Uitgebreide Samenvatting Inkoop,9789001886882 met voorbeelden, formules en afbeeldingen
41 views 8 purchases
Course
Inkoop
Institution
Hanzehogeschool Groningen (Hanze)
Book
Inkoop
Uitgebreide samenvatting van het boek inkoop. Er staan afbeeldingen en voorbeelden in, om de tekst duidelijker te maken. Tevens staat er onderin het document een lijstje met de belangrijkste formules.
Soms wordt er verwezen naar je boek, omdat het hier nog uitgebreider en wellicht duidelijker wor...
Inkoop: de aanschaf zelf, functioneel gebied van een organisatie en als (inkoop) afdeling.
Eisen inkoop:
- Inkoop moet ertoe bijdragen de kwetsbaarheid van de onderneming ten opzichte van leveranciers, concurrenten en
afnemers op de lange termijn te minimaliseren
- Inkoop moet actief participeren in het vinden van leveranciers die in staat zijn om mee te denken over toekomstige
technologische ontwikkelingen
- De inkoop moet er zorg voor dragen dat leveranciers meerwaarde opleveren voor organisatie
Definitie inkoopfunctie: het van externe bronnen betrekken van alle goederen en diensten die noodzakelijk zijn voor de
bedrijfsuitoefening, de bedrijfsvoering en de instandhouding van het bedrijf, tegen de voor de organisatie meet gunstige
voorwaarden.
Inkoop is gericht op het primaire en ondersteunende proces. Primaire proces= de productie of de dienstverlening.
Ondersteunende proces= aanschaf van kantoorartikelen, bekers, wc-papier, verzekeringen
Welke dimensie speelt een rol bij de aanschaf:
Strategisch= het vertalen van de organisatiestrategie naar een inkoopstrategie
Tactisch= het beheersen van een bestand van leveranciers
Operationeel= het inkopen zelf
In een strategie legt men vast welke markten men denkt te bedienen, met welke producten of diensten. Alle personen en
afdelingen binnen de organisatie moeten zich conformeren aan de organsiatiestrategie. De afdelingen moeten de strategie
omzetten in doelstellingen op hun werkterrein. Afdeling inkoop dient de organisatiestrategie om te zetten naar een
inkoopstrategie. Bij de omzetting komen verschillende aspecten naar voren: (toegevoegde) waarde, kosten en risico. Een
inkoper moet elke beslissing op strategisch niveau behoordelen en op verschillende aspecten.
Overeenkomsten verkoop en inkoop
- Je kan alleen datgene verkopen wat je als organisatie zelf produceert of wat je doorverkoopt.
- Inkopers van de ene organisatie zijn klanten van een verkoopafdeling van de andere organisatie: de leverancier.
Ontwikkelingen van de vraag van inkopers in de gaten houden om trends te herkennen.
- Inkoop en verkoop moeten de externe markt goed in de gaten houden.
Met behulp van de waardeketen van Porter kan een organisatie de meerwaarde vaststellen van een afdeling binnen het
geheel. Wanneer de bijdrage van een afdeling of eenheid aan de omzet en winst nihil blijkt te zijn, kan de organisatie in
principe besluiten deze schakel uit de waardeketen te verwijderen, zonder dat dat al te veel invloed zal hebben op het
bedrijfsresultaat. Wanneer de bijdrage echter wel van belang is voor de omzet en de winst, heeft een schakel bestaansrecht
en helpt deze mee aan het bereiken van de organisatiedoelstelling.
De 2 meest voorkomende varianten van het einddoel zijn:
- Het nastreven van zo veel mogelijk winst op de korte termijn
- Het behoud van de organisatie op de lange termijn
Supply chain of logistieke keten= als je de herkomst en de bestemming van de producten vanaf oerleverancier tot
eindconsument met elkaar verbindt. ‘Een keten is zo sterk als zijn zwakste schakel’ heeft geen zin om de goede afdeling
sterker te maken, wanneer men de slechtste afdeling negeert. De slechte afdeling zal de productie namelijk remmen,
waardoor het bedrijf daarom de problemen van die afdeling juist moet aanpakken. Dit zal leiden tot een verbetering van de
hele keten.
Inkoop moet streven om meerwaarde voor de eigen organisatie te creëren door:
- Indirect: goede faciliteiten inkopen waardoor experts goed kunnen werken
- Direct: het product dankzij de juiste inkoop meer waard te maken. De meerwaarde meet je aan het geld dat die klant
bereid is meer te betalen, dan wat de productie heeft gekost
Voor het bepalen van de meerwaarde van een organisatieonderdeel moet je naar het gehele voortbrengingsproces kijken.
Je kan.1 bepaald aspect niet beoordelen zonder de relatie met de andere onderdelen mee te nemen.
