Summary
When Culture doesn't translate Samenvatting
- Course
- Institution
Een samenvatting van het engelse artikel 'When culture doesn't translate'.
[Show more]
Seller
Follow
naomibuijs
Reviews received
Content preview
When Culture Doesn’t Translate – SamenvattingImplicit Communication Breaks Down
In bedrijven waar iedereen in hetzelfde land is gevestigd, is het impliciet doorgeven
van berichten vaak de norm. Hoe dichterbij de ruimte die we delen en hoe meer onze
culturele achtergronden op elkaar lijken, des te sterker is onze afhankelijkheid van
onuitgesproken signalen. We passen elkaar voortdurend aan op elkaars onuitgesproken
aanwijzingen.
Maar wanneer bedrijven internationaal beginnen uit te breiden, stopt impliciete
communicatie met werken. Omdat we niet op dezelfde plaats zijn, kunnen we elkaars
lichaamstaal niet lezen en omdat we uit verschillende culturen komen, zouden we het
waarschijnlijk niet nauwkeurig kunnen lezen, zelfs niet als we binnen armlengte zouden
blijven. Hoe meer we werken met mensen uit andere culturen op verre locaties, hoe minder
we ons bewust worden van de subtiele betekenis en hoe meer we het slachtoffer worden
van misverstanden en inefficiëntie.
De voor de hand liggende oplossing is om meerdere processen in te voeren die
medewerkers stimuleren om kernboodschappen te recapituleren en in woorden en
pictogrammen in kaart te brengen wie voor wie werkt, met welke verantwoordelijkheden,
en wie welke stappen en wanneer zal ondernemen. Voor veel organisaties is dat soort
verandering grotendeels positief. Een nadeel is natuurlijk dat bedrijven bureaucratischer
worden en de communicatie vertraagt.
Voor bedrijven in de schoonheids-, mode- en andere creatieve sector kunnen de
voordelen van impliciete communicatie bijzonder sterk zijn. Maar veel andere soorten
internationaliserende bedrijven hebben activiteiten die er baat bij kunnen hebben dat
mensen berichten open laten voor interpretatie, en ook zij moeten zorgvuldig nadenken
over processen die waardevolle ambiguïteit kunnen uithollen in een poging om de
communicatie te verbeteren.
Fault Lines Appear
Onderbrekingen in impliciete communicatie verergeren het tweede probleem
waarmee een internationaliserend bedrijf wordt geconfronteerd: Werknemers splitsen zich
vaak op in aparte kampen die een "wij versus zij"-dynamiek hebben.
Het is natuurlijk om vertrouwen en empathie te voelen voor degenen die we
dagelijks zien en voor degenen die denken zoals wij. We lunchen samen. We lachen samen
om de koffiemachine. Het is moeilijk om dezelfde band te voelen met mensen die we niet
regelmatig zien, vooral als ze een onbekende taal spreken en de wereld anders hebben
ervaren.
Vaak wil het hoofdkantoor inclusief zijn, maar vindt dat de uitwisseling van
werknemers wordt belemmerd door verschillen in sociale gewoontes. Een Thaise manager in
het financiële bedrijf legt uit: "In de Thaise cultuur ligt de nadruk sterk op het vermijden van
fouten en we zijn zeer groepsgericht in onze besluitvorming. Als de Amerikanen van ons
willen horen tijdens een conference call, moeten ze de agenda minstens 24 uur van tevoren
sturen, zodat we ons kunnen voorbereiden op wat we willen zeggen en feedback kunnen
krijgen van onze collega's". Helaas vertelde de Thaise manager me dat zijn Amerikaanse
collega's de agenda meestal pas een uur voor de oproep stuurden, zodat zijn team niet in
staat was om zich voor te bereiden. En het was moeilijk te begrijpen wat er tijdens het
gesprek werd gezegd, omdat de Amerikaanse deelnemers te snel spraken. Hij zei ook dat de
, Amerikanen zelden opmerkingen van de Thais uitnodigden, in de verwachting dat ze in het
gesprek zouden springen zoals ze zelf zouden doen. Maar dat soort interventie is niet de
norm in Thailand, waar het veel minder gebruikelijk is om te spreken als ze niet zijn
uitgenodigd of ondervraagd. De Thaise manager vatte zijn perspectief op deze manier
samen: "Ze nodigen ons uit voor de vergadering, maar ze suggereren met hun acties niet dat
het hun iets kan schelen wat we te zeggen hebben." De Thaise teamleden zaten uiteindelijk
gewoon aan de telefoon te luisteren, waardoor de Amerikanen de indruk kregen dat ze niets
bij te dragen hadden of niet geïnteresseerd waren in deelname.
