100% tevredenheidsgarantie Direct beschikbaar na je betaling Lees online óf als PDF Geen vaste maandelijkse kosten
logo-home
Eerder door jou gezocht
Eerder door jou gezocht
logo
Samenvatting Organisatiestructuren $5.01
In winkelwagen
Snel navigeren naar
Voorbeeld
  2.  
  3. Rijksuniversiteit Groningen (RuG)
  4.  
  5. Onderwijs, Organisaties En Onderwijsverandering (PABAA402)

Samenvatting

Samenvatting Organisatiestructuren

2 beoordelingen
 25 keer verkocht
  • Vak
  • Onderwijs, Organisaties En Onderwijsverandering (PABAA402)
  • Instelling
  • Rijksuniversiteit Groningen (RuG)
  • Boek
  • Organisatiestructuren

Dit is mijn samenvatting van het boek organisatiestructuren van Mintzberg. Het omvat het hele boek (behalve hoofdstuk 13). Het boek hoort bij het vak onderwijs, organisaties en onderwijsveranderingen. Als je in Groningen studeert, is dit alle tentamenstof uit dit boek voor dit vak.

Laatste update van het document: 3 jaar geleden

Voorbeeld 4 van de 36  pagina's

Document informatie

  • Nee
  • H1 t/m h12
  • 29 mei 2021
  • 5 juni 2021
  • 36
  • 2020/2021
  • Samenvatting

Onderwerpen

  • organisaties
  • organisatie
  • organisatiestructuren
  • veranderprocessen
  • aolb
  • groningen
  • jaar 4
  • alpo
  • onderwijs
  • onderwijs organ
  • organisaties en veranderingen
  • ooampo
  • academische opleiding leraar basisonderwijs

Gekoppeld boek

book image

Titel boek:

Auteur(s):

  • Uitgave:
  • ISBN:
  • Druk:

Geschreven voor

  • Rijksuniversiteit Groningen (RuG)
  • Academische Opleiding Leraar Basisonderwijs / AOLB
  • Onderwijs, Organisaties En Onderwijsverandering (PABAA402)
Alle documenten voor dit vak (5)

2  beoordelingen

review-writer-avatar

Door: guusversteegen • 1 jaar geleden

review-writer-avatar

Door: antje2 • 3 jaar geleden

Verkoper

avatar-seller
Wellie340

Ontvangen beoordelingen

Voorbeeld van de inhoud

Organisatiestructuren – Henry Mintzberg
Hoofdstuk 1 – Het ontwerp van de organisatie; de basisprincipes
Iedere georganiseerde bedrijfsactiviteit moet aan twee voorwaarden voldoen:
 Er is sprake van arbeidsverdeling  de activiteiten zijn opgedeeld in verschillende uit te
voeren taken
 Er is sprake van coördinatie van deze taken  alle taken lopen soepel, er is sprake van een
duidelijke taakverdeling
Samengevat heet dit de structuur van een organisatie  de manier waarop het werk in afzonderlijke
taken is verdeeld en de wijze waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd.

Het is belangrijk dat de elementen van een structuur zo geselecteerd worden dat interne consistentie
of harmonie ontstaat. Dit betekent dat het duidelijk is wie de leiding heeft, wat iemand z’n taken zijn,
wat er van iemand wordt verwacht etc. en dat dit op elkaar aansluit. Tevens dien er sprake te zijn van
basisconsistentie met de situatie van de organisatie. Dit betekent dat de omvang van de organisatie,
de omgeving, de apparaten die gebruik worden etc. met elkaar samenhangen en logischerwijs op
elkaar aansluiten (VB: indien het een grote organisatie is, verwacht men ook veel machines).

Configuratie = de manier waarop de basiselementen van de organisatie zijn gegroepeerd, bestaat uit
de ontwerpparameters (hoe is alles vormgegeven binnen de organisatie) en de situationele factoren
 er zijn verschillende soorten configuraties, maar in de praktijk zijn er maar een aantal effectief.

Een organisatie is effectief als ze doelen formuleert en deze ook realiseert. Het gaat hierbij zowel om
kwalitatieve als kwantitatieve doelen.

De vijf coördinatiemechanismen
Coördinatiemechanisme = hoe de taken en personeelsleden met elkaar samenhangen, de meest
basale elementen van een organisatiestructuur. Er zijn vijf coördinatiemechanismen:
 Onderlinge aanpassing  het werk wordt gecoördineerd via informele communicatie en er is
geen sprake van toezicht; het werk is in handen van de mensen die het werk uitvoeren. Dit
gebeurt vooral bij kleine bedrijven of in het beginstadium van een bedrijf.
 Direct toezicht  één persoon heeft de verantwoordelijkheid voor het werk van anderen. Hij
geeft hen instructies en zorgt ervoor dat de werkzaamheden goed worden uitgevoerd. Dit
gebeurt bij grotere bedrijven waar meer dan vijf mensen werken.
 Standaardisatie van werkprocessen  indien de inhoud van het werk gespecificeerd of
geprogrammeerd is (werknemers hoeven hier dus zelf niet over na te denken). VB:
machinewerk.
 Standaardisatie van output  indien de resultaten van het werk gespecificeerd zijn (en dus
van te voren al bepaald worden en schriftelijk vast worden gelegd). VB: afmetingen van een
product.
 Standaardisatie van vaardigheden van de werknemers  indien het soort training dat vereist
is voor de uitvoering van het werk gespecificeerd is. Deze training is dus voor iedereen
hetzelfde en is kant en klaar.

Over het algemeen geldt: organisaties starten meestal met het organisatiemechanisme van
onderlinge aanpassing. Naarmate het werk van organisaties complexer wordt, verschuift dit naar
direct toezicht en uiteindelijk naar standaardisatie (bij voorkeur de vaardigheden van de
werkprocessen). Indien de werkprocessen niet gestandaardiseerd kunnen worden, kan
standaardisatie van de output worden besloten. Indien dat ook niet kan (vaak hele complexe
organisaties) kan standaardisatie van de vaardigheden van de werknemers worden overwogen.

,Indien helemaal niet gestandaardiseerd kan worden, dienen organisaties terug te gaan naar het
organisatiemechanisme van onderlinge aanpassing, het meest flexibele mechanisme.

Let op: onderlinge aanpassing wordt nu als laagste niveau bestempeld, maar zelfs in de meest
geautomatiseerde fabrieken is onderlinge afstemming soms nodig. Soms gaan machines ineens
kapot, is er een werknemer ziek en moet vervanging geregeld worden etc.

De vijf onderdelen van de organisatie
Een organisatie kent vijf onderdelen:
 Strategische top
 Middenkader
 Uitvoerende kern
 Staf van specialisten, ook wel technostructuur
genoemd
 Ondersteunende diensten

De uitvoerende kern zijn de mensen die het werk daadwerkelijk uitvoeren/verrichten. Het gaat hier
om het basiswerk dat direct te maken heeft met de productie van goederen en/of diensten. Ze
hebben vier hoofdfuncties:
 Voorzien van de input voor de productie  VB: de grondstoffen inkopen
 De input transformeren tot output  VB: boompulp verwerken tot papier
 De distributie van de output verzorgen  VB: papier verkopen aan bedrijven
 Directe ondersteunende diensten bieden  VB: productiemachines onderhouden

De strategische top draagt de algehele verantwoordelijkheid voor de organisatie. Ze dienen er op toe
te zien dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en dat voldaan wordt aan de behoeften van
degene die controleren, zoals eigenaren, overheid etc. De strategische top kent drie soorten taken:
 Het verdelen van de middelen, instructies uitdelen, conflicten oplossen, ontwerpen van de
organisatie, personeelsbeleid etc.
 Managen van de relaties met de omgeving van de organisatie, zoals in gesprek gaan met
mogelijke samenwerkingspartners.
 Ontwikkelen van de strategie van de organisatie

Het middenkader vormt de verbinding tussen de strategische top en de uitvoerende kern, denk aan
teamleiders. Indien er slechts sprake is van één leider, dan is er geen middenkader. Grotere
organisaties hebben vaak meerdere leiders en hiermee wel een middenkader. De invulling van de
werkzaamheden van het middenkader verschillen per organisatie. Meestal helpen zij de strategische
top en zijn ze tevens uitvoerende kern.