Inkoop- of distributiekanaal: de weg waarlangs de organisatie producten/diensten verwerft. Inkoopafdeling heeft 2
mogelijke inkoopkanalen:
- Direct kanaal: een producent levert direct aan de inkopende organisatie zonder tussenhandel
- Indirect kanaal: de leverancier levert goederen via een of meer tussenstappen. Voordeel: de leverancier heeft een
groter bereik onder potentiële afnemers
Nadeel: 1. elke schakel wil beloond worden voor zijn werk, ook de tussenhandel, dit maakt het product duurder voor
afnemers. 2. De leveranciers kan afhankelijk worden van de tussenhandel voor zijn afzet.
1
,Welk(e) kanaal/kanalen een inkoper uiteindelijk gebruikt, hangt af van de volgende factoren:
- Strategie: de vraag met welke bedrijven de keten wordt opgezet en of deze passen in de strategie van de organisatie
- Beschikbaarheid (van een kanaal): doet een leveranciers aan directe verkoop of verkoopt hij alleen via een
groothandel of agent?
- De wettelijke beperkingen: voor de inkoop van medicijnen is altijd controle door een apotheker nodig. DHL bv. heeft
eigen apothekers in dienst. GDP-certificaat (Good Distribution Practice).
- Ketenmacht: als je alles via.1 bedrijf inkoopt, bezorg je dat bedrijf een sterke positie
- Specifieke deelmarkt: soms zijn er op de specifieke deelmarkt toegespitste kanalen. Zo zal een inkoper van een
ziekenhuisapotheek al snel medicijnen inkopen bij 1 van de 3 gespecialiseerde groothandels in NL.
Welk inkoopkanaal het beste is, hangt af van de verhoudingen op de markt, de vraagpatronen van de inkooporganisatie, de
infrastructuur, de beschikbare technologie en de niches op de inkoopmarkt.
Inkoopplan: heeft een strategisch aspect waarin men beschrijft wat de langetermijndoelen zijn. De kernfunctie van de
inkoopafdeling is zorgen dat de organisatie goed functioneert door een adequaat inkoopbeleid en het minimaliseren van de
afhankelijkheid t.o.v. de leveranciers.
Strategisch inkoopplan: (inkoopbeleid) de basis voor het handelen, de opzet en het functioneren van een inkoopafdeling.
Doel is om alle neuzen binnen de inkoopafdeling dezelfde kant op te laten wijzen en om een heldere visie te ontwikkelen
waarbinnen werk verricht kan worden. Het geeft aan wat men voor de lange termijn met de inkoopfunctie nastreeft. Dit
plan bevat:
- Inkoopdoelstellingen die zijn afgeleid van organisatiedoelstellingen
- Een inkoopstrategie waarin wordt beschreven hoe de inkoopdoelstellingen worden gerealiseerd
- De hoofdlijnen van het leveranciersmanagement
- De wijze waarop de inkooporganisatie is vormgegeven
Vanuit dit strategische inkoopplan worden tactische inkoopplannen opgezet. Hierin worden activiteiten en plannen voor de
middellange termijn opgezet. Plannen worden veelal per artikelgroep opgezet. Dit plan bevat:
- Inrichting van het leveranciersbestand voor deze artikelgroep
- Wijze waarop de leveranciers binnen deze artikelgroep worden ontwikkeld
- Hoe leveranciersprestaties worden gemeten
- Voor welke contractvormen wordt gekozen
- Op welke wijze risico’s worden geminimaliseerd
- Planning van de activiteiten om het plan te realiseren
ERP-software (Enterprise Resource Planning) = is een groot database waarin informatie over alle processen binnen de
organisatie worden vastgelegd. Kan gaan over informatie over financiën, personeel, inkoop, productie en voorraad.
Supplier Relationship Management (SRM)- systeem= om gegevens over leveranciers vast te leggen
Business Intelligence (BI)-systeem= om managementinformatie te generen uit de ERP-gegevens
Electronic Data Interchange (EDI)= om gegevens met leveranciers uit te wisselen
Strategische driehoek: een model in inkoop te verankeren in de
bedrijfsstrategie. Helpt een inkoper om keuzes te maken t.a.v.:
- Afnemers: welke doelgroepen vormen de primaire afnemers van
producten/diensten?
- Concurrenten: hoe succesvol zijn concurrenten en waarin verschilt de
eigen organisatie van concurrenten? Wat kunnen we hiervan leren?
- Leveranciers: hoe doen je belangrijkste leveranciers het op hun
markt? Met welke leverancier zou je in welke samenwerkingsvorm in
zee kunnen gaan?
