Summary
Samenvatting Ondernemen - Ronald Mulder & Ritzo Ten Cate - 2e ed.
- Course
- Institution
- Book
Samenvatting van het boek Ondernemen van Mulder en Ten Cate. Onderdeel van bijvoorbeeld de minor Consultancy & Ondernemerschap.
[Show more]
Connected book
Book Title:
Author(s):
- Edition:
- ISBN:
- Edition:
12 reviews
By: hupkakatarzyna • 3 year ago
By: julianchapman • 3 year ago
By: eliash • 4 year ago
By: maximilianokrijger • 5 year ago
By: Putonghua • 6 year ago
By: ThomBonder • 6 year ago
By: 1999ellenvantil • 7 year ago
Seller
Follow
EllisMelissant
Reviews received
Content preview
Ondernemen - Ronald Mulder en Ritzo ten CateHoofdstuk 1 Wat is ondernemen
1.1 Ondernemerschap staat voor innovatie en vernieuwing in concepten, producten, markten en meer. Het creëert
waarde, voegt iets toe aan de wereld dat er nog niet is, maar waar wel vraag of wens naar is of naar ontstaat. Vult
niches, is marktgeoriënteerd en brengt relevante producten voort. Ondernemerschap gaat over mensen blij maken.
Ondernemen heeft te maken met risico lopen en verantwoordelijkheid nemen. Jij loopt risico, en dus niet je baas of de
overheid. Anderzijds krijg je ook de beloning voor je werk. Jij krijgt waardering van jouw klant, het compliment, de
glimlach. En ook geld: een ondernemer krijg loon naar weken. De rijkste mensen ter wereld zijn ondernemers.
Ondernemerschap = entrepreneurship, innovatief ondernemerschap of écht ondernemerschap: ondernemerschap dat
begint bij iets nieuws en zorgt voor verschuivingen in de markt. Voor elke ondernemer is innovatie, vernieuwing, een
cruciaal proces. Stilstand is achteruitgang, in welke branche je ook zit.
Intrapreneurship = intern ondernemerschap; ondernemen binnen een grote organisatie. Het betreft innovaties die niet
eenvoudig zijn in te passen in het bestaande productieproces, om technische, organisatorische of strategische
redenen. Dergelijke initiatieven worden gekenmerkt door grote autonomie, intensiteit en onzekerheid.
2.1 Persoonseigenschappen van een ondernemer: toont durf, bezit doorzettingsvermogen, heeft daadkracht, is
betrouwbaar, beschikt over vastbeslotenheid, is ambitieus, is creatief, beschikt over empathie, is kritisch, is
overtuigend, kan omgaan met veeleisende situaties. Deze eigenschappen gelden ook voor bijvoorbeeld
voetbaltrainers.
De kerncompetenties van ondernemerschap:
- Naar buiten kijken; een ondernemer is nieuwsgierig, alert en geïnteresseerd; heeft nooit oogkleppen op.
- Kansen zien; een ondernemer is intuïtief, creatief en optimistisch; ziet overal mogelijkheden voor
handel/verbetering.
- Risico’s overzien; een ondernemer is kritisch en heeft een goed beoordelingsvermogen; in zekere zin ook
analytisch sterk: goed in hoofd- en bijzaken onderscheiden en kan snel de kritische succesfactoren aanwijzen in
een plan/idee.
- Gaan; een ondernemer is een doener; heeft daadkracht, handelingssnelheid en doorzettingsvermogen.
Op relationeel vlak: vriendelijk, beschikt over humor, een vlotte babbel, goede netwerkvaardigheden, verleiden.
Als ondernemer heb je naast bepaalde eigenschappen ook kennis nodig; kennis, kunde, opleiding en ervaring.
Human capital: waarde die in de mens zit, maar niet als persoonseigenschappen, kennis of kunde; netwerken en je
netwerk zijn cruciaal voor ondernemers. De gunfactor van bedrijven is ook erg belangrijk.
Op het tentamen de kerncompetenties kunnen noemen en aangeven dat je die in de praktijk hebt toegepast.
1.3 Het ondernemersklimaat is het geheel van externe factoren, die maken of je goed kunt ondernemen of niet. De
omstandigheden zijn voor iedereen gelijk en de sterkte, degene die zich het beste kan aanpassen, zal overleven. Een
goed ondernemersklimaat laat ondernemers ondernemen. Het stimuleert een voortdurend proces van innovatie,
brengt vooruitgang, en faciliteert een gezonde economische situatie van het land, de regio of het bedrijf wat het
betreft.