De technostructuur oefent invloed uit op het werk van anderen, maar staan los van de
werkzaamheden in de uitvoerende kern. Ze mogen de werkzaamheden ontwerpen, plannen en
veranderen, maar voeren het werk niet zelf uit. De technostructuur bestaat uit de volgende mensen:
 De analisten die zich bezighouden met structuur- en werkaanpassingen in afstemming met
de omgeving
 De analisten die patronen van activiteiten in de organisatie stabiliseren en standaardiseren,
kortom: werkzaamheden aanpassen. VB: productieschema’s opstellen.
 De controleanalisten die hun aandacht direct richten op het ontwerpen en het functioneren
van structuren.

De ondersteunende diensten zijn mensen met een eigen specialisatie en hiermee diensten verlenen
buiten het kader van het uitvoerende werk, denk aan een conciërge, een ICT’er, schoonmakers etc.

,Het functioneren van de organisatie
Om het functioneren van de organisatie beter in kaart te brengen, kun je er een aantal stromen in
aanbrengen.
 Stroom van formeel gezag  je legt een organogram
over het basisdiagram, waardoor je precies de
hiërarchie van de organisatie ziet. Je ziet welke
posities er bestaan, hoe deze gegroepeerd zijn en hoe
de stroom van formeel gezag daartussen loopt.
 De stroom van gereguleerde activiteit  je ziet hier
wie er met wie formeel contact hebben, waarbij de
nadruk vooral ligt op standaardisatie (contact verloopt
altijd op deze manier).
 De stroom van informele communicatie  je ziet
allemaal lijntjes, er zit geen structuur in het
communicatiepatroon.
 De verschillende werkconstellaties  het
uitgangspunt hierbij is: om het werk uit te voeren,
vormen mensen ‘peer groups’. Elke groep/constellatie
houdt zich bezig met de beslissingen die bij het eigen
hiërarchie niveau horen en is hiermee niet of
nauwelijks verbonden aan andere constellaties.
 De stroom van een ad-hocbesluitvormingsproces 
in deze uitwerking zien we de stroom van één
strategische beslissing van begin tot einde. Er is
visueel weergegeven hoe zo’n beslissing wordt gaat en
welke medewerkers wanneer betrokken zijn in het
beslissingsproces.



Mintzberg zegt dat in de praktijk een organisatie alle vijf genoemde stromingen door elkaar gebruikt,
waardoor je diagram er als volgt komt uit te zien, iedereen staat in contact met iedereen en samen
vormen ze het geheel, de organisatie:

, Hoofdstuk 2 – Individuele posities ontwerpen
Herbert Simon stelde dat het ontwerp de essentie is van elke wetenschap. Als we dit koppelen aan
organisaties, betekent ontwerpen het draaien aan de knoppen van de arbeidsverdeling en de
coördinatiemechanismen. Het gaat dan om het functioneren van de organisatie. Vragen die hierbij
horen zijn: Uit hoeveel taken moet een bepaalde positie in de organisatie bestaan? Hoe
gespecialiseerd en gestandaardiseerd moeten deze taken zijn? etc.

