Samenvatting Artikelen Trainen, begeleiden, coachen 2e jaar, eerste periode
321 views 6 purchases
Course
Trainen, begeleiden, coachen
Institution
Hogeschool Arnhem En Nijmegen (HAN)
Organisatie&Management een fundamentele inleiding,Block. Feilloos adviseren. Een praktische gids,Lingsma. Aan de slag met teamcoaching, Oldenkamp. Kennismanagement en gedragsverandering,Remmerswaal-Begeleiden van groepen + groepsdynamica, liefdeleren
Alblas. Organisatie & Management een fundamentele inleiding.
Cultuur: Collectieve mentale programmering die de leden van het ene volk (groep) onderscheid van
die van andere volken. De cultuur bestaat uit de door de leden van een groep gedeelde waarden,
normen en opvattingen: de elementen van cultuur. De mentale programmering komt tot stand door
opvoeding en socialisering van de nieuwe leden van een volk of groepering.
Normen: Concrete gedragsregel die voorschrijven welke gedragingen juist wel of juist niet vertoond
moeten worden.
Waarden: Algemene zaken die men goed of nastrevenswaardig vind.
Opvattingen: Geven weer hoe mensen tegen de (sociale) werkelijkheid aankijken en hoe ze erover
oordelen.
Cultuur is altijd iets collectiefs en is niet gebonden aan de persoonlijke verschillen in opvattingen die
mensen er op na houden.
Organisatiecultuur: De manier waarop men binnen ene organisatie gewend is om dingen in de
organisatie te doen. het geeft het eigensoortige karakter van de interactie, het patroon van
gedragingen tussen de leden van de organisatie en teven de wijze waarop men zich onderscheid van
andere organisaties.
De cultuur van een organisatie is een gelaagd verschijnsel. Je gaat bij het meten van
organisatiecultuur van buiten naar binnen, van het zichtbare naar het niet zichtbare. De verschillende
lagen die ze daarbij onderzoeken zijn symbolen, helden, rituelen, waarden en grondbeginselen. Om
tot de kern te komen moeten de verschillende lagen worden afgepeld, dit wordt gedaan door
dieptegesprekken met medewerkers van de onderzochte organisaties. Met dit soort vragen worden
de elementen van de organisatiecultuur achterhaald. Op grond van deze bevindingen zijn ze tot 4
elementen gekomen.
- Symbolen. De opvallende tekens die uitdrukking geven aan wat voor de organisatie van belang is of
hoe de organisatie eigenlijk wil zijn. De symbolen symboliseren een zekere eenheid naar buiten en
uniformiteit naar binnen.
- Helden. Medewerkers die als voorbeeldfiguren functioneren, personen die men belangrijk vindt en
die belangrijke geachte bijdragen leveren. Het zijn mensen die de cultuur het beste uitdragen.
- Rituelen. Bepaalde weerkerende handelingen of gewoonten die binnen de organisatie bestaan.
De buitenste 3 lagen liggen het dicht aan de oppervlaken en verwijzen naar weerkerende
handelingspraktijken. Aan die praktijken liggen de niet direct zichtbare waarden en grondbeginselen
ten grondslag.
- Waarden. De zaken die men binnen de organisatie na wil streven. Ze vormen de algemene
maatstaven waarmee het gedrag van de leden van de organisatie beoordeeld wordt.
- Grondbeginselen. De opvattingen of de veronderstellingen over hoe de werkelijkheid in elkaar zit.
Een organisatiecultuur ontstaat op basis van een gezamenlijke geschiedenis in het oplossen van
problemen waarmee de organisatie geconfronteerd wordt. Uit gedeelde ervaring ontstaan er
gemeenschappelijke normen, waarden en opvattingen. De cultuur van de organisatie is het product
van verschillende belangrijke interne en externe gebeurtenissen. Ze ontikkelt zich geleidelijk en is te
beschouwen als de uitkomst van een leerproces waarin men probeert om een goede manier van
omgaan met elkaar (interne integratie) en van omgaan met de partijen in de omgeving (externe
aanpassing) te vinden.
- Interne integratie. Gericht op het vinden van een probleemloze vorm van samenwerking.