Een studie van Michael Porter is de beste studie over het macro-economisch ondernemersklimaat. Hij komt tot vier
clusters van ingrediënten die samen bepalend zijn voor de vraag of een goede ondernemer ook succesvol zal kunnen
zijn. Dit zijn:
- Thuismarkt (koopkrachtige/kritische markt is goed voor de ontwikkeling van het bedrijf)
- Productiefactoren (arbeid, kapitaal, kennis, infrastructuur moeten van voldoende kwaliteit/kwantiteit zijn)
- Economische orde (belangrijk en veelomvattend)
- Netwerk van sectoren (aanwezigheid van concurrentie, toeleveranciers, ondersteunende en verwante bedrijven en
kennisinstellingen)
Het bedrijfsintern ondernemersklimaat is een andere relevante context, dit is binnen grote bedrijven en instellingen.
Hoeveel ruimte krijgt een medewerker om te ondernemen? De uiterste consequentie is dat de sturing helemaal
bottum up is; de onderkant (de eenheden die in contact staan met de markt) bepalen wat er gebeurt.
Een onderneming in de kennis- en netwerkeconomie ontkomt er niet aan om een beleid te hebben ten aanzien van
intrapreneurship en heel bewust het bijbehorende ondernemingsklimaat in te richten.
H2 Leren ondernemen
2.1 Innovatief ondernemerschap als motor van de economie. Intrapreneurship wordt het middel genoemd om
concurrentie voordeel te behalen voor bedrijven in de kenniseconomie. De gedacht is dat het zorgt voor
decentralisatie en verantwoordelijke professionals en dat zet je bedrijf ‚dichter op de markt’. De omgevingsfactoren:
- Ondernemerschap wordt gebruikt als manier om de overgereguleerde Nederlandse arbeidsverhoudingen te
omzeilen. Bij de huidige trends van individualisering en eigen verantwoordelijkheid nemen, past het dat mensen
hun conclusies trekken en voor zichzelf beginnen.
- Werknemers leveren niet alleen hun arbeid, maar vooral ook hun kennis, vaardigheden en hun contacten. Ze
leveren een waarde die moeilijk is vast te stellen in een vast uurloon, het is daarom logischer om op projectbasis te
werken voor degene die hem op dat moment het hardste nodig heeft; ondernemer worden ligt om de hoek.
- Organisaties kiezen er bewust voor om een beperkt aantal kernvaardigheden (core competencies) te kiezen; de
, rest halen ze buiten de deur. Grote bedrijven werken steeds liever samen met slimme gespecialiseerde
ondernemingen; dat is flexibeler, maar vaak ook krachtiger en draagt dus bij aan je concurrentievermogen.
Ondernemerschap is een belangrijke factor in de economie van morgen. Het is de drijvende kracht achter onze
economie in de eenentwintigste eeuw.
2.2 Als ondernemer heb je drie soorten persoonlijke bagage nodig:
- Kennis; deze is het makkelijkste te verwerven; door je te laten voorlichten/coachen of boeken te lezen.
- Vaardigheden; deze is iets moeilijker; leer je vooral door te doen en door te leren van je fouten.
- Attitude; met veel moeite te veranderen; op jonge leeftijd aangeleerd; je houding tegenover andere mensen,
tegenover onzekerheid en risico, over zaken die dicht tegen je karakter aanliggen zoals daadkracht, creativiteit en
humor.
2.3 Misverstanden over ondernemerschap: Ondernemers houden van risico; Ondernemers starten hun eigen bedrijf;
Ondernemers werken 150 uur per week.
Mogelijke tentamenvragen:
Wie is jouw voorbeeld-ondernemer en waarom?
Waar zie je mogelijkheden voor intrapreneurship?
H3 Ondernemer en onderneming
3.1 Redenen om een onderneming te starten: je bent wereldverbeteraar; je bent eigen baas en wilt niet werken onder
een nadere baas; je bent gek op geld of wilt gewoon geld verdienen; je geniet van aandacht, status, aanzien en roem
en doet en laat alles daarvoor; je bent jong en je onderneemt wat.
3.2 Het is belangrijk om te laten zien wie je bent en waarom je doet wat je doet; niet alleen in je ondernemingsplan,
maar ook naar je klant of leverancier toe en op je website. Belangrijke punten zijn: opleidingsniveau, buitenschoolse
activiteiten, een faillissementservaring, professionaliteit, passie.
3.3 Wat is je droom? Het gaat hierbij om kwalitatieve aspecten; een formulering van een best case scenario; je
mission statement. Belangrijke vragen die je je moet stellen bij het formuleren van je droom: Wil je de
grootste/beste/hipste worden? Van Nederland/Amsterdam/Kaapstad?; Wil je vooral groeien met afzet? een grotere
omzet? of meer toegevoegde waarde per product (grotere omzet, kleinere afzet)?; Wat wil je met je winst doen die je
gaat maken? uitbetalen, consumeren, investeren, ‚teruggeven aan de wereld’?
