Dit is een samenvatting van het boek Leren veranderen van Hans vermaak en Leon de Caluwe, 3e druk. De hoofdstukken 1 t/m 6 zijn behandeld. De samenvatting bevat alle belangrijke informatie en figuren uit deze hoofdstukken. De layout is duidelijk en overzichtelijk. Deze samenvatting is te gebruiken ...
Summary really summarizes on main lines. If you're not good at getting the core out of something, this is a good summary. If you don't want to buy the book and use the summary to replace it, it's too summier. t a
By: Kikken90 • 2 year ago
By: hiddevanthiel • 2 year ago
By: wouterdeegens • 2 year ago
By: lburhenne • 2 year ago
By: ksschepers • 9 months ago
Show more reviews
Seller
Follow
ljrots
Reviews received
Content preview
H1:
Met geplande verandering wordt niet bedoelt dat alles gecontroleerd, uitrolbaar en meetbaar is,
maar dat je het zelfbewust en bekwaam mee-veroorzaakt.
H2:
Hoe dubbelzinnig organisaties kunnen zijn:
Ambigue doelstellingen: doelen zijn voor velen vatbaar en dekken een variëteit aan
activiteiten en acties, maar ze kunnen dubbelzinnig zijn en onenigheid camoufleren.
Ambigue technologie (werkprocessen): veel mensen die in een organisatie werken hebben
nauwelijks inzicht in de manier waarop dingen worden aangepakt of in de processen die de
resultaten van een organisatie moeten bepalen.
Ambigue participatie: de betrokkenheid van personen of groepen bij verschillende
organisatieactiviteiten wisselt vaak.
Weick: losse koppeling speelt niet alleen op organisatieniveau, maar ook op individueel niveau: de
wijze waarop opvattingen en gedrag elkaar beïnvloeden. Opvattingen volgen gedrag. In plaats van
zich te richten op plannen, voornemens en opvattingen kan men ook gedrag laten expliciteren of
erover na laten denken. Er is een losse koppeling tussen gedrag en opvattingen. Weick wil gedrag en
opvattingen sterker met elkaar verbinden.
Een definitie van een organisatie: een organisatie is een verzameling keuzemomenten die een
probleem vereist, onderwerpen en gevoelens die zoeken naar situaties waarin ze geuit kunnen
worden, oplossingen die naar onderwerpen of problemen zoeken waarop zij een antwoord kunnen
zijn en beslissers die naar werk zoeken. Overal staan vuilnisvaten met onopgeloste vragen en
problemen en niet-genomen beslissingen, die -in plaats van geleegd te worden- steeds worden
overgestort in nieuwe en grotere vaten.
Hoe langer keuzemomenten open blijven, hoe meer problemen erin gestopt kunnen worden. Men
vlucht voor het volle vuilnisvat en plaats door een andere beslissing een nieuw, leeg vuilnisvat.
De vuilnisvattheorie impliceert dat brede betrokkenheid kan leiden tot een oeverloze en
improductieve vergadercyclus. Als er sprake is van een hoog vuilnisvatgehalte is
organisatieontwikkeling erg moeilijk. Er is dan sprake van weinig samenhang, er is geaccepteerde
niet-samenwerking, men communiceert contraproductief met elkaar en vergaderingen zijn ritueel
geworden.
Het vuilnisvatmechanisme kan alleen doorbroken worden als gevolg van externe aanleidingen zoals:
fusies, krimpende marktaandelen ens.
Als overleg nog niet is ontaard in een vuilnisvat met onopgeloste vragen en problemen en niet-
genomen beslissingen, is er nog veel mogelijk. Volgens de theorie van losse koppelingen tussen
opvattingen en gedrag moet je in dit soort situaties de gesprekken niet beperken tot intenties,
voornemens of opvattingen, want deze hebben niet automatisch invloed op gedrag. Als men tijdens
de verandering ook gedrag wil beïnvloeden, moet eerst gedrag bewust worden gemaakt.
(niet)managen en (niet) gemanaged worden is een thema dat onder meer naar voren komt in
organisaties vol professionals.
1
,Professionals gedragen zich als typische vrije beroepsuitoefenaars, iedereen heeft zijn eigen
oplossing.
Managers hebben een natuurlijke dispositie om bezig en beheersing, definitie en overzicht, planning
en evaluatie te zien als garanties voor geluk.
De combinatie tussen bureaucratische managers en autonome medewerkers is moeizaam. Een baas
die krachtig leiding wil geven, ontmoet vaak meteen onbegrip.