We kunnen 9 ontwerpparameters onderscheiden binnen organisaties:
 Taakspecialisatie
 Formalisatie van gedrag
 Training en indoctrinatie
 Groepering van eenheden
 Grootte van eenheden
 Systemen voor planning en controle
 Verbindingsmiddelen
 Verticale decentralisatie
 Horizontale decentralisatie

Taakspecialisatie
Bij taakspecialisatie draait het om het aantal taken en de invulling van de taken. Er zijn twee
dimensies te onderscheiden:
 Horizontale taakspecialisatie  wanneer medewerkers telkens dezelfde gespecialiseerde
taak uitvoeren  het gaat hierbij om parallel lopende activiteiten op hetzelfde
organisatieniveau (VB: wanneer iemand elke dag, van minuut tot minuut, hetzelfde werk
verricht aan de lopende band).
 Verticale taakspecialisatie  als de werknemer weinig controle heeft over het werk dat hij
uitvoert, omdat de werkzaamheden worden verdeeld over meerdere organisatieniveaus 
er worden taken van een hoger niveau toegevoegd aan het takenpakket van de
medewerkers. (VB: een manusje van alles op een basisschool, die lesgeeft, maar daarnaast
ook allerlei onderwijskundige klusjes op zich neemt die eigenlijk voor onderwijskundigen
bestemd zijn).

Waarom specialiseren we de taken (horizontale taakspecialisatie)?  Dit verhoogt de productiviteit:
 Werkgever wordt sneller, doordat hij zich volledig kan storten op één taak
 Er is sprake van tijdwinst, doordat de arbeider niet hoeft te wisselen van taken

Toch wordt verticale taakspecialisatie ook nog vaak gebruikt, omdat men denkt dat een bredere visie
nodig is om te kunnen bepalen hoe het werk het beste kan worden uitgevoerd. Door verticale
taakspecialisatie richten werknemers zich op verschillende taken en zien ze beter het verband tussen
het eigen werk en dat van anderen.

Taakspecialisatie creëert echter ook een aantal problemen:
 Er kunnen problemen ontstaan met de coördinatie  er wordt slecht gecommuniceerd
tussen de verschillende taken, waardoor coördinatie ontbreekt
 Alleen grote bedrijven met veel werk kunnen horizontale taakspecialisatie veroorloven 
VB: wanneer je in een kleine kapperszaak iemand wilt specialiseren in het knippen van
kinderen, kan het zo zijn dat degene die alleen kinderen knipt op een gegeven moment niets
te doen heeft, terwijl degene die volwassenen knipt het veel te druk heeft.
 Het kan de motivatie op den duur verlagen

Tegenwoordig is er meer aandacht voor het welzijn van het personeel. Het draait niet alleen meer
om de optimale winst. Om de motivatie voor het werk te behouden, is er taakverruiming. Bij

Dit zijn jouw voordelen als je samenvattingen koopt bij Stuvia:

Bewezen kwaliteit door reviews

Bewezen kwaliteit door reviews

Studenten hebben al meer dan 850.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet jij zeker dat je de beste keuze maakt!

In een paar klikken geregeld

In een paar klikken geregeld

Geen gedoe — betaal gewoon eenmalig met iDeal, creditcard of je Stuvia-tegoed en je bent klaar. Geen abonnement nodig.

Direct to-the-point

Direct to-the-point

Studenten maken samenvattingen voor studenten. Dat betekent: actuele inhoud waar jij écht wat aan hebt. Geen overbodige details!

Veelgestelde vragen

Wat krijg ik als ik dit document koop?

Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.

Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?

Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.

Van wie koop ik deze samenvatting?

Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper Wellie340. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.

Zit ik meteen vast aan een abonnement?

Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor $5.01. Je zit daarna nergens aan vast.

Is Stuvia te vertrouwen?

4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)

Afgelopen 30 dagen zijn er 65040 samenvattingen verkocht

Opgericht in 2010, al 15 jaar dé plek om samenvattingen te kopen

Begin nu gratis

Laatst bekeken door jou

Samenvatting ·

(0)

KTG samenvatting PABO

Tentamen (uitwerkingen) ·

(0)

Exam3U7Quiz2SummerKEY

Samenvatting ·

(0)

Relatievermogensrecht

$5.01  25x  verkocht
  • (2)
In winkelwagen
Toegevoegd