Het vijfkrachtenmodel van Porter kan gebruikt worden voor het bepalen
van de echte bijdrage van een bedrijfsonderdeel aan de bedrijfsdoelstelling
en helpt om de concurrentiepositie te bepalen. Hierin spelen interne en externe aspecten een rol:
- Interne aspecten: technische en economische middelen die een organisatie kan gebruiken voor het op de markt
brengen van een bepaald product
- Externe aspecten: kunnen een bedreiging of stimulans vormen voor pogingen om een nieuwe markt aan te boren.
2
,Om een beeld te krijgen van de te verwachten concurrentie, zijn er 5 omgevingskrachten:
- Potentiele toetreders: is het moeilijk of duur om een nieuwe markt te betreden, en als je er eenmaal in zit, om deze
ook weer af te kunnen stoten? Voor de inkopers: zijn je leveranciers in staat je de benodigde grondstoffen of machines
te leveren? Of moeten we deze activiteiten toch zelf gaan verrichten?
- Onderhandelingsmacht van kopers: hoe goed is de koper geïnformeerd
en georganiseerd? Voor de inkoper: stelt de koper eisen aan de
gebruikte grondstoffen en halfproducten?
- Onderhandelingsmacht van leveranciers: net als een klant kan ook een
leveranciers in een machtige positie zitten. De producenten kunnen
echter eisen dat je bij een bestelling ook producten afneemt die minder
bekend zijn. Voor de inkoper: stellen de leveranciers eisen die
verenigbaar zijn met het behalen van de bedrijfsstrategie?
- Rivaliteit tussen concurrenten: sommige markten zijn een ware
slachting waar miljoenen opgaan aan de strijd tegen de andere speler in
de markt. Voor de inkoper: kan je tegen betere condities inkopen bij je
leverancier of juist niet?
- Dreiging van substituten: hoe langer een product op de markt is en hoe langer de levenscyclus is, des te meer winst
levert het product op. Voor de inkoper: hoe kun je ervoor zorgen dat je product unieke grondstoffen of halfproducten
bevat die door andere bedrijf niet gebruikt kunnen worden zodat je product moeilijk na te maken of kopiëren is?
Perfect fit= de mate waarin de positionering van een organisatie past op de door haar gekozen markt. Porter onderscheidt
3 strategieën die een onderneming kan volgen:
- Kostenleiderschap= je wilt de goedkoopste zijn in de gekozen markt. De kostprijs van de ingekochte goederen moet zo
laag mogelijk blijven. Dit kan door de per benodigde component steeds naar goedkope opties te zoeken, maar ook
kijken of alle componenten nodig zijn en vervolgens zoeken naar goedkope alternatieve samenstellingen. Bijv. Zeeman
en Wibra.
- Differentiatiestrategie= je wil je te onderscheiden van andere organisaties in de markt. Dit kan door een bijzondere
kwaliteit of service te leveren. (Unieke combinatie).
- Focusstrategie= je kiest voor een bijzondere deelmarkt. De organisatie speelt dan heel gericht in op de specifieke
verlangens van een specifieke doelgroep. Bijv. Gaultier en het aanbieden van exclusieve kleding aan de rijke klant, die
meer dan koning is.
o Kostenfocus= richt de organisatie op een klein segment en probeert marktaandeel te veroveren door tegen lage
kosten te produceren
o Differentiatiefocus= gaat het om een unieke positie voor een bijzonder marktsegment, waarbij het gaat om
kwaliteit of imago.
Inkoopkosten: alle kosten die een inkoopfunctie met zich meebrengt:
- Personeel van inkoopafdeling
- Werkplek, inclusief automatisering en faciliteiten van inkopers
- Inkoopsoftware
- Leveranciersbeheer
- Leveranciersbezoek
- Beursbezoek
- Inkoopmarktonderzoek
- Het opvragen en beoordelen van offertes
Inkoopaandeel bij:
- Dienstverlenende instellingen zoals banken en verzekeringen = 20% - 30%
- Productieondernemingen = 50% - 70%
- Handelsorganisaties = 60% - 90%
Hoe hoger het inkoopaandeel, des te belangrijker is inkoop.
Bill of Material (BOM): een ‘boodschappenlijst waaraan de inkoper zich moet houden.
MRP-pakket (material requirement planning): bepaalde onderdelen op het juiste moment worden aangeleverd
DuPont-model= daarmee kan je berekenen wat de opbrengst geweest is van elke euro die geïnvesteerd is in de
onderneming. Engelse term= ROI (return on investment). Nederlandse term= rentabiliteit van het totale vermogen
Kritieke succesfactoren: dit zijn factoren die kritiek (beslissend of doorslaggevend) zijn voor het realiseren van de
strategische doelstellingen van een organisatie. Een kritieke succesfactor beschrijft welke zaken goed moeten lopen om
succes te bereiken.