Oerconflict: bureaucraten proberen te sturen, te beheersen, medewerkers te laten doen wat de
bureaucraten willen. Aan de andere kant willen medewerkers sturing en beheersing vermijden, zeker
als dit blokkerend of tegenstrijdig is met wat zij willen.
Oplossing: scheid de domeinen van managers en medewerkers waar ze elk het meest verstand van
hebben.
Besef van het oerconflict en respect voor elkaar zijn belangrijke uitgangspunten voor een
productieve relatie tussen managers en medewerkers.
Pocket veto: een veto in je broekzak die je altijd kan gebruiken. Of: managers die stelling beweren
dat hun medewerkers er hetzelfde over denken als zij, terwijl de medewerkers alleen doen alsof dat
zo is terwijl het niet zo is.
Pocket veto ontstaat bij (te veel) gebruik van hiërarchie, bij meningsverschillen, onvoldoende
dialoog, respect en acceptatie.
Vele medewerkers hebben de mogelijkheid om hun werk onzichtbaar te maken, dit doen ze als de
baas dingen van ze vraagt of eist waar ze het niet mee eens zijn.
Oplossing: als leidinggevende zichtbaarheid belonen. Medewerkers moeten aangemoedigd worden
hun handelen en gedrag zichtbaar te maken, bespreekbaar en toetsbaar.
Bij veranderen moet je dus vooral weinig vergaderen, maar veel met elkaar doen en daarover
reflecteren en ervaringen uitwisselen.
Het chaosdenken is gericht op de onderliggende patronen in organisaties. Onderliggende patronen:
zo doen we dat hier en zo ging het ook altijd (goed). De chaostheorie is relevanter geworden
naarmate organisaties geconfronteerd worden met een toename van klachten over complexiteit en
turbulentie.
Als men erachter komt dat er sprake is van een crisis en de bestaande receptuur niet meer werkt zijn
er volgens Zuijderhoudt drie mogelijkheden:
1. De organisatie stagneert en verstart (tijdelijk statisch evenwicht).
2. De organisatie vernieuwt (dynamisch evenwicht)
3. De organisatie sterft
De volgende crises worden vaak onderscheiden:
Een leiderschapscrisis volgt op groei door creativiteit na de geboorte van een organisatie. De
kiem voor vernieuwing is meer leiding.
Een autonomiecrisis volgt op een periode door groei door leiding. De kiem voor vernieuwing
is delegatie.
Een beheerscrisis volgt op een periode van groei door delegatie. De kiem voor vernieuwing is
coördinatie.
Een bureaucratiseringscrisis volgt op een periode van groei door coördinatie. De kiem voor
de vernieuwing is samenwerking.
2
, Een democratiseringscrisis volgt op een periode van groei door samenwerking.
Hierna begint alles weer opnieuw.
Volgens Fritz kunnen organisaties in twee categorieën vallen: ze boeken vooruitgang of ze
oscilleren. De structurele wetten vormen een onderliggend patroon dat het succes van een
organisatie bepaald.
Oscillatie is een gevolg van een ‘structureel conflict’. Dat conflict ontstaat door met elkaar
concurrerende of conflicterende doelen na te streven. Door niet te kiezen komt men in oscillatie
terecht.
Een symptoom van een structureel conflict is dat op zich succesvolle acties de organisatie toch
uit evenwicht brengen.
Zonder een volgorde in doelen geen vooruitgang.
De actietheorie stelt dat mensen eigen belangen en doelen hebben en dat individuen die
nastreven. Om die belangen en doelen te bereiken zullen ze coalities sluiten en aan
machtsvorming doen.
De actietheorie stelt dat ieder individu of iedere groep tracht zijn beslissingsinvloed te behouden
of te vergroten.
De theorie is zeer relevant in professionele organisaties omdat de macht daar per definitie
gespreid is.
De informele organisatie kan worden gezien als die processen en gedragingen die niet formeel
zijn gepland of voorzien, maar die spontaan naar boven komen vanuit de behoefte van mensen.
De informele organisatie kan de formele organisatie versterken. Maar de informele activiteiten
kunnen ook formele activiteiten tegenwerken.
Je kunt niet zeggen dat de informele organisatie goed of slecht is.
French en Bell: in veel veranderingstrajecten wordt te weinig rekening gehouden met het
bestaan van een informele organisatie met als gevolg dat veranderingstrajecten meer het
karakter van een kansspel krijgen dan van een interventiekunde.
Als de veranderaar weinig ‘contacten’ heeft, dan heeft hij de grootste moeite om medestanders
te rekruteren. Als de doelen van een verandertraject gaan over samen leren en elkaar steunen,
terwijl dit bestaande verhoudingen en statusverschillen onder druk zet, zal men in woorden ‘ja’
zeggen, maar ‘nee’ doen.
