Samenvatting Kwaliteitsmanagement in de praktijk en Waar & Wet: HACCP Gevaren- en risicoanalyse
26 views 0 purchase
Course
Quality Management (FQMKNT2A.1)
Institution
Hogeschool Arnhem En Nijmegen (HAN)
Book
Kwaliteitsmanagement in de praktijk
Deze samenvatting bevat de volgende elementen:
- H4 en 7 uit Kwaliteitsmanagement in de Praktijk
- H2 en 6 uit Waar & Wet: HACCP Gevaren- en risicoanalyse
- Colleges uit periode 4 van het derde leerjaar van Food & Business
- Extra opgegeven literatuur
Samenvatting
Periode 4 Quality Management
Door: Zerrin Deveci en Manon ter Hoeven
,Quality Management
Periode 4, derde jaar Food & Business
Tentamenstof
• Boek Kwaliteitsmanagement in de praktijk: hoofdstukken 4 en 7.
• Boek HACCP: gevaren- en risicoanalyse: hoofdstukken 2 en 6.
• Alle PowerPointpresentaties van de lessen en de lessen zelf.
• Uitgereikte en of opgegeven literatuur, artikelen en opdrachten.
Toetscode: FQMKNT2A.1
Kwaliteitsmanagement in de praktijk
Auteurs: Kees de Vaal, Ouke Pijl & Ben van Schijndel
Waar & wet: HACCP: gevaren- en risicoanalyse
Auteur: Paul Besseling
2
,Inhoudsopgave
Kwaliteitsmanagement in de praktijk ................................................................................. 4
Hoofdstuk 4 Managementsystemen: compliance en duurzaamheid............................ 4
Hoofdstuk 7 Processen optimaliseren ........................................................................... 9
HACCP: gevaren- en risicoanalyse ...................................................................................13
Hoofdstuk 2 Verschillende benaderingen voor risicoanalyse .....................................13
Hoofdstuk 6 Gevaren- en risicoanalyse in de keten .....................................................17
PowerPoints van colleges .................................................................................................20
OW 4.1 Risicomanagement ............................................................................................20
OW 4.2 GIRA....................................................................................................................23
OW 4.3 Compliance management ..................................................................................28
College 1 ......................................................................................................................28
College 2 ......................................................................................................................29
OW 4.4 Gastcollege Sarah Arayess ...............................................................................31
OW 4.5 Gastcollege Bregje Kroeze ................................................................................31
OW 4.6 ARBO en RI&E ...................................................................................................34
OW 4.7 MVO en MVI ........................................................................................................35
Extra literatuur ....................................................................................................................43
Defining the Public Health Threat of Food Fraud .........................................................43
Lijst met figuren en tabellen ..............................................................................................46
3
,Kwaliteitsmanagement in de praktijk
Hoofdstuk 4 Managementsystemen: compliance en duurzaamheid
4.1 High Level Structure
De high level structure (HLS) bevat de kernelementen die gelden voor alle
managementsysteemnormen. Deze elementen en dus de systemen sluiten beter aan bij de
besturingsmodellen die in organisaties gangbaar zijn. Hierdoor zullen deze systemen niet
meer als ‘standalone’ in de organisatie staan. Specifieke elementen of normen kunnen bij de
kernelementen ‘ingeplugd’ worden zoals onderstaand model aangeeft.
Figuur 1 Plug-in model
De HLS-structuur bestaat uit de volgende kernhoofdstukken:
1. Onderwerp en toepassingsgebied; uitleg over reikwijdte van de norm
2. Normatieve verwijzingen; verwijzing naar andere relevante ISO-normen
3. Termen en definities; verklaring van in de norm gebruikte termen en definities
4. Context van de organisatie; externe oriëntatie van de organisatie.
5. Leiderschap; koppeling tussen het managementsysteem en de strategie,
bedrijfsvoering en processen.
6. Planning; risico’s en kansen van de organisatie. Dit resulteert in doelstellingen.
7. Ondersteuning; de eisen ten aanzien van ondersteunende processen, zoals het
beschikbaar stellen van middelen, competenties en bewustzijn van medewerkers,
communicatie en gedocumenteerde informatie.
8. Uitvoering; beheersing van de dagelijkse operatie en eisen aan operationele processen
9. Monitoren, meten, analyseren en evalueren; plus de eisen m.b.t. de interne audit en
de managementreview
10. Verbetering; continu verbetering van het managementsysteem, de processen en de
organisatie
4
,4.2 Omgaan met risico’s
Enkele definities van het begrip risico:
- Een risico is een combinatie van de waarschijnlijkheid dat een gebeurtenis zich zal
voltrekken en de consequenties daarvan. (NPR-ISO Guide)
- Risico = Kans x Ernst van effect
- Een risico is de mate van waarschijnlijkheid dat een gebeurtenis kan leiden tot
ongewenste consequenties. (IRM)
- Een risico is het effect van onzekerheid op (het behalen van) doelstellingen. (NEN-ISO
31000)
Geheugensteuntje:
Financiële risico’s hebben te maken met het
financiële middelen van de organisatie.
Strategisch risico’s hebben te maken met
de risico’s die komen met het veranderen
van de strategie.
Incidentele risico’s hebben te maken met
risico’s incidenteel voorkomen.
