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Fiches de révision - modèles et dynamique des organisations
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Fiches de révision - modèles et dynamique des organisations Master 1 - Marketing, Vente
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Fiches de révisions – Modèles Dynamiques des Organisations ne soient pas utilisables pour une seule situation. Description de la situation avecdes termes abstraits.
Introduction : définitions et cadre général d’analyse o à Servent à comprendre les processus (via une analyse de la situation et des
acteurs en présence) = savoir comment agir et essayer d’anticiper.
o Un modèle est comme une carte : il faut choisir le bon, parfois plusieurs sont
A. Une organisation
nécessaires pour comprendre la situation.
Aldrich (1979) : « Une organisation est un système d’activité humaine,
Un cadre général d’analyse : deux composants
socialement construit et délimité par des frontières et orienté vers un objectif. »
1. Structures : règles, ou schéma culturel qui guident les comportements des
Une organisation = activités faites par des individus.
agents. Elles existent en dehors des agents, notamment par les
à Il faut regarder une entreprise selon un prisme de psychologie sociale.
manifestations des actions sociales.
2. Agence : actions intentionnelles des agents conscients qui choisissent leurs
Question des employés intérimaires, qui font ou non partie de l’organisation ?
actions en fonction de leurs connaissances (incluant les structures).
- Oui, selon le travail produit au sein de l’organisation.
- Non, si l’on considère qu’il appartient à la société d’intérimaire. Modèles étudiés
-‐ Issus de la psychologie sociale et de la sociologie (théorie des organisations et
Toutes les organisations ont un objectif, mais ils sont extrêmement différents. du management)
Exemple = PME : profit -‐ S’intéressent à :
-‐ Greenpeace : défendre une cause par l’action -‐ l’influence des structures sociales sur les individus (ou agents)
-‐ Épicier = c’est une organisation -‐ l’influence des individus ou agents sur les structures sociales
à Les activités moins personnelles sont classifiées comme organisationnelles
aussi. 3 perspectives selon les relations entre les 2 composants :
Mintzberg : « Nous sommes nés dans le cadre d’organisations et ce sont encore 1. Perspective structuraliste ou fonctionnaliste : domination de la structure :
des organisations qui ont veillé à votre éducation de façon à ce que plus tard, -‐ Déterminisme : les forces sociétales surpassent la volonté des acteurs (ex :
nous puissions travailler dans des organisations... Et, notre dernière heure venue, l’environnement sélectionne les organisations performantes).
ce seront encore des organisations qui s’occuperont de nos funérailles. »
2. Perspective interactionniste ou sociologie de l’action : domination de l’acteur
B. Les modèles individuel (agent)
Volontariste : les acteurs choisissent consciemment leurs actions et leurs
« Un modèle est un assemblage de concepts représentant de manière interactions créent les structures
simplifiée un phénomène (ou une chose) existant. »
3. Perspective structurationniste :
Pourquoi simplifier un modèle ? —> pour faciliter la compréhension de manière Influences mutuelles entre la structure et l’agence : action et structure occupent
à pouvoir agir plus facilement = complets car simplifiés. Abstraction : but = qu’ils une importance similaire
, La multiplicité des actions intentionnelles qui ont des objectifs différents conduit
à Zomm sur le structurationnisme : un processus récursif à des conséquences indéterminées.
Mais ce qui est intéressant dans ce modèle, c’est que ces actions permettent de
maintenir également ces structures.
Exemple : l’affaire Kerviel selon la perspective structurationniste
à Principe de dualité structurelle (Giddens, 1987)
Les structures (ex : règles, normes sociales) sont constituées dans l’action.
à résultat de l’action des agents qui les créent ou les reproduisent (donc du
passé). Réciproquement l’action est structurellement constituée : les agents
utilisent les structures pour agir. Ils les ont en mémoire.
Comment le changement est-‐il possible ?
Les structures sont multiples et les agents peuvent puiser dans différentes
structures (schéma culturel et cognitifs) pour guider leur action. Sewell, 1992
Le changement vient de l’intersection de différentes structures qui produit des
actions nouvelles ou des accumulations nouvelles.
—> l’agent de changement appartient à plusieurs structures.
, CHAPITRE 1 : Dynamiques internes : dynamique des groupes La manière de convaincre quand on est minoritaire n’est pas la même que
lorsqu’on est majoritaire.
L’expérience de Asch (1951)
Contextes favorables :
A. La dynamique des consensus : influence des majorités. -‐ Être 2
-‐ Au moins un soutien pour pouvoir développer ses arguments
à Se conformer au groupe. Certains doutent de leur jugement, et d’autres qui ne
doutent pas du tout de leur jugement et répondent faux afin de se conformer aux Contexte défavorable : être une double minorité
autres. Différence d’opinion : + autre différence (sexe, âge, nationalité…) : accusation ou
soupçon d’intérêt personnel.
à Conformité dont suivisme : l’individu se rallie à l’opinion ou attitude de la
majorité du groupe auquel il appartient. Conséquences pratiques pour un manager : structure
à Doute ou pression à la norme sociale -‐ Constitution d’équipes diversifiées pour l’innovation (diversité
fonctionnelle, âge) et le changement ou résolution de problème
v Les intérêts : rapidité d’action et continuité du groupe complexe.
v Les limites : -‐ Constitution d’équipes homogènes pour les opérations courantes.
-‐ Adaptation possible limitée (sommet uniquement)
-‐ N’empêche pas les erreurs (processus de pensée confirmatoire Conséquences pratiques pour un individu (agent) minoritaire :
et autocensure) à moins de recherche de solution, moins -‐ Connaitre la composition du groupe
d’analyse. -‐ Préparer des arguments différents
-‐ Trouver un soutien crédible
Le oui va-‐t-‐il l’emporter ?
Personnes minoritaires peuvent l’emporter dans des situations très particulières. Conséquences pratique pour un manager : influence de la dynamique
Exemple : étude du bleu et du vert. -‐ Stimuler la discussion : alterner les points de vue
-‐ Éviter la discussion : donner d’abord la parole à plusieurs personnes favorables
B. La dynamique des consensus : influence des minorités.
Conclusion
à Conversion (internalisation) : l’individu se rallie à l’opinion ou attitude de la Les organisations évoluent intentionnellement ou pas
minorité du groupe auquel il appartient. • En interne ou suivant des influences externes (plusieurs niveaux de dynamique
-‐ -‐ persistance et cohérence des propos (Moscovici et Al, 1969) : groupes, pratiques, activités, structure, organisation).
-‐ -‐ persuasion par explications (Nemeth, 1986) • La perspective structurationniste (influence réciproque entre agence et
structure) comme cadre général pour expliquer les dynamiques
• La dynamique peut modifier l’issue d’une action (y compris l’inverser) :
Intérêt : exemple la dynamique de consensus dans les groupes.
-‐ Stimule l’analyse et créativité
-‐ Source de changement et innovation
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