H4 Plannen maken en uitvoeren
4.1 Een ondernemingsplan bestaat uit de volgende onderdelen:
- Management summary; jouw onderneming: wie, wat, waar, hoe? (elevator pitch).
- Businesskans; product-marktcombinatie; korte trendanalyse, beschrijving klantbehoefte, productbeschrijving.
- Businessconcept; jouw positie in de markt; beschrijving van de markt (klanten, concurrenten, partners,
toeleveranciers), unique selling points (USP), strategisch plan, SWOT-analyse.
- Businessmodel; verdienmodel; waar zit de waarde van het product? waar verdien je aan? wie gaat er betalen?
- Productbeschrijving in detail; hoe ziet het eruit? hoe voelt het? hoe mee te nemen? (schets/foto).
- Verkoopplan; hoe ga je het aan de man brengen? adverteren? vakpers? op de markt staan? netwerken?
- Operationeel en organisatorisch plan; hoe gaat het bedrijf eruit zien? waar ga je je vestigen? ga je mensen
aannemen? hoe ga je produceren? met wie ga je samenwerken? ga je uitbesteden? hoe zien de processen eruit?
- Juridische paragraaf; welke rechtsvorm? wie wordt eigenaar? wie directeur? wie heeft welke rechten? moet je je
verzekeren? Ga je een patent aanvragen?
- Financieel plan; openingsbalans en financieringsplan; prognoses; cashflow (liquiditeitsbegroting).
- Actieplan en mijlpalen; wat doe je de eerste week? jaar? concreet? met wie? wanneer worden mijlpalen bereikt?
- In de bijlagen: CV(’s) van de ondernemer(s) en kritische blik op het ondernemingsplan.
Een goed ondernemingsplan is: duidelijk en eenvoudig; realistisch en specifiek; compleet; geschreven voor jezelf.
4.2 Drie hoofdfuncties van een ondernemingsplan:
- Interne en externe communicatie.
- Planning; je maakt je zaken expliciet.
- Management: als de onderneming loopt heeft het nog waarde als geheugensteuntje/roadmap/referentiekader.
4.3 Het ontstaansproces van een ondernemingsplan:
Bierviltje: Businessidee - doordenken - Whiteboard: Businessconcept - uitwerken/uitdenken - PowerPoint:
Bedrijfspresentatie - rekenen/onderzoek - Word: Ondernemingsplan - doorrekenen/verder onderzoek - Je
ondernemingsplan op papier - opstarten/rondleuren - Je ondernemingsplan gebonden - ondernemen - Je reële
ondernemingsplan - verder ondernemen - Het strategisch plan.
H5 Het begint buiten
Ondernemerschap heeft in de praktijk drie beginpunten:
- Market driven: het gat in de markt;
- Technology/product driven: de geniale uitvinding;
- Gedreven door of naar ondernemerschap: je hebt nog helemaal geen idee.
, 5.1 Een markt is een plek/forum waar vraag en aanbod samenkomen en waar kopers en verkopers producten of
diensten verhandelen. Vanuit de ondernemer gezien heet het ook wel afzetmarkt: alle werkelijke/potentiele kopers
van een product/dienst. Markten ontstaan en markten vergaan. Markten zijn onderhevig aan van alles en nog wat
Soms kun jij als ondernemer wezenlijke invloed uitoefen op de markt, door je concurrenten te slim af te zijn of je
klanten te verleiden. In andere gevallen wordt ontstaan en vergaan van markten bepaald door autonome trends en is
het enige wat je kunt doen de juiste golf uitkiezen of meesurfen.
Nieuwe markten ontstaan binnen bestaande markten, vlak daarbuiten of tussen bestaande markten in. Ook kunnen er
nevenmarkten ontstaan; bijvoorbeeld: mobiele telefonie, er ontstaan ringtones en belwinkels.
Kansen liggen tussen heden en toekomst; trends op allerlei vlakken monden uit in het geheel van markten, producten,
concurrentie en de maatschappij. Managementgoeroe Peter Drucker onderscheidt drie ‘sources of innovative
opportunity’: veranderingen in de externe omgeving die kansen bieden voor nieuwe ondernemingen.
- Demografische ontwikkelingen; ontwikkeling in bevolking naar ras, nationaliteit, leeftijdsopbouw, beroep, etc. Er is
in Nederland sprake van vergrijzing, verkleuring en er ontstaan zwarte wijken (gebrek aan integratie).
- Sociaal-culturele ontwikkelingen; trends in normen en waarden. De dominantste trend van de afgelopen twintig
jaar is globalisering: de wereld wordt steeds meer een markt.