3
, Prestatie-indicatoren: kan je meten hoe het staat met de kritieke succesfactor. Het is een meetbare kwantitatieve of
kwalitatieve grootheid die de toestand of ontwikkeling van een bepaald proces weergeeft. Om uitspraken te doen over een
indicator is het nodig om te werken met een norm, waarmee je uitdrukt wat het streefniveau is voor de indicator.
Het vaststellen van prestatie-indicatoren en de bijbehorende normen moet zorgvuldig gebeuren. De vastgestelde norm
moet:
- Passen bij de wensen van externe klanten
- Aanvaard worden door medewerkers
- Duidelijk zijn
- Haalbaar zijn
Om te kunnen achterhalen hoe een organisatie presteert op kritieke processen, moeten doelen bij voorkeur SMART zijn.
Voorbeeld uitleg werken met prestatie-indicatoren= blz. 40
Het verbeteren van de kwaliteit van bedrijfsprocessen kan bijvoorbeeld plaatsvinden door gebruik te maken van de
Deming-cirkel (PDCA-cirkel).
- Plan= bepaal de oorzaak van een probleem en stel een plan ter verbetering op. Zorg voor prestatie-indicatoren
inclusief bijbehorende normen, zodat de voortgang meetbaar is.
- Do= voer het plan uit, het liefst in een pilot of op kleine schaal en controleer de voortgang aan de hand van prestatie-
indicatoren.
- Check= vergelijk het behaalde resultaat met de vooraf opgestelde norm. Analyseer de afwijkingen en zoek uit wat de
oorzaken van afwijkingen zijn. Zo kunnen we leren van de ervaring van tot nu toe.
- Act= als de resultaten positief zijn, kan de wijziging definitief ingevoerd worden. Mogelijk zijn er nieuwe verbeteringen
waarmee gestart kan worden. Als de resultaten negatief zijn, dan gaan we weer naar de eerste stap en stellen een
nieuw plan op om alsnog de beoogde resultaten te behalen.
Volgens Monczka staan inkopers – meer dan andere medewerkers van een organisatie – onder druk om onethisch te
handelen. Dat komt omdat inkopers beslissen met welke leverancier zaken wordt gedaan.
Trends in inkoop – 6 trends waargenomen:
- De inkoper heeft steeds meer vaardigheden nodig
- E-business wordt steeds belangrijker
- De inkoopfunctie wordt strategischer
- De inkooporganisatie wordt meer hybride
- Teamwork wordt belangrijker in inkoop
- Inkoop in de publieke sector wordt strategischer
-
7 rollen van inkoop:
1. Inkoper= verantwoordelijk voor het gehele primaire proces, van leveranciersselectie tot en met nazorg. Inkoper is
eerste aanspreekpunt voor interne klanten en leveranciers.
2. Analyticus= de inkoper zorgt voor informatie. Hij analyseert data over de markt, leveranciers, prijzen en
productontwikkelingen en vertaalt de resultaten naar concrete acties en inkoopstrategieën.
3. Relatiemanager= de inkoper is de spin in het web tussen interne klant, leverancier en eventuele stakeholders. Hij is
een gesprekspartner op businessniveau en brengt de belangen van alle partijen samen.
4. Adviseur= de inkoper denkt mee met de klant en geeft advies op operationeel, tactisch en strategisch niveau, zowel
buiten als binnen de eigen organisatie.
5. Prestatiemanager= doelgericht sturen op resultaat is een belangrijke taak. Hij monitort, stuurt en controleert
leverancierscontracten en bewaakt de kwaliteit van de geleverde producten of diensten.
6. Regisseur= De regisseur zorgt ervoor dat doelstellingen op het gebied van kwaliteit, klanttevredenheid en
betrouwbaarheid worden gehaald, en dat het inkoopproces aansluit bij andere processen.
7. Leidinggevende= in deze rol brengt hij de visie over, zorgt voor inspiratie en bouwt aan een team waarin medewerkers
hun capaciteiten ten volle kunnen benutten.
Gedragscodes ondersteunen inkopers, maar ook alle andere betrokkenen en belanghebbenden bij het inkoopproces, bij het
omgaan met etnische dillema’s rondom inkoop.
Aan de code liggen 4 kernwaarden ten grondslag:
- Zakelijk fatsoen= gaat het erom dat een inkoopprofessional, eerlijk en betrouwbaar is
- Deskundigheid en objectiviteit= draait het om handelen in overeenstemming met vaktechnische standaarden en het
nemen van beslissingen op basis van feiten in plaats van eigenbelang.
- Vrije mededinging= staat centraal dat betrokkenen in het inkoopproces (leveranciers) gelijke kansen verdienen.
- Duurzaamheid= is het zaak dat bij het inkopen een gezonde balans wordt gevonden tussen winstgevendheid, mens en
milieu.
4
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller Maureen28. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $5.42. You're not tied to anything after your purchase.
