Summary
Samenvatting Arbeids- en organisatie psychologie
- Course
- Institution
- Book
Samenvatting Arbeids- en organisatie psychologie
[Show more]
Connected book
Book Title:
Author(s):
- Edition:
- ISBN:
- Edition:
Seller
Followcheyennedeschipper
Reviews received
Content preview
Arbeid- en organisatiepsychologieHoofdstuk 1 Mensen, arbeid, organisaties (Organisatie psychologie)
Het is van belang dat mensen en organisaties goed functioneren. Er zijn zoveel
verschillende manieren hoe organisatie en werk in elkaar kan steken. Daarom is het goed
om enig idee te hebben van ‘wat met wat samenhangt’. Gefundeerde kennis is voorwaarde
voor goed functioneren. Elke partij heeft eigen belangen. Eigenaar kijkt naar de cijfers
onderaan de balans; de medewerkers leggen accenten op een goede sfeer op het werk,
fatsoenlijke beloning. Voor klanten is de verhouding prijs/kwaliteit belangrijk.
De overheid stelt eisen aan de arbeidsomstandigheden; vakbeweging kijkt naar
fatsoenlijke arbeidsvoorwaarden. Er is dus sprake van aan de ene kant vaststelling van
feiten (partijen kunnen het eens worden) en waardering van die feiten (hierover kan er veel
verschil bestaan). Er moet dus scherp aangegeven worden waar feiten ophouden en
waardering begint.
1.3 Twee typen modellen
Het is lastig goed zicht te krijgen op hoe de relatie Mens-arbeid-organisatie in elkaar zit. Dit
proberen we met enkele modellen te ordenen.
- Model: een schematische voorstelling van een groter of kleiner deel van de
werkelijkheid. Het heeft de bedoeling een redenering te verduidelijken, een stuk
bestaande kennis samen te vatten of veronderstellingen illustreren die we over de
werkelijkheid hebben. In de eenvoudigste vorm bestaat het model uit 3 elementen
waartussen een bepaalde (veronderstelde) relatie bestaat. Het model kan ook een
weergave van de uitkomsten van onderzoek zijn.
Belangrijkste modellen over mens, arbeid en organisatie:
1. Leidse octaëder (achtvlak): beschrijft in grote lijnen in welke aspecten, of
hoofdcategorieën het beschrijvingsvraag stuk uiteen kan worden gelegd, nadruk op
harmonie en samenhang tussen verschillende aspecten.
2. Stakeholders en partijenmodel: Geven een gestileerde weergave van een bepaald
aspect van de werkelijkheid; het is eerder een manier van kijken, een invalshoek die
attent maakt op bepaalde element.
1.3.1 De Leidse octaëder (achtvlak)
Het model beschrijft in grote lijnen in welke aspecten, of hoofdcategorieën het
beschrijvingsvraag stuk uiteen kan worden gelegd, nadruk op harmonie en samenhang
tussen verschillende aspecten (SYSTEEMMODEL). Het probeert structuur aan te brengen in
de grote groep verschijnselen die onderling samenhangen. Dit model beeldt organisaties af
als open systemen die en uitwisselingsrelatie hebben met hun omgeving. Elk van de zes
hoekpunten levert een eigen bijdrage aan organisatie. Gedachte: voor een goed begrip van
het functioneren van organisaties gekeken moet worden naar 6 clusters van variabelen die
onderling samenhangen en elkaar beïnvloeden. Verandering op een van de clusters heeft
een direct effect op de andere clusters.
De organisatie: Wordt beschouwd als een systeem van elkaar beïnvloedende technische,
organisatorische en sociale factoren, in open communicatie met een buitenwereld van
waaruit eveneens invloed uitgaat op hoe de organisatie in elkaar zit en functioneert.
,Deze benadering staat daarom bekend als: de sociotechnische open systeembenadering en
kan worden gebruikt om zowel een hele organisatie te beschrijven als om inzicht te
verwerven in kleinere delen. Het mensbeeld In Leidse octaëder: mens is een sociaal wezen,
die sterk gericht is op het organisatiebelang.
De 6 zes clusters zijn:
1. Doelen van organisatie: reden van bestaan van organisatie, ook wel mission
statement + randvoorwaarden waarbinnen de doelstelling bereikt moet worden.
2. Strategie die gebruikt wordt om doelen te bereiken: beslissingen over hoe men de
doelen denkt te bereiken door de inzet van mensen, middelen en technologieën
binnen een gekozen structuur.
3. Organisatiestructuur: interne verdeling naar afdelingen. * Differentiatie: indeling in
verschillende eenheden die elk een bepaalde deeltaak hebben toegewezen
gekregen.
● Hiërarchie/machtsafstand: hoog opgebouwd met veel lagen van chefs boven
chefs of platte structuur met 2-3 lagen.
● Integratie van activiteiten: hoe men zorgt dat de verschillende delen van de
organisatie en de activiteiten op elkaar zijn afgestemd.
4. Technologie: alle middelen zoals werkmethoden, computers en infosystemen,
machines, selectie, admin. procedures.
5. Mensen in de organisatie die doelen realiseren.
6. Organisatiecultuur: opvattingen, gewoontes in denken/doen.
- Organisatieomgeving: is heel belangrijk en bij elke cluster moet hier rekening mee w.
gehouden!
1.3.2. Het Stakeholders en Partijenmodel
Stakeholdermodel: Een stakeholder (belanghebbende) is een persoon/groep/organisatie die
belang heeft bij een specifieke organisatie. Stakeholders en organisatie beïnvloeden elkaar.
Shareholders (aandeelhouders) zijn altijd stakeholders, maar lang niet alle stakeholders zijn
aandeelhouders. Het stakeholdermanagement houdt in dat de organisatie analyseert wie de
belangrijkste stakeholders zijn, welke behoeften die hebben, over hoeveel macht elk
beschikt en hoe de organisatie daarmee om kan gaan.
