Samenvatting Procesmanagement

Les 1. Kritische succesfactoren
1.1. Doelstellingen

Alle inspanningen die wel verricht worden en niet direct of indirect bijdragen aan zo’n bedrijfsdoel
zijn verspillingen. Hoe abstracter het bedrijfsdoel, hoe lastiger meetbaar het is en hoe ingewikkelder
het is om in de rol van werknemer het doel na te streven. Een bedrijfsdoel is gerelateerd aan het
voortbestaan en het maken winst maar als je als medewerker het doel “continuïteit” meekrijgt dan is
dat voor jouw dagelijkse activiteiten veel te abstract. Het gevaar dat daarmee gepaard is, is dat
medewerkers hun werk uitvoeren zodat zij daar zelf, of hun afdeling, baat bij hebben maar andere
afdelingen niet.

Een is bedrijfsdoel is strategisch en alle operationele, kleinere doelen zijn “kritische succesfactoren”
die bijdragen aan de bedrijfsdoelen. Is je doel abstract, dan kan je opdrachtgever niet inschatten of
datgene wat je gaat uitvoeren wel het juiste is en daarmee kun je alle kanten op in de uitvoering van
je opdracht, ook de verkeerde kant dus. Is je doel concreet maar niet de juiste, dan kan je
opdrachtgever je in een voortijdig stadium nog bijsturen.

1.2. Kritische succesfactoren

Kritische succesfactoren zijn activiteiten en processen die van essentieel belang zijn voor de mate
waarin een bedrijf, organisatie of instelling succesvol is om haar doelstellingen te realiseren. Een
kritische succesfactor wordt vaak gebruikt binnen het besluitvormingsproces en wordt getoetst door
zogenoemde prestatie-indicatoren. Iedere organisatie heeft strategische doelstellingen waarmee ze
proberen hun visie en missie te realiseren. Om deze doelstellingen concreet en meetbaar te maken
worden kritische succesfactoren in combinatie met prestatie-indicatoren meetbaar gemaakt. Op
basis van deze informatie kan de organisatie vervolgens beoordelen of de prestaties, financieel dan
wel niet-financieel, ‘succesvol’ zijn.

In het Balanced Scoreboard staan de strategische doelstellingen centraal en hieraan
worden kritische succesfactoren verbonden. De prestaties van het bedrijf worden
vervolgens via vier perspectieven bekeken:

 Financiële perspectief;
 Interne processen;
 Klantperspectief;
 Innovatieperspectief;

Een kritische succesfactor (KSF) is een kenmerk van een organisatie dat essentieel is
voor het toekomstige succes van de organisatie. KSF’s beschrijven wat een organisatie nodig heeft
om succesvol te zijn. Met behulp van Kritische succesfactoren breng je in kaart hoe je de
doelstellingen gaat realiseren. Voorbeelden van standaard KSF’s die voor iedere organisatie van
toepassing zijn:

 Stimuleren van de verkoop en verhogen omzet & winst;
 Optimaliseren en verbeteren van de klanttevredenheid;
 Inhuren van de juiste niveau medewerkers;
 Reageren op veranderde stakeholders behoefte;
 Succesvol leiderschap;

, 1.3. 5 X waarom

Kortom het is belangrijk dat mensen erin slagen om met een frisse blik te kijken naar hun bedrijf en
de problemen die er spelen. Blijf je dus verwonderen. Kijk steeds opnieuw. Als een kind zo vrij. Deze
tool lijkt makkelijker dan deze in de praktijk is.

Les 2. Prestatie indicatoren
Belangrijk is om te onthouden dat een prestatie-indicator altijd gekoppeld is aan een eenheid zoals
een percentage of een aantal en dat in de praktijk er een streefwaarde aan wordt gekoppeld.
Wanneer die streefwaarde niet bereikt wordt, dan pas neemt een verantwoordelijke medewerker
actie. Het doel is daarmee niet om zoveel mogelijk prestatie indicatoren te formuleren in een bedrijf
want dat maakt de sturing ervan een onoverzichtelijke taak.

Managementprincipe: Management by exception

Laten werkelijke resultaten een verschil zien met gewenste resultaten? Bij dit managementprincipe
stel je als management duidelijke doelstellingen voor je medewerkers en laat je ze hun gang gaan om
de doelstellingen te bereiken. Pas als de werkelijke resultaten een te groot verschil laten zien met de
gewenste resultaten, spring je als management bij.

Je moet natuurlijk wel in staat zijn om normen of standaarden te stellen voor de resultaten, anders is
het moeilijk om afwijkingen te detecteren. Key performance indicators (kpi’s) gekoppeld aan
bedrijfsdoelstellingen worden gedefinieerd en gemeten. En springt er een stoplicht op rood, dan
wordt er meestal om actie geroepen.

De gaten tussen de theorie en de werkelijkheid:

1. Eerste gevaar van management by exception is als te veel stoplichten tegelijk op rood
springen. Dit is vaak omdat kpi’s aan elkaar gerelateerd zijn. Exceptions werken alleen als je
niet op al je meetpunten een uitzondering hebt.
2. Tweede gevaar zit hem in de kwaliteit van de follow up of de afwijking. Vaak vindt er een
onvoldoende feitelijke analyse plaats van de oorzaak van het de afwijking. Er worden heel
veel uit de heup geschoten verklaringen gegeven door mensen die ‘wel weten hoe het komt’.
Met als gevolg dat de root cause niet wordt geïdentificeerd en de correctieve actie niet tot
een verbetering leidt.
3. De focus van de analyse richt zich op het verklaren van het gat, in plaats van het definiëren
wat er moet gebeuren om het gat te dichten.
4. Gevaar vier is dat de norm niet altijd een betrouwbare maatstaf blijkt te zijn. Hoe vaak was
niet de uitkomst van de analyse van het gat tussen werkelijkheid en plan, dat er een fout was
gemaakt in de planning.
5. Een laatste nadeel is dat de focus bij exception vaak ligt op resultaten die beneden het plan
liggen. Dus de focus ligt op zaken die niet goed lopen. Hiermee mis je een grote kans. Vaak is
er meer resultaat te behalen (met minder inspanning) als je de focus legt op het verder
verbeteren van resultaten die boven het plan liggen.