrijfsdoelen, vaak financieel, niet altijd ten goede van de mensen=> niet altijd
iedereen tevreden. Vaak 2 verschillende mensen: de ene houdt zich bezig met het strategische, de
andere meer met mensen verzoenen. Deze 2 functies zijn moeilijk te combineren.
❖ HR rollen in context
welke rol is nu het belangrijkste=> afh van de context
o Alle HR professionals werken binnen een bepaalde organisatie en nationale context.
o Context kan het belang of de relevantie van de verschillende HR rollen wijzigen.
▪ De rol van Employee Champion kan meer benadrukt worden wanneer er een
sterke aanwezigheid is van vakbonden.
▪ Hoe complexer de arbeidswetgeving is in een land, hoe meer HR professionals
gedwongen worden om het merendeel van hun tijd te spenderen aan
administratieve taken.
▪ In strikter gereguleerde sectoren heeft HR minder armslag.
▪ Vbn: verschil tussen winstgeven of niet winstgevende organisatie
verschil tussen VS en in België => accent van de rol verandert
De context kan ook verschuiven, vb door covid => ook administratieve
processen veranderen
▪ Onderwijs is sterk gereguleerd, moeilijk om HR te doen.
Kort historisch overzicht van HRM
❖ Kort historisch overzicht
o Hoe is ons beeld over wat HRM is en wat het betekent om een HR manager te zijn
veranderd doorheen de tijd?
▪ Welke HR rol was oorspronkelijk het belangrijkste volgens jou? => welke
evolutie zit er in.
▪ Welke historische gebeurtenissen hebben geleid tot een nieuwe interpretatie
van de HR functie?
▪ Hoe zal volgens jou de HR functie verder evolueren?
6
,❖ Het vroege begin
o HRM is historisch gezien waarschijnlijk de vroegste management functie.
o Het managen van ‘human resources’ vindt plaats sinds de organisatie van mensen in
functionele eenheden, zoals volksstammen.
o Tijdens de ontwikkeling van jagers-verzamelaars naar landbouwers ontstond er een
arbeidsverdeling met erkenning van de verschillen in productiviteit van individuen.
o Verdeling van arbeid: verschillende mensen bezetten verschillende rollen in de
productieve samenleving (bvb. producent van landbouwwerktuigen)
o Met de verdeling van arbeid, ontstonden de problemen van het managen van human
resources
▪ Wie is meer geschikt voor welke taak? Fit tussen persoon en job
▪ Hoe kies je de beste M/V voor de job?
▪ Hoe breng je kennis over van de ene persoon naar de andere?
▪ …
❖ Pre-industriële samenleving
o Voor 1750
o Landelijke gebieden: agrarische samenleving
▪ De meerderheid van de bevolking leefde een boerenbestaan. Uren waren
flexibel, afhankelijk van het werk dat nodig was om de oogst te verzamelen,
koeien te melken of brood op de plank te krijgen.
=> weinig gereguleerd, opstaan als het licht wordt, slapen als het donker wordt
=> leven op tempo van de natuur
o Stedelijke gebieden: Zelfstandigen of werknemer in kleine bedrijven. Het werk was
ambachtelijk, gebaseerd op vaardigheden.
o Gilden en ambachtslieden voerden de taken uit die nu tot het personeelsbeleid
behoren.
▪ Een vereniging van ambachtslieden of kooplieden opgericht voor wederzijdse
hulp en bescherming en ter behartiging van hun professionele belangen.
• Bakkers, brouwers, ... schoenmakers, schoolmeesters, timmerlieden, ...
▪ Gilderegels bepaalden wie er in een vak kon werken, welke vaardigheden
moesten worden aangeleerd en wanneer ze moesten werken. (streng)
• “Meesterproef”
❖ Industriële Revolutie : stadsvlucht
o De industriële revolutie, die begon in de late 18de eeuw in Europa (eerst Groot-
Brittannië, daarna in andere delen van West Europa) en daarna verspreide naar de VS,
veranderde compleet de manier waarop mensen de kost verdienden. Het leidde tot een
verschuiving van een agrarische naar een industriële of productiemaatschappij.
o Technologie maakte het mogelijk om machines te ontwikkelen die de productiviteit van
werknemers verhoogde en bevorderde de groei van grootschalige industriële
ondernemingen.
o Maar machines vervingen ook menselijke arbeid, wat leidde tot de opkomst van het
‘fabriekssysteem’, en tot een permanente verandering in de traditionele
arbeidsrelaties.
▪ Van zelfstandige ondernemer naar in loondienst bij een organisatie
▪ Van een externe tot een interne arbeidsmarkt=> aannemen van WN om de
machines te bedienen.