- Externe aanpassing. De eisen van de omgeving (leveranciers, banken, overheid, klanten en
concurrenten).
,De normale situatie is dat er diverse subculturen in één organisatie bestaan.
Cultuur is een verzameling oplossingen die een groep mensen heeft ontwikkeld als antwoord op
gemeenschappelijke problemen.
Door de inrichting van organisaties in diverse afdelingen, is er sprake van segmentering en van
sociale en ruimtelijke scheiding. De verschillen ontstaan doordat elke afdeling met eigensoortige
doeleinden en problemen geconfronteerd wordt. Hierdoor ontwikkelt elke groep een eigen visie op
de organisatorische werkelijkheid en eigen oplossingen voor problemen met interne en externe
afstemming. Het is te verwachten dat er binnen een organisatie diverse subculturen naast elkaar
ontstaan.
In organisatie bestaan 2 regelsystemen die het gedrag van de leden beïnvloeden.
- De structuur van de organisatie. Het management probeert de organisatie zodanig in te richten dat
de bijdragen van de leden op elkaar en op de doelen van de organisatie worden afgestemd.
- De organisatiecultuur. De structuur bestaat ui een globaal raamwerk waain de grenzen van het
handelen zijn aangegeven.
De functie van cultuur:
- Door een gedeelde opvatting over de werkelijkheid zal er eerder overeenstemming bestaan over de
betekenis van relevante gebeurtenissen binnen en buiten de groep of organisatie. Dat vereenvoudigd
het kiezen van een gemeenschappelijke aanpak.
- De geelde normen over de manier van samenwerken geven zodanig richting aan het gedrag, dat er
minder hoeft te worden overlegd om tot een goede afstemming te komen, dat er minder
tegenstelling op dit gebied zijn en dat de samenwerking vanzelfsprekender verloopt.
Het management kan op verschillende manieren invloed uitoefenen op de cultuur van de
organisatie.
- Beïnvloeden door selectie. Als er meer kandidaten zijn die aan bepaalde kwalificaties voldoen, is de
kans groot dat men die kandidaat kiest die qua kleding en manier van doen het beste past in de
bestaande cultuur. Door middel van een sollicitatiegesprek kan de leiding achterhalen of de
sollicitant past binnen de geldende normen, waarden en opvattingen.
- Beïnvloeden door socialisatie. Nieuwe medewerkers treffen een omgeving aan met eigen
kenmerken, die ze niet zelf hebben vormgegeven. Enerzijds gaat het leren en de aanpassing vanzelf,
anderzijds zal de sociale omgeving actief invloed uitoefenen om de heersende waarden, normen en
opvattingen over te brengen. Het aanpassen aan de geldende normen, waarden en opvattingen
heeft 2 oorzaken:
- Mensen in een nieuwe en nog niet geheel bekende situatie porberen informatie te
verzamelen over hoe die situatie n elkaar zit en welke gedragingen tot welke uitkomsten
leiden.
- Het conformeren kan ook optreden op grond van het beloningsprincipe. Dit is het geval als
het gewenste gedrag door de sociale omgeving wordt beloond.
Internalisatie: Als tijdens het socialisatieproces belangrijke waarden en normen verinnerlijken.
- Beïnvloeden door opleiding en training. Opleidingen en trainingen worden gebruikt om de gewenste
waarden, normen, opvattingen en handelingspraktijken over te brengen op de medewerkers;
indoctrinatie. Het kan zowel worden gebruikt om de bestaande cultuur te versterken als om een
andere cultuur te bewerkstelligen.
De typologie van Harrison en Handy (vooral gericht op de interne integratie).
- Machtscultuur (Zeus). Er is een sterke leider die vanuit een centraal punt de organisatie bestuurd.
De cultuur kent weinig regels en het individu is belangrijker dan regels en voorschriften. De cultuur is
te vinden in jonge en kleine bedrijven, waarin de eigenaar-directeur nog alles kan overzien en de
touwtjes stevig in handen heeft.
, - Rollencultuur (Apollo). Overheersing van regels, procedures en voorschriften. Er is sprake van een
sterke hiërarchie van bevoegdheden, waarin precies vaststaan wie voor welke zaken en personen
verantwoordelijk is en verantwoording dient af te leggen. Personen zijn niet zo belangrijk. Het gaat
om taken en functies en hoe die volgende regels en voorschriften moeten worden verricht. Rol en
status en het juist uitvoeren van regels en voorschriften, zijn belangrijker dan prestaties leveren.
