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Étude pour l'examen final - GRH121
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Ce document comprend un résumé des notes de cours, des commentaires de la professeure et des lectures obligatoires pour l'examen final.
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Séance 7 : Gérer la performance1. L’importance de la gestion de la performance
Pour les organisations, la gestion de la performance est importante d’un point de vue stratégique : c’est une
activité clé qui est une source d’avantages concurrentiels.
Pour les organisations • Améliore la performance organisationnelle
• Constitue une source d’avantages concurrentiels
• Correspond à un levier d’amélioration continue
• Permet d’améliorer les compétences, habiletés, attitudes et comportements attendus.
• Procure des renseignements utiles à la prise de décision.
Pour les évaluateurs • Facilite et améliore la supervision des membres de l’équipe
• Justifie les décisions & actions
• Permet de mieux conseiller et appuyer les membres de l’équipe
• Favorise la discussion sur le développement & le cheminement de carrière.
• Favorise les échanges avec les membres de l’équipe pour obtenir leur point de vue.
• Améliore la motivation des membres de l’équipe.
Pour les évalués • Permet de mieux comprendre l’importance et la valeur de leur travail
• Permet de savoir ce qui est attendu (priorités et critères).
• Permet de participer et d’exprimer ses idées, besoins et préoccupations.
• Favorise la reconnaissance des contributions.
Pour les RH • Facilite l’accueil et l’intégration des nouveaux employés.
• Valide la qualité des décisions de dotation et de formation.
• Détermine les besoins de formation
• Facilite la planification des effectifs et la gestion de la relève
• Favorise l’équité des décisions en matière de rémunération variable
• Favorise l’équité des décisions dans des cas de sous-performance.
Bref, la gestion de la performance fournit des renseignements utiles à la prise de décisions quant à de multiples
activités en GRH (recrutement, gestion des carrières, rémunération, formations nécessaires…)
2. La détermination des attentes en matière de performance
Performance → ensemble des contributions fournies par une ou plusieurs personnes dans leur travail au
cours d’une période (comportements, résultats, etc.)
Gestion de la performance → Ensemble des activités de planification, direction, suivi, contrôle,
développement et reconnaissance visant à optimiser la contribution des personnes au travail.
Les cadres et leurs subordonnés doivent clarifier les attentes relatives aux → comportements à démontrer →
actions ou opérations à exécuter → résultats à atteindre.
Planifier la performance → implique d’établir des indicateurs (ou critères) qui seront utilisés pour faire un suivi
& évaluer la performance de chacun des membres de l’équipe.
A) Avant de gérer la performance individuelle, un superviseur doit déterminer les résultats et les opérations
à réaliser par son équipe. *Il doit considérer les priorités de l’organisation!
B) Une fois que les objectifs et comportements désirés ont été déterminés, la discussion doit porter sur un
plan d’action (moyens à prendre pour atteindre les objectifs et améliorer les comportements.)
*La prise de notes diminue les risques que les paroles soient oubliées ou mal interprétées au fil du temps.
3. Le suivi et le coaching de la performance
Les cadres ont la responsabilité de préciser leurs attentes en matière de performance, mais ils doivent
surtout assurer le suivi quant au déroulement du travail → tâche quotidienne.
, 3.1. Importance du suivi constructif et continu
Le suivi doit avoir un caractère positif plutôt que punitif. Il faut d’ailleurs que la supervision soit davantage
de type coaching que par opposition au mode traditionnel de superviseur plus autoritaire. Le suivi constructif et
continu permet de :
• Réduire rapidement les écarts entre les attentes relatives à la performance et la performance effective
des subordonnés au jour le jour. (D’où l’importance que les évaluateurs aient de bonnes relations avec
les évalués : coaching vs supervision autoritaire). + Facilite les corrections à apporter.
• Mobiliser les subordonnés en reconnaissant leurs contributions.
BUT → amener l’employé à trouver des solutions lui-même (amélioration de l’autonomie).
*Exercer un suivi signifie aussi d’informer les membres de l’équipe et de leur fournir régulièrement une
rétroaction de manière à les mobiliser et à reconnaître leurs contributions.
3.2. Principales fonctions du coaching lié à la performance
→ Donner des conseils pour améliorer la performance
→ Guider et faciliter la performance
→ Appuyer et motiver l’acquisition des compétences et l’amélioration de la performance.
→ Exprimer de la confiance dans les compétences demandées.
Parmi les responsabilités des cadres évaluateurs et des employés évaluées, on retrouve :
4. La mesure de la performance
Il faut toujours s’assurer de choisir des mesures de performance qui sont reliées au poste évalué!
Critères de performance →
caractéristiques qui permettent de
porter un jugement sur la contribution
ou la performance d’une personne ou
d’un groupe de travail.
*Il faut éviter de calquer la description
de l’emploi lorsqu’on évalue la
performance!
Il peut y avoir plusieurs évaluations de
performance au cours de l’année :
verbales, écrites, faites par des
intermédiaires, faites au niveau de
l’organisation ou de l’équipe.
,À privilégier :
→ Responsabilités, rôles et fonctions : est-ce que la personne évaluée exécute réellement les opérations
détailles dans sa description de poste (il ne faut toutefois pas calquer la description de poste!)
→ Comportements ou compétences observables : la personne respecte-t-elle les standards, normes et
objectifs demandés?
→ Résultats : objectifs à atteindre.