1. Het resulteerde in de rationalisatie van werk – vinden van manieren om effectiviteit te
verhogen door het productieproces te vereenvoudigen – en in een andere vorm van
arbeidsverdeling die minder gebaseerd was op vaardigheden en veel meer gebaseerd
op de taak.
7
, ▪ Arbeiders die vroeger geschoolde aannemers waren, werden nu bedieners van
machines en voerden zeer gespecialiseerde routinetaken uit.= afgebakend
▪ Voor wat betreft een specifieke taak verhoogt de verdeling van arbeid de
vaardigheden door middel van voortdurende herhaling.
▪ De verdeling van arbeid vernietigt niet zozeer vaardigheid, maar
verengt/vernauwd deze. Specialisatie in zeer specifieke handelingen /
onderdelen van het productieproces.
2. Het nieuwe productiesysteem creëerde ook de noodzaak om toezicht te houden op
grote aantallen arbeiders
▪ Autocratisch (“my way or the highway”) en paternalistisch (“loyaliteit in ruil
voor bescherming”) leiderschap.
▪ Over het algemeen uitte het management weinig bezorgdheid over de
veiligheid en het welzijn van de arbeiders, en de arbeiders werden met geweld
en angst gecontroleerd.
• Eigenaar/ondernemer geeft alle verantwoordelijkheid aan
eerstelijnopzichters met tal van uitwassen tot gevolg. => ontstaan van
management. (Vandaag opnieuw)
▪ Arbeiders werden gezien als handelswaar op een markt (kuddedieren).
• Zo goedkoop mogelijk verwerven, het hard laten werken door middel
van bedreigingen en strikte discipline, en het vervolgens te ontslaan
wanneer het niet langer nuttig was.
o “One man draws out the wire, another straights it, a third cuts it, a fourth points it, a fifth grinds
it at the top for receiving the head….and the important business of making a pin in this manner,
divided into about eighteen distinct operations” (Adam Smith in The Wealth of Nations)
https://www.youtube.com/watch?v=DfGs2Y5WJ14
❖ Personeelsmanagement
o 1880-1930 heel belangrijk voor ontstaan van HR
o Op zijn minst vier ontwikkelingen hebben geleid tot het ontstaan van het (modern)
‘personeelsmanagement’
1. Welzijnsafdelingen
2. Scientific management
3. Human relations
4. Industrial psychology
1. Welzijnsafdelingen
▪ Arbeidersvraagstuk: Conflictueuze relaties tussen werkgevers en werknemers:
stakingen, boycotacties (go-slow), personeelsverloop, armoede-lonen,
kinderarbeid, autocratisch leiderschap, …
▪ Daens, Peaky Blinders, Charles Dickens, …
Oplossingen
▪ Naarmate het arbeidersvraagstuk toenam, begonnen sommige ondernemingen
de afhandeling van bepaalde delen van de personeelsfunctie uit te splitsen en te
delegeren.
• Welzijnsafdeling geleid door een welzijnssecretaris (meestal een
vrouw) verantwoordelijk voor zaken als lunchrooms, sanitaire
voorzieningen en recreatieprogramma’s, arbeidershuizen ter
beschikking
• Gezamelijke veiligheidscomités van managers en werknemers
• Wervingskantoren
• Training programma’s en scholen gelieerd aan de fabriek
8
,2. Scientific management =wetenschappelijk benaderen van het management
▪ Met de komst van het fabriekssysteem zochten werkgevers naar manieren om
de efficiëntie en productiviteit te verhogen.
▪ Ingenieurs, managementwetenschappers, sociologen en arbeids- en
organisatiepsychologen zochten naar manieren om de efficiëntie van
organisaties te verhogen en ontwikkelden nieuwe managementsystemen.
Vooral ingenieurs aan het hoofd.
▪ De Scientific Management benadering (met als bekende vertegenwoordigers
Frederick Taylor (pionier), Frank en Lilian Gilbreth en Henry Gantt) streefde
naar een verbetering van arbeidsprestaties door bedrijfsprocessen op een
wetenschappelijke wijze vorm te geven, i.c. het proces op te splitsen in
deelcomponenten (rationalisatie van het productieproces) en te bepalen wat de
beste manier is om een handeling uit te voeren. Mensen kunnen gemakkelijk
vervangen worden. Ieder kan het werk uitvoeren.
▪ Vier principes volgens Taylor:
1. Verticale arbeidsdeling: strakke scheiding tussen uitvoerend werk
(arbeiders) en controlerend/regelend werk (management).
2. Horizontale arbeidsdeling: complexe uitvoerende taken worden
opgesplitst in zo klein mogelijke, kortdurende deeltaken. Elke
deelbewerking moet zo veel mogelijk door een afzonderlijke werknemer
worden uitgevoerd (ook in stafafdelingen -> logistiek, aankoop,
onderhoud, etc.).