Veranderaars moeten de inzichten in machtsverhoudingen benutten bij het vormgeven van
rollen in een veranderingsproces. Een veranderaar moet ervoor zorgen dat een machtscoalitie
achter de beoogde verandering staat.
Als er sprake is van stagnatie in een ontwikkelingstraject kan dit te maken hebben met het
bestaan van ‘gemene problemen’. Ook kunnen dilemma’s bij groepsontwikkeling de oorzaak zijn.
Tot slot kunnen de organisaties vergiftigd zijn door emoties.
Bij gemene problemen gaat het om twee soorten complexiteit:
1. Inhoudelijk complex: ze kennen veel verschillende dimensies, problemen houden zichzelf in
stand. Het gaat vaak om spanningsvelden en dilemma’s.
3
, 2. Sociale dimensie: veel mensen op veel niveaus zijn betrokken bij het in stand houden en het
aanpakken van het probleem. Deze hebben allemaal weer een ander idee over wat nou echt
het probleem is. Ze zijn vaak zelf een deel van het probleem.
Als je gemene problemen op een normale manier aanpakt, zul je merken dat veel energie gaat zitten
in het eenduidig definiëren van de problemen en het prioriteren ervan, omdat je snel merkt dat
gezichtspunten van mensen nogal verschillen.
Organisatieontwikkelingen zijn collectieve processen die plaatsvinden in groepen. Volgens Kuyper
worstelen groepen altijd met vier dilemma’s:
1. Inclusiedilemma. Waarvoor zijn we hier bij elkaar? Speelt aan het begin van
groepsontwikkeling waarbij een groep probeert zich te oriënteren.
2. Autoriteitsdilemma. Wie heeft het hier voor het zeggen? Welke verantwoordelijkheid heb ik?
3. Intimiteitsdilemma. Hoeveel kan en wil ik mij blootgeven? Hoe willen we communiceren met
elkaar?
4. Separatiedilemma. Wat hebben we aan elkaar gehad? Wat biedt de toekomst? Treedt op als
een groep aan het eind van zijn bestaan komt of vreest te komen.
Volgens Kuyper zijn al die dilemma’s onvermijdelijk en zijn er legio mogelijkheden om erin gevangen
te raken.
Frost introduceert het begrip ‘toxic emotions’. Volgens hem is pijn een normaal onderdeel van het
leven en bestaan van organisaties. De pijnlijke emoties die het gevolg zijn van bepaalde
gebeurtenissen of veranderingen zijn op zich niet vergiftigend. Ze worden vergif als mensen
vertrouwen, hoop of eigenwaarde verliezen door het harde of onverschillige optreden of het gebrek
aan respect in de boodschappen die ze van anderen krijgen. Of de situatie wordt vergiftigd door de
ongevoeligheid of het gebrek aan inlevingsvermogen van anderen als antwoord op hun pijn.
Tenzij ‘toxic emotions’ worden onderkent en op een gezonde en constructieve manier mee om wordt
gegaan, is het een serieuze en vaak onderschatte manier van disfunctioneren van organisaties en
gebrek aan prestaties.
Frost noemt zeven bronnen die dit vergif veroorzaken: intentie, incompetentie, ontrouw,
ongevoeligheid, inbreuk, institutionele klachten, onoverkomelijk (pijn hoort erbij).
Kampen ontdekte een frappante overeenkomst in de beschrijving van het gedrag van emotioneel
verwaarloosde kinderen en lastig te veranderen organisaties. Volgens Kampen moeten managers
eerst de verbinding weer herstellen met hun personeel en moeten zij een reële prestatieverwachting
met hen afspreken die past bij de mentale conditie van werknemers. Mensen herwinnen hun
zelfvertrouwen wanneer ze positieve feedback krijgen op het volbrengen van die prestatie.
Vervolgens kunnen de taken langzaam verzwaard worden.
Rechtlijnige, strikt planmatige oplossingen schieten hun doelen gemakkelijk voorbij, omdat ze geen
rekening houden met onderliggende mechanismen, diversiteit, contrasten of met achterliggende
emoties.
Als een veranderaar te maken krijgt met gemene problemen, heeft het geen zin om de kern van het
probleem vast te leggen of te prioriteren. Omdat het probleem ‘fuzzy’ is, is het juist de kunst om het
zo te laten. De veranderaar moet proberen om het probleem van verschillende kanten te bekijken en
4
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller ljrots. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $5.27. You're not tied to anything after your purchase.