Deze cultuur is te vinden in grote en bureaucratische organisaties.
- Taakcultuur (Athene). Nadruk op prestaties, resultaten zijn belangrijker dan regels en voorschriften.
Ook machtsverhoudingen of persoonlijke belangen zijn ondergeschikt aan de prestatiegerichtheid.
Deze cultuur is te vinden in kleine organisatie die om te kunnen overleven goed moeten presteren.
- Personencultuur (Dionysos). Het individu centraal, de organisatie is er voor zijn medewerkers. Ze
hebben ongeacht hun positie een betrekkelijk gelijke status. Er zijn weinig regels en procedures. Deze
cultuur is te vinden in kleine, professionele organisaties met hoog opgeleide mensen.
Typologie van Deal en Kennedy (vooral gericht op de externe aanpassing).
- Machocultuur. De interactie met de omgeving kenmerkt zich door veel risico’s en snel reageren.
Medewerkers die niet bang zijn om regelmatig grote risico’s te nemen komen in deze cultuur
bovendrijven. Snelheid is belangrijker dan doorzettingsvermogen. Het is een cultuur voor en van
jonge mensen. Bijgeloof speelt een grote rol, men zoekt de magie achter het succes.
- Hard werken en spelen cultuur. Minder grote risico’s, maar het temp van reageren is wel even hoog
als bij de machocultuur. Harde werkers die snel resultaat behalen, doen het hier goed. Plezier in het
werk en actief zijn, zijn de voorwaarden voor succes. Omdat er niet zoveel risico is en men snel weet
wat goed of fout is, mogen er ook wel fouten worden gemaakt, mits die snel onderkend worden. De
centrale waarden is klantgerichtheid. Het team staat centraal.
- De wed op je bedrijf cultuur. Extreem hoge risico’s, maar het tijdsbestek waarbinnen de effecten
van genomen beslissingen zichtbaar worden, is zeer lang. Het gaat hierbij om het nemen van cruciale
beslissing op de langere termijn. De top van de organisatie beslist op grond van informatie die door
experts uit verschillende afdelingen wordt aangedragen. Men is gewend om beslissen via veel
overleg en zorgvuldig afwegen. Ondanks de grote risico’s is men onzekerheidvermijdend.
Deskundigheid dient ertoe om onzekerheden uit te weg te ruimen. Deze cultuur vinden we onder
andere bij de vliegtuigindustrie en bij oliemaatschappijen.
- Procescultuur. Weinig risico en trage feedback. Wat goede prestaties zijn is moeilijk vast te stellen.
Omdat er niet veel risico wordt gelopen en ook niet zo gauw duidelijk is wat goede bijdragen zijn, legt
men in procedures vast hoe het werk verricht moet worden. Het is belangrijk hoe mensen zich
gedragen en hoe ze de regels volgen, dan wat ze presteren. Zelf initiatief nemen of hard werken
wordt niet op prijs gesteld. Deze cultuur vind men bij banken, juridische instellingen en
verzekeringsmaatschappijen.
Als de cultuur een sterke invloed heeft op de manier waarop men samenwerkt (intern) en omgaat
met de omgeving (extern), is te verwachten dat die cultuur een van de bepalende factoren is in het
succes van de organisatie. Succesvolle organisaties hebben een sterke cultuur met bepaalde
kenmerken.
Sterke cultuur: Belangrijke waarden binnen een organisatie worden door alle leden gedeeld. Het gaat
om de waarden mensgerichtheid, innovativiteit en kwaliteit van producten of diensten.
Welke cultuur het beste is en tot een effectieve organisatie leidt, zal afhangen van verschillende
factoren.
- Omgeving.
- De aard van de taken.
- De fasen van ontwikkeling.
Meestal duurt het een tijd voor men in de organisatie tot de conclusie komt dat de heersende
cultuur een belemmering is geworden voor ene doelmatig functioneren van de organisatie. Er is in de
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller Hilde3. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $4.33. You're not tied to anything after your purchase.