Er kunnen interne (afdelingen binnen organisatie) en externe (veel van bovengenoemde)
groepen belanghebbenden zijn.
Partijenmodel: Organisatie wordt gezien als een verzameling van deel groeperingen met hun
eigen belangen, die sterk af kunnen wijken van de belangen van andere groepen. Het
partijenmodel ziet organisatie als labiel samenwerkingsverband: binnen een coalitie
proberen de coalitiepartners hun eigen belangen te realiseren en soms wisselen zij van
,partnervoorkeur. Het mensbeeld hier: mens is gerichtheid op eigen belang (vergeleken met
Leidse octaëder mens een sociaal wezen is, gericht op het organisatiebelang). Aanhangers
van het partijenmodel vinden systeemanalyses daarom vaak te idealistisch; zelf zijn zij
realistisch (door anderen worden daarom vaak als cynisch beschouwd).
● Stakeholderanalyse: Manieren om in kaart te brengen wie de stakeholders zijn:
➢ Macht/Dynamiek-matrix: stakeholders w. gegroepeerd op basis van
hoeveelheid macht die ze hebben (veel/weinig) en de mate waarin hun
standpunt veranderlijk (hoge dynamiek) of stabiel (lage dynamiek) is.
Stakeholders “veel macht+hoge dynamiek” belichamen het grootste
gevaar/mogelijkheden.
➢ Macht/Belangen Matrix: macht gekruist met de mate waarin de
stakeholdergroep belang zal hebben bij de strategie van de organisatie.
Combi “veel macht+veel belang” is doorslaggevend. Deze groep = key
players.
Voor een goed inzicht in het functioneren van organisaties beide perspectieven (Leidse
octaëder en stakeholders/partijenmodel) gehanteerd moeten worden.
1.5 Het EFQM/INK-model (functioneren van organisaties verbeteren)
Dit is combi van open systeemmodel (Leidse octaëder met de nadruk op harmonie en
samenhang tussen de verschillende aspecten en clusters van variabelen) en een
stakeholdermodel (nadruk op de belanghebbenden en onderlinge beïnvloeding van die
belangen) van organisaties. Het is ontwikkeld om de functionerings- kwaliteit van de
organisaties op een hoog niveau te brengen. INK-managementmodel combineert het model
van de European Foundation for Quality Management (EFQM) met de 5 ontwikkelingsfasen
in het streven naar totale kwaliteit zoals deze w. onderscheid door het Instituut Nederlandse
Kwaliteit (INK).
1.5.2 Het EFQM-model
De introductie van kwaliteitskringen (groepje werknemers dat bijeenkomt om specifieke
problemen op te lossen) was een eerste stap. Door een gefaseerd ontwikkelingsproces kan
men streven naar permanente aandacht voor verbetering en focus op goede prestaties. Dit
leidt tot People-Profit- Planet-beleid:
● Meer satisfactie en gemotiveerde personeel (people)
● Financiële winst voor de organisaties (profit)
● Positieve effecten voor de samenleving (planet)
Dit is uitgewerkt in het EFQM-model – European Foundation for Quality Management-model.
De EFQM heeft dit model ontwikkeld om het functioneren van organisaties te kunnen
beoordelen en verbeteren. Kern van het model: 5 ‘enablers’ (voorwaarden) voor het
bereiken van hoge kwaliteit en 4 ‘results’.
, Goed leiderschap dient te leiden tot:
● Hoogwaardig personeelsmanagement (people)
● Het ontwikkelen van een goede strategie (strategy)
● Verstandig organisatiebeleid (partnership & resources)
● Effectief en efficiënt management van organisatieprocessen (processes, products &
services)
Dat alles dient te leiden tot (meetbare) verbetering in de waardering van producten en
diensten (en van de organisatie zelf) door de belangrijkste stakeholders:
● Klanten incl. leveranciers (waardering door klanten)
● Samenleving (waardering door maatschappij)
● Het eigen personeel (waardering door personeel)
Uiteindelijk leidt dat tot de betere resultaten van de organisatie (key results): het bereiken
van financiële en operationele doelstellingen. Er moet ook goed feedback plaatsvinden van
de meetresultaten naar de organisatie.
1.5.3 Kwaliteit Fasen
- Gewenste eindresultaat: excellente lerende organisatie die op alle fronten de
permanente verbetering wil bereiken. Volgens INK-model zijn er 5 fasen in de weg
naar dat soort organisatie. Als de eerste 4 zijn doorlopen, is een organisatie in staat
om een systeem te worden dat zich constant kan verbeteren om aan de
wensen/eisen van stakeholders te voldoen.
De fasen zijn:
1. Product Kwaliteit: de kwaliteit van het eindproduct/dienst staat centraal. Men is
activiteitsgericht en streeft naar zo goed mogelijke werkuitvoering.
2. Proceskwaliteit: kwaliteit van de samenhang tussen verschillende processen. Hier is
bijsturing mogelijk.
3. Systeemkwaliteit: structurele verbetering van de gehele organisatie zowel in de
primaire als in de ondersteunende en besturingsprocessen.
4. Ketenkwaliteit: hier wordt uitdrukkelijk rekening gehouden met de wensen van
stakeholders
5. Totale zorg voor kwaliteit: deelname van stakeholders wordt nog verder uitgebreid;
totale omgeving speelt een rol; hier vinden permanente en continue verbeteringen
plaats. Er wordt rekening gehouden met alle stakeholders en zelfs met de
toekomstige generaties. Deze organisatie is internationale top.
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller cheyennedeschipper. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $10.08. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
83507 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now