3. Tijd- en bewegingsstudies: Vastleggen van handelingspatronen in
gedetaileerde normen en procedures. Voor elke functie bestaat er ‘one
best way.’ Eenmaal vastgelegd dienen arbeiders zich hieraan te houden.
4. Prestatieloon: de beloning dient gekoppeld te worden aan de hoogte
van de individuele arbeidsprestatie.
▪ Deze aanpak verminderde de autonomie van werknemers en benadrukte dat
werknemers nauwlettend moesten worden gecontroleerd om ervoor te zorgen
dat ze het werk precies deden zoals verwacht.
▪ Tegelijkertijd suggereerde Max Weber dat de efficiëntie van de organisatie zou
kunnen worden verbeterd door gebruik te maken van legitieme regels en
autoriteitssystemen (d.w.z. bureaucratie). Het nieuwe ontwerp van banen en de
daaruit voortvloeiende autocratische managementsystemen leidden tot nog
grotere conflicten tussen werknemers en organisaties.=> nog meer regels.
Weber had hekel aan nepotisme = vriendjes politiek
▪ Personeelsafdelingen groeiden en baseerden zich op functieanalyse voor
personeelsselectie, training, prestatiebeoordeling en beloning.
Functieanalyse= 1°beschrijven welke functies een job inhoud, 2°welke
vaardigheden dat iemand nodig heeft om de job uit te oefenen.
→Tegenbeweging
3. Human relations movement
▪ Aan de basis van deze beweging: Hawthorne studies.
▪ In de jaren dertig begonnen ‘personeelsmanagers’ te beweren dat conflicten
niet inherent waren aan arbeidsverhoudingen, maar werden veroorzaakt door
slecht management en slechte werksystemen.
▪ Als resultaat hebben onderzoekers een reeks experimenten uitgevoerd in de
Hawthorne-fabriek van de Western Electric Company (nabij Chicago) om de
effecten van verschillende werksystemen op de productiviteit van werknemers
9
, te onderzoeken. Deze onderzoeken vormden de basis van wat bekend werd als
de ‘Human Relations Movement’.
▪ Verlichtingsexperimenten: (uitgevoerd door ingenieurs)
• Onderzoek naar de relatie tussen de lichtintensiteit op de werkvloer en
de productiviteit van medewerkers.
• Het basisidee was om de lichtsterkte te laten variëren, met als
hypothese dat als de sterkte toenam (afnam), de productiviteit ook zou
toenemen (afnemen).
• Er werden geen significante verschillen gevonden tussen de
experimentele en de controlegroep
• Conclusie: productiviteitsverschillen zijn functie van andere factoren
▪ Relais-montage experimenten (uitgevoerd door wetenschappers)
• Mayo & Roethlisberger
• Onderzoek naar het effect van rustperiodes en gewerkte uren op
efficiëntie.
• De output nam toe bij kortere werkuren en het inlassen van pauzes.
• De output nam verder toe, ongeacht de veranderingen die de
onderzoekers aanbrachten aan het experiment
• De output bleef hoog zelfs wanneer de onderzoekers besloten terug te
keren naar de basisarbeidsomstandigheden.
• Onder normale omstandigheden met een 48-uren week, zaterdagen
inbegrepen, en geen rustpauzes. De meisjes produceerden elk 2400
schakelaars per week.
• Ze werden vervolgens acht weken betaald op basis van stukloon. -
Output nam toe
• Ze kregen twee 5-minuten pauzes, één in de ochtend en één in de
namiddag gedurende een periode van vijf weken. – Output nam
opnieuw toe.
• De pauzes werden elk verlengd tot tien minuten. – Output nam sterk
toe
• Zes vijf-minuten pauzes werden geïntroduceerd. De meisjes klaagden
dat hun werkritme verstoord werd door de vele pauzes. – Output
daalde licht.
• De originele twee pauzes werden opnieuw ingevoerd, deze keer met
een toevoeging van een warme maaltijd voorzien tijdens de
ochtendpauze. – Output nam verder toe
• De werkdag werd verkort zodat hij eindigde om 4:30pm in plaats van
5:00pm – Output nam toe.
• De werkdag werd verkort zodat hij eindigde om 4:00pm - Output vlakte
af.
• Tot slot werden alle verbeteringen te niet gedaan en de originele
omstandigheden werden terug hersteld. Ze werden gedurende 12
weken geobserveerd. – Output was het hoogste ooit gemeten –
gemiddeld 3000 schakelaars per week.
→Wat men ook deed, WN gingen altijd beter werken.
▪ Experimenten in de bankbedradingskamers
• Invloed van betalingsprikkels nagaan
• Productiviteit nam af
10