- Technologische ontwikkelingen; nieuwe producten, productieprocessen of zelf revolutionair nieuwe
productfamilies. Ze maken nieuwe dingen mogelijk of vergemakkelijken de totstandkoming ervan.
Naast deze driedeling, zijn er ook nog andere aspecten, namelijk: ecologische, klimatologische ontwikkelingen;
economische ontwikkelingen en politieke ontwikkelingen.
5.2 Instrumenten om naar buiten te kijken: marktonderzoek, concurrentieanalyse, scenariomethoden, benchmarking,
maatschappelijke scenario’s, brainstorm, toekomststudies, science fiction, koffiedik kijken.
Trendwatching is het makkelijkst uit te leggen als ‘proberen de nabije toekomst te voorspellen met als doel om ook
morgen nog een goed belegde boterham te kunnen verdienen. Er zijn vier basisvormen van trendwatching:
- Terugkijken en doortrekken; extrapolatie, je kijkt naar wat er is gebeurd, gedurende de afgelopen tijd en je
probeert lijnen door te trekken.
- Elders kijken en overnemen; wat zie je elders op aarde (in de hotspots), buiten je gebruikelijke omgeving? Wat
daar nu hot is, zou over een paar maanden hier wel eens in kunnen zijn (toepassen op andere locatie).
- Benchmarken; in een ander sector kijken en leren, wat met in de ene wereld geleerd heeft, kan een ontzettende
impuls geven aan de ontwikkelingstijd van het andere product (succesvolle elementen overnemen).
- Scenariomethode; vooruit verhalen en terug redeneren, het uitwerken van wat-nu-als-structuren helpt je om snel
in te kunnen springen op veranderingen in de omgeving en daarnaast is het een vrij gedisciplineerde manier om
over de toekomst na te denken (als je de structuren baseert op gegronde argumentatie).
Brainstormen is de bekendste van de tools die we behandelen. Het gaat niet per se over naar buiten kijken, het is
meer naar buiten denken, buiten de gebaande paden, out of the box.
5.3 Marktonderzoek heeft als doel zicht te krijgen op de markt: Wie is de klant? Hoe groot is de potentiële markt?
Welke producteigenschappen vindt de klant belangrijk? Welke substituten zijn er? Hoeveel geld heeft de consument
ervoor over? Welke aspecten moeten we aanpassen? Hoe kunnen we het het beste bekend en verkocht krijgen?
Productonderzoek; kunnen wij het maken? Vragen zoals: hoe gaat het uitzien? Hoe zit het technisch in elkaar? Hoe
moet de gebruiker ermee gaan werken? Welke kwaliteitseisen gelden er? Welke garantievoorwaarden? Wet- en
regelgeving? Bestaat jouw product al? Welke middelen heb je nodig om het te vervaardigen? Wat gaat het kosten?
Als je een gat in de markt hebt; begin je met je productontwerp, dit bestaat uit vier aspecten: technisch ontwerp,
functioneel ontwerp, gebruiksvriendelijkheid en emotionele aspecten.
Het is belangrijk om pilots en prototyping te gebruiken om te experimenten en zicht te krijgen op de haalbaarheid.
Voordat je een product op de markt brengt, doe je nog een octrooionderzoek, iemand kan je net voor zijn geweest.
Al is er een gat in de markt, dat wil niet zeggen dat dit gat tegen elke prijs te vullen is; de kostprijs ervan is van belang.
H6 Het strategisch plan
6.1 Strategie gaat over de heftige interactie tussen intern en extern, tussen jouw bedrijf en de omgeving. Het heeft
soms een echt planmatig karakter. Je formuleert een missie en visie; je bekijkt welke concurrentie je aan wilt gaan, en
met welke je wilt samenwerken. Voor een andere bedrijf is het handiger om speels en luchtig met strategisch
management om te gaan; je weet wel ongeveer waar je heen wilt, maar je snelheid, richting en de afstand die je
uiteindelijk aflegt worden bepaal door de krachten om je heen. Waarom strategie? Het geeft ruimte en rust, het geeft
zin, brengt eendracht, wijst je je plek in de omgeving en het zorgt voor duurzaam concurrentievoordeel. Strategie is er
niet alleen voor grote bedrijven, maar ook voor de startende ondernemer of de intrapreneur.
6.2 Het Vijfkrachtenmodel (Porter) beschrijft de krachten binnen een sector die leiden tot marktprijzen en differentiatie.
- Concurrenten beconcurreren elkaar op prijs of op kwaliteit.
- Klanten willen meer waar voor minder geld.
- Leveranciers proberen meer marge te behalen.
- Nieuwe toetreders zijn de concurrenten voor de toekomst.
- Substituten zijn concurrerende producten van andere markten.
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller EllisMelissant. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $4.76. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
67474 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now