Operationele risico’s hebben te maken met
de processen/werkwijzen van de
organisatie.
Het analyseren van mogelijke dreigingen of
ongewenste gebeurtenissen is een
belangrijke eerste stap in het beheersen
van risico’s. Voor elk risico worden de kans
van het optreden en de ernst van het effect
ervan bepaald, bijvoorbeeld op een schaal
van 1 tot 5. Door kans en effect met elkaar
Figuur 2 Voorbeelden van risico's (IRM) te vermenigvuldigen, ontstaat een
prioriteitsvolgorde (RPN = Risk Priority
Number).
Een risicomatrix is ook handig om risico’s te ordenen op basis van kans van het optreden en
ernst van het effect. De kritieke risico’s zijn die met een grote kans op optreden en een groot
effect als ze optreden. Significante risico’s hebben of een hoge kans van optreden of een groot
effect.
Het ordenen van risico’s is een methode om inzicht te krijgen in de belangrijkste dreigingen.
In beginsel zijn er vier mogelijkheden van aanpak (4T-benadering):
1. Kritiek (hoge kans, groot effect): neem maatregelen om kans of effect te reduceren,
waardoor dit risico wordt vermeden (terminate);
2. Significant (hoge kans, klein effect): neem maatregelen om kans te verkleinen (treat);
3. Significant (lage kans, groot effect): omdat dit risico weinig voorkomt maar een groot
effect heeft, wordt gekozen voor uitbesteding (transfer), doorgaans in de vorm van
verzekering (brand, aansprakelijkheid, enz.);
4. Niet-significant (lage kans, klein effect): accepteer dit restrisico (tolerate).
5
,Als een risicovolle gebeurtenis toch optreedt en tot ernstige verstoringen dreigt te leiden, dan
is het zaak de gevolgen zo veel mogelijk te beperken (4C-benadering):
- Stel vast wat er precies aan de hand is (confirm);
- Zorg ervoor dat de situatie onder controle is (control);
- Neem maatregelen zodat de situatie niet verder escaleert (contain);
- Communiceer over de situatie en de genomen maatregelen (communicate).
Geheugensteuntje: De 4C-benadering gebruik je dus als het risico daadwerkelijk heeft plaats
gevonden. Je gaat alle C’s langs wanneer je gebruik maakt van de benadering.
Het risicoproces bestaat uit een aantal generieke stappen die
cyclisch worden doorlopen:
1. Context bepalen, doelen stellen;
2. Risico’s identificeren;
3. Risico’s analyseren;
4. Risico’s beheersen;
5. Resultaten monitoren;
6. Communiceren.
4.3 Voorbeelden van managementsysteemnormen
Een norm wordt gedefinieerd als een document met erkende
afspraken, specificaties of criteria over een product, dienst of
methode. Ook een richtlijn kan directief en wetgevend zijn, maar Figuur 3 Plaatje uit het college
in het kader van managementsystemen spreekt men van een van OW 4.1
norm als deze zaken voorschrijft die moeten, en van een richtlijn
als deze zaken voorstel die ‘kunnen’.
Geheugensteuntje:
Norm = iets wat zaken voorschrijft die moeten.
Richtlijn = iets wat zaken voorstelt die kunnen.
Certificatie houdt in dat een onafhankelijke certificatie-instelling (CI) vaststelt of het
managementsysteem aan alle normeisen voldoet en bijvoorbeeld in het geval van ISO 9001
de klant erop mag vertrouwen dat hij zal krijgen wat gevraagd wordt. De CI zal tijdens een
certificeringsaudit eerst vaststellen of de normeisen vertaald zijn in het interne
managementsysteem. Een dergelijke initiële audit kan drie tot vier dagen in beslag nemen
afhankelijk van de omvang van de organisatie en het aantal processen en producten. In het
kwaliteitshandboek zijn onder andere missie, visie, strategie en beleid, organisatiestructuur,
processen, taken-verantwoordelijkheden-bevoegdheden en systeemverificatie en validatie te
vinden. Vervolgens zal de CI door middel van interviews en gegevensbeoordelingen
vaststellen of het interne systeem uitgevoerd wordt zoals beschreven.
De onafhankelijkheid en kundigheid van de CI wordt geborgd door een, door de overheid
ingestelde, accreditatieinstelling. In Nederland is dat de Raad voor Accreditatie (RvA). Op het
certificaat wordt naast de betreffende managementsysteemnorm en de naam van de CI ook
het logo van de accreditatieinstelling vermeld, als teken dat de CI gerechtigd is om op de
genoemde norm te certificeren. Een certificaat voor een norm zonder accreditatielogo heeft
geen waarde.
De ISO-managementsysteemnormen vinden hun oorsprong in de militaire industrie. De eerste
versie van de ISO-norm bevatte twintig paragrafen waarin de kwaliteitseisen voor het primaire
voortbrengingsproces waren vastgelegd.
6
,Binnen de kwaliteits-
management zijn er zeven
kwaliteitsmanagementprincipes
ontwikkeld die van belang zijn
voor het bereiken van de
organisatiedoelstellingen:
1. Klantgerichtheid
2. Leiderschap
3. Medewerkers betrekken
4. Relatiemanagement
5. Procesbenadering
6. Continue verbetering
7. Besluitvorming op basis
van feiten
Figuur 4 Kