Uitgebreide samenvatting van het vak Functioneren van Organisaties. Het boek Organisatiestructuren is helemaal samengevat, daarnaast zijn er ook een aantal artikelen meegenomen in deze samenvatting. Deze samenvatting is een fijn hulpmiddel waarmee jij zeker je tentamen kunt halen.
Samenvatting functioneren van organisaties
Hoofdstuk 1
Hoe komt het dat organisaties functioneren zoals ze functioneren? Waarom lukt het de een wel en
de ander niet? Organisaties moeten een missie, een visie en een strategie hebben en ervoor zorgen
dat alles binnen de organisatie loopt. Strategie, structuur en cultuur moeten op orde zijn. Als je je
structuur op orde hebt, kun je gaan bouwen aan je strategie. Je bent effectief als je het doel hebt
bereikt. Het is belangrijk dat het ontwerp van je structuur past bij de activiteiten en de omgeving van
de organisatie. Telkens blijven kijken of de structuur nog passend is. Definitie van structuur:
1. Taakverdeling.
2. Afstemming: de taken moeten op elkaar aansluiten om het doel te behalen.
Er zijn verschillende coördinatiemethoden, de juiste kiezen is vaak erg lastig. De verschillende
manieren om te coördineren noem je coördinatiemechanismen. Vijf coördinatiemechanismen
verklaren de fundamentele wijze waarop organisaties hun werkzaamheden coördineren: onderlinge
aanpassing, direct toezicht, standaardisatie van werkprocessen, standaardisatie van output en
standaardisatie van vaardigheden van de werknemers. We kunnen deze mechanismen zien als de
meest basale elementen van een organisatiestructuur, als de lijm die de organisatie bijeenhoudt.
1. Onderlinge aanpassing: het werk wordt gecoördineerd via het simpele proces van informele
communicatie. De controle van het werk is in handen van de mensen die het werk uitvoeren.
Het wordt vooral in eenvoudige, kleine organisaties gebruikt. Ook juist hele complexe
organisaties kunnen deze manier van coördineren gebruiken, zoals bijvoorbeeld NASA. Van
te voren kan niemand nog precies weten wat er allemaal gedaan moet worden, deze kennis
ontwikkelt zich naarmate het werk vordert. Taken worden via informele contacten
afgestemd. Onderlinge afspraken worden nauwelijks schriftelijk vastgelegd. Hiërarchische
verschillen spelen geen rol.
2. Direct toezicht: de coördinatie komt tot stand doordat één persoon de verantwoordelijkheid
voor het werk van anderen op zich neemt, hen instructies geeft en de uitvoering van de
werkzaamheden bewaakt. Meer dan één paar handen worden gecoördineerd door de
hersenen van één persoon.
3. Standaardisatie van werkprocessen: de inhoud van het werk is gespecificeerd of
geprogrammeerd. De coördinatie vindt op de tekentafel plaats, nog voordat het werk
uitgevoerd wordt. Het hele werkproces wordt voor iemand uitgestippeld. De coördinatie van
het werk wordt verkregen door van tevoren de inhoud van het werk specifiek te omschrijven.
Bijvoorbeeld een onderhoudsbeurt aan de hand van een checklist of de montage instructie
van een IKEA-meubel.
4. Standaardisatie van output: de resultaten van het werk zijn gespecificeerd. Taxichauffeurs
krijgen niet te horen hoe ze moeten rijden, maar wel waar de klant afgeleverd moet worden.
De coördinatie van de taken wordt van tevoren bepaald en schriftelijk vastgelegd. Je geeft
mensen mee wat het resultaat moet zij, hoe dit bereikt wordt laat je vrij. Voorbeelden zijn
aantallen producten, innerlijke en uiterlijke kenmerken van het product of de te behalen
omzet.
5. Standaardisatie van kennis en vaardigheden: het soort training dat vereist is voor de
uitvoering van het werk is gespecificeerd. Standaardisatie van vaardigheden leidt dus indirect
tot hetzelfde resultaat als standaardisatie van werkprocessen of output: controle en
coördinatie van het werk. Coördinatie van het werk vindt plaats middels de vooraf opgedane
1
, kennis en vaardigheden, bijvoorbeeld in de operatiekamer, samenwerking tussen de chirurg
en de anesthesist.