(Hierbij zie je de schaal ‘besluitsvorming’ terugkomen (Thailand is consensual). Ook zie je de
schaal ‘communiceren’. Thailand is High-context.)
Corporate Culture Clashes with Local Culture
Omdat bedrijven regels opstellen over communicatie en inclusiviteit, stuiten ze vaak
op een derde probleem. Denk aan de Nederlandse rederij TNT, die sinds jaar en dag belang
hecht aan taakgerichtheid en egalitair management. Toen zij naar China verhuisde, vond zij
dat geen van die waarden pasten bij de lokale normen. De bedrijfscultuur werd geleidelijk
aan meer relatiegericht en meer hiërarchisch, omdat leiders in Azië hun stijl aanpasten om
lokale klanten aan te trekken en het lokale personeel te motiveren.
Het probleem met dit soort aanpassingen is dat de bedrijfscultuur vaak een
belangrijke motor is voor het succes van een bedrijf. Als u denkt dat uw bedrijfscultuur het
beste is voor uw bedrijf, kunt u zich richten op het behoud ervan in al uw kantoren, zelfs als
dit in strijd is met de lokale praktijk. Dit kan werken voor bedrijven met een zeer innovatief
productaanbod en weinig of geen lokale concurrenten. Met andere woorden, als uw
bedrijfscultuur heeft geleid tot extreme innovatie en u hoeft de lokale consument niet te
begrijpen, kan het het beste zijn om de lokale cultuur te negeren om de organisatiekern te
behouden.
Een bedrijf met een sterke cultuur neemt doorgaans werknemers in dienst die in die
cultuur kunnen passen en traint hen om op een wereldwijd geaccepteerde manier te werken
en zich te gedragen. Maar als je de zeldzame Saoedi's inhuurt die gezagsdragers zullen
uitdagen en hem aan te moedigen om dit te doen, kan het zijn dat zijn egalitaire directheid
hem ervan weerhoudt om deals te sluiten met lokale klanten en leveranciers.
Planning For Your International Culture
Nu bedrijven internationaliseren om nieuwe kansen te benutten, hoe kunnen ze
communicatiestoringen, storingslijnen en andere risico's voorkomen? Zoals bij de meeste
culturele en organisatorische disfuncties zijn de genezingen vaak minder duidelijk dan de
symptomen, en de bijzonderheden zullen van geval tot geval verschillen. Desalniettemin
suggereert mijn ervaring dat als bedrijven enkele basisregels zorgvuldig toepassen, ze meer
kans hebben om hun cultuur aan te passen aan nieuwe landen zonder dat ze belangrijke
sterke punten verliezen.
Identify the dimensions of difference
De eerste vereiste bij het beheren van een botsing tussen een bedrijfscultuur en een
nationale cultuur is het begrijpen van de relevante dimensies waarlangs die culturen
variëren. Worden beslissingen bij consensus genomen, of beslist de baas? Staan tijdigheid en
structuur in ieders ogen voorop, of staat flexibiliteit centraal in het succes van het bedrijf?
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller naomibuijs. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $3.69. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
48298 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 15 years now