→ Comportements et compétences observables : beaucoup d’organisations tiennent compte du caractère
satisfaisant de l’adoption d’un comportement (voir page 202). * à eux seuls, les comportements ne suffisent
pas à l’évaluation de la performance puisqu’ils ne mesurent pas l’obtention de résultats.
(Critères en lien avec la description de poste, le profil des compétences et les objectifs organisationnels.)
À éviter :
→ Personnalité* (c’est difficile de la quantifier et c’est d’ailleurs très délicat à aborder).
→ Compétences non observables
→ Potentiel ou capacités
*Parmi les limites des traites de personnalité comme critère de gestion de la performance : ils peuvent menacer
l’estime de soi des travailleurs, ils sont peu liés à la formation, ils rendent les cadres plus sujets aux erreurs et
aux biais d’évaluation, ils sont peu utiles pour la formation, etc.
Résultats VS Comportements :
L’évaluation des résultats ou des comportements dépend du type d’emploi (ex. : vendeur / psychologue).
Les résultats ne sont pas toujours quantifiables. *Télétravail → toujours évaluer les résultats.
5. Les principales méthodes de gestion de la performance
5.1. La gestion ou la direction par objectifs (LOCKE)
Gestion par objectifs → processus de gestion de la performance
qui établit d’abord des objectifs d’affaires, ensuite des objectifs par Cette méthode est très orientée vers
unité d’exploitation et enfin des objectifs pour chaque employé. l’avenir et alignée sur les objectifs
*Idéal pour les travailleurs qui ont des mandats! organisationnels.
A) En début de période, le supérieur et son subordonné
s’entendent sur des objectifs de performance et discutent de moyens à prendre pour les
atteindre.
B) En cours de période, le cadre et l’employé se rencontrent régulièrement pour discuter de la réalisation de
ses objectifs et pour décider d’éventuelles mesures correctives ou d’ajustement.
C) En fin de période, le superviseur rencontre l’employé pour examiner l’atteinte des objectifs préétablis. Les
rencontres avec les évalués sont d’ailleurs des occasions de donner des nouveaux objectifs!
Avantages : Limites :
→ Simple et facile à expliquer. → Risque de privilégier les objectifs de
→ Orientée vers l’avenir. quantité au détriment de la qualité.
→ Peut être utilisée avec toutes les catégories → Risque d’établir des objectifs trop facilement
de personnel. atteignables.
→ Individualise l’évaluation de la performance. → Risque d’adopter des moyens ou des
→ Lie la gestion de la performance aux comportements dysfonctionnels pour
objectifs d’affaires. atteindre les objectifs.
→ Communique les priorités. → Alimente l’esprit de compétition.
, Conditions de succès :
→ Les objectifs doivent répondre aux critères o Être équilibrés :
suivants : ▪ À court et à long terme
o Être décidés en accord avec l’employé ▪ En matière de qualité et de
o Être énoncés de manière claire et quantité
précise. ▪ En matière de coûts et de
o Appuyer les objectifs de l’équipe, de la services
division de de l’organisation → Les moyens d’atteindre les objectifs doivent être
o Comporter un défi tout en étant réalistes. discutés
o Être peu nombreux et pondérés. → La progression du travail doit faire l’objet d’un
o Être associés à un échéancier. suivi.
o Être révisés selon l’évolution du → L’évaluation doit tenir compte d’autres critères,
contexte. comme les comportements.
o Être valorisés et jugés importants par les
personnes.
5.2. Les échelles de notation de format varié
Échelle de notation → appréciation, par un évaluateur, de la manifestation ou de l’atteinte d’un critère de
performance (souvent un comportement, trait de personnalité, activité, etc.) en fonction d’échelles variables.
On évalue donc un employé en fonction d’un énoncé clair (qui commence par un verbe d’action).
*Idéal de faire des échelles paires, afin que les superviseurs ne puissent pas mettre de note moyenne pour tous.
Avantages :
→ Faciles à concevoir, comprendre et remplir.
→ Permettent d’évaluer tous les employés sur les mêmes critères (standardisation) → comparable.
→ Peuvent communiquer les valeurs de l’organisation.
Conditions de succès :
→ Pour qu’ils soient adéquats, les énoncés doivent pouvoir évaluer les multiples éléments relatifs aux
responsabilités.
→ Il faut les éviter si elles sont basées sur des traits de personnalité.
→ On doit leur préférer celles qui s’appuient sur des comportements observables.
→ Chaque énoncé doit correspondre à un seul comportement ou élément à évaluer.
5.3. Les méthodes basées sur des comparaisons (rangement, distribution forcée, étalonnage)
*Souvent inévitables lorsque l’organisation doit donner des promotions.
Rangement → méthode qui consiste à classer les employés selon leurs performances les uns par
rapport aux autres.
Distribution forcée → octroie des cotes de performance selon une certaine distribution : le pourcentage
des personnes se voyant attribuer chacune des cotes est préétabli, souvent selon une courbe normale.
Calibrage → sessions au cours desquelles des gestionnaires se rencontrent pour discuter de l’attribution
des cotes de performance dans le souci de favoriser une certaine cohésion quant à l’interprétation, à l’attribution
et à la distribution des cotes de performance qu’ils accordent aux employés. → Les gestionnaires doivent
s’entendre entre eux pour définir ce qui est «excellent», «bon», «bien», etc.
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