Rangorde: Naarmate het werk van organisaties complexer wordt, blijkt het meest gebruikte
coördinatiemechanisme te verschuiven van onderlinge aanpassing naar direct toezicht en
vervolgens naar standaardisatie, om ten slotte terug te keren naar onderlinge aanpassing. Onder
bepaalde omstandigheden zal een organisatie één coördinatiemechanisme kiezen. De vijf
mechanismen zijn onderling min of meer inwisselbaar, de organisatie kan vaak het ene
mechanisme door het andere vervangen. In de meeste organisaties wordt een combinatie
gebruikt van deze vijf coördinatiemechanismen. Dit komt omdat er altijd sprake is van onderlinge
aanpassing en direct toezicht, zonder die twee mechanismen kan er nauwelijks sprake zijn van
standaardisatie. Uit recent onderzoek is gebleken dat informele en formele structuren steeds
dichter bij elkaar liggen en ook nauwelijks meer toe te wijzen zijn aan een bepaald
coördinatiemechanisme.
De vijf onderdelen van een organisatie
Organisaties worden gestructureerd om de verschillende werkstromen vast te leggen en te
sturen, en om de relaties tussen deze stromen en de organisatieonderdelen te bepalen.
1. Uitvoerende kern: operators, de mensen die de goederen of diensten verlenen. Waar het
primaire proces plaatsvindt, zij vormen het hart van iedere organisatie. Zij voorzien in de
input voor de productie, zij transformeren de input tot output, zij verzorgen de distributie
van de output en zij verlenen directie ondersteunende diensten aan de functies input,
transformatie en output, bijvoorbeeld door de productiemachines te onderhouden of door
de grondstoffenvoorraad bij te houden. Hier wordt standaardisatie over het algemeen het
meest doorgevoerd om de werkheden daar te behoeden voor externe storingen. De
uitvoerende kern vormt het hart van elke organisatie.
2. Strategische top: de mensen die belast zijn met de algehele verantwoordelijkheid voor de
organisatie, de topmanager van het bedrijf en alle andere topmanagers die zich met zaken
van meer algemene aard bezighouden. Ook de mensen die directe diensten verlenen aan
topmanagers, zoals secretaresses en assistenten. De strategische top dient erop toe te zien
dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en dat tevens voldaan wordt aan de
behoeften van degenen die controleren of op andere wijze macht over de organisatie
hebben. De strategische top houdt toezicht op de uitvoering van de missie. De kerntaken zijn
toezicht houden op de gang van zaken binnen de organisatie, ziet toe op een goede relatie
van de organisatie met de omgeving en ontwikkelt de strategie.
3. Middenkader: de strategische top wordt verbonden met de uitvoerende kern via de keten
van middenkadermanagers met officiële bevoegdheden en gezag. Deze keten loopt van de
hogere managers naar de chefs van de eerste lijn, met direct gezag over de operators en
belichaamt het coördinatiemechanisme dat we direct toezicht hebben genoemd. Een
organisatie heeft het middenkader nodig wanneer zij groot is en het coördinatiemechanisme
van direct toezicht toepast. In theorie kan één manager toezicht houden over alle operators.
In de praktijk vereist direct toezicht echter persoonlijk contact tussen manager en operator,
met als gevolg dat het aantal operators waarover een manager toezicht kan houden, zijn
span control, slechts beperkt is. De kerntaken van het middenkader zijn: doorgeven van
informatie van uitvoerend niveau naar het hoger management, managen in de
beslissingsstroom en strategiebepaling voor zijn eenheid. Net als de topmanager moet het
middenkader meer doen dan alleen direct toezicht houden. Ook hij heeft immers te maken
2
, met een bepaalde omgeving, het middenkader moet dus ook contacten onderhouden. De
taken van de managers krijgen over het algemeen een ander karakter naarmate zij zich lager
in de hiërarchie bevinden: het werk wordt gedetailleerder, minder abstract en algemeen en
richt zich meer op de uitvoerende werkzaamheden.
4. De technostructuur: de analisten die invloed uitoefenen op het werk van anderen. Ze staan
los van de werkzaamheden in de uitvoerende kern, zij mogen deze werkzaamheden
ontwerpen, plannen en veranderen of de operators trainen, maar ze doen dit werk niet zelf.
Ze zorgen voor de drie standaarden: werkprocessen, output en kennis en vaardigheden. Drie
soorten analisten, de arbeidsanalisten, zij standaardiseren de werkprocessen, de plannings-
en controle analisten, zij standaardiseren output en de personeelsanalisten, zij
standaardiseren de vaardigheden (trainers).
5. Ondersteunende diensten: geven steun aan het werk, maar geen invloed op de alledaagse
werkzaamheden. Zorgen dat de organisatie minder afhankelijk wordt van derden.
Ondersteunen van de mensen die in de vorige delen van de organisatie werken. Ze hebben
de taak indirect de basisdoelstellingen te ondersteunen. In het productiebedrijf variëren
deze eenheden van de juridische afdeling tot de bedrijfskantine. Ze onderscheiden zich van
de technostructuur; ze houden zich niet alleen bezig met standaardisatie en ook advies
geven behoort zeker niet tot hun belangrijkste taak. Grote organisaties willen over het
algemeen graag sterke controle over de diensten uitoefenen. Dit om niet afhankelijk te zijn
van de marktsituatie en andere onzekere factoren zo veel mogelijk uit te sluiten.
Het functioneren van de organisatie
Een organogram laat zien welke posities er bestaan in een organisatie, hoe deze zijn gegroepeerd tot
eenheden en de bijbehorende formele gezagsstroom.
Hoofstuk 2
Er zijn negen ontwerpparameters, dit zijn de basiscomponenten van organisatiestructuren. Die vallen ruwweg
uiteen in vier categorieën.
1. Taakspecialisatie, categorie ontwerp van posities.
2. Formalisatie van gedrag, categorie ontwerp van posities.
3. Training en indoctrinatie, categorie standaardisatie van vaardigheden.
4. Groepering van eenheden, ontwerp van de superstructuur.
5. Grootte van eenheden, ontwerp van de superstructuur.
6. Systemen voor planning en controle, categorie ontwerp van laterale overlegstructuren.
7. Verbindingsmiddelen, categorie ontwerp van laterale overlegstructuren.
8. Verticale decentralisatie, categorie ontwerp van besluitvormingssysteem.
9. Horizontale decentralisatie, ontwerp van besluitvormingssysteem.
Ontwerpparameter 1: Taakspecialisatie.
Taakspecialisatie heeft twee dimensies, de eerste is de reikwijdte of breedtedimensie, uit hoeveel verschillende
deeltaken bestaat het werk en hoe weinig of veelomvattend is elk van deze taken? De tweede dimensie van
specialisatie heeft te maken met diepte, de controle over het werk. Horizontaal gaat over de hoeveelheid taken
die de functie verricht op hetzelfde organisatieniveau. Verticaal gaat over zeggenschap, over de scheiding
tussen uitvoering van een taak en de controle die de functiehouder zelf over deze taak heeft.
Horizontale taakspecialisatie: de meest voorkomende vorm van arbeidsverdeling. Is inherent aan elke
organisatie, zelfs aan elke activiteit van mensen. Organisaties verdelen het werk, specialiseren de taken, om de
productiviteit te verhogen. Je hebt één taak, hier wordt je heel goed in. Medewerkers voeren dezelfde taak uit.
Ze zijn ingezoomd met iets bezig. De uitvoerende kern zijn de uitvoerders, maar dit heeft weinig te maken met
opleidingsniveau. Je specialiseert je op een klein gebied, lopende band. De oorzaken van een
3
, productiviteitstoename zijn: de grotere bedrevenheid van de arbeider die zich in één taak gespecialiseerd
heeft, de tijdswinst doordat de arbeider niet meer van de ene taak naar de andere hoeft te schakelen en de
ontwikkeling van nieuwe methoden machines waartoe de specialisatie geleid heeft. Alle drie oorzaken wijzen
duidelijk op één verbindende schakel tussen specialisatie en productiviteit: herhaling. Door horizontale
specialisatie neemt de herhaling toe, waardoor standaardisatie van het werk mogelijk wordt. Ook kan dankzij
specialisatie de juiste persoon voor de specifieke taak gevonden worden.
Verticale taakspecialisatie: Bij verticale taakspecialisatie wordt de uitvoering van het werk gescheiden van de
zeggenschap en de controle daarover. Organisaties passen verticale taakspecialisatie toe vanuit de overtuiging
dat een bredere visie nodig is om te kunnen bepalen hoe het werk gedaan moet worden. Vooral wanneer
taken zeer gespecialiseerd zijn, verliest de medewerker het overzicht, waardoor het lastig is om verband te zien
tussen het eigen werk en dat van anderen. Daarom draagt men de controle vaak over aan de manager met het
noodzakelijke overzicht om het werk door middel van direct toezicht te coördineren. Werkzaamheden moeten
dus verticaal gespecialiseerd worden, omdat ze horizontaal gespecialiseerd zijn. Medewerkers hebben weinig
zeggenschap en controle. Veel dingen zijn al voor ze bepaald.
Taakverruiming
Taakspecialisatie is nauwelijks een oplossing voor het ontwerp van posities. Taakspecialisatie creëert
problemen, vooral op het gebied van communicatie en coördinatie. Veel talenten en mogelijkheden van
mensen blijven onbenut. De zin van het werk zelf gaat verloren, de menselijke robot ontstaat. Daarom
taakverruiming.
Horizontale taakverruiming: de werker voert veel verschillende werkzaamheden uit, die samenhangen met de
productie van goederen en diensten. Hij kan of meerdere taken verrichten in een bepaalde volgorde of één
vaste taak langer achter elkaar uitvoeren en regelmatig rouleren. Hier is sprake van lage specialisatie.
Verticale taakverruiming: de werker voert meer taken uit en krijgt tegelijkertijd meer zeggenschap en controle
in het werk.
Taakverruiming kan soms positief en soms negatief uitpakken. Taakverruiming werpt vruchten af in de mate
waarin de winst als gevolg van een hogere motivatie van werknemers het verlies als gevolg van een niet-
optimale technische specialisatie compenseert. Taakverruiming is slechts één van de ontwerpparameters die
allemaal overwogen moeten worden. Onderzoek toont aan dat sommige werknemers de voorkeur geven aan
sterk gespecialiseerd routinewerk. Mensen die aan de onderkant van Maslows hiërarchie functioneren en
vooral hun behoeften aan veiligheid en zekerheid willen bevredigen, prefereren gespecialiseerde taken.
Mensen aan de top van de hiërarchie reageren juist positiever op taakverruiming.
Als we naar het organogram van een organisatie kijken kunnen we hier de taakspecialisatie per
onderdeel benoemen. Bij de uitvoerende kern en stafeenheden hoort een hoge verticale specialisatie
en een hoge horizontale specialisatie. Hier gaat het om ongeschoold werk. Als de verticale
specialisatie laag is en de horizontale hoog gaat het om professioneel werk. Een hoge verticale
specialisatie en een lage horizontale specialisatie kunnen worden toegewezen aan de lagere
managementfuncties. De overige managementfuncties hebben een lage verticale- en horizontale
specialisatie.
Ontwerpparameter 2: Gedragsformalisatie
Vertegenwoordigt de wijze waarop de organisatie het gedrag van haar leden voorschrijft en hun
vrijheid van handelen bepaalt. Je gaat het gedrag van medewerkers zoveel mogelijk reguleren en
daardoor voorspelbaar maken. Er zijn drie basismethoden om gedrag te formaliseren.
1. Door de functie: de functie zelf wordt gespecificeerd, bijvoorbeeld in functiebeschrijvingen. Je gaat
voor mensen bepalen wat ze moeten doen. Kanttekening: je doet niet wat niet in je
functieomschrijving staat, veel bijkomend werk blijft dus liggen.
2. Door het werk: de inhoud van het werk wordt gespecificeerd, zoals in het geval van een overzicht van
de volgorde waarin materiaal afgedrukt moet worden. Werkinstructies worden meegegeven. Vooraf
4
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller Samenvattingen2000. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $5.90. You're not tied to anything after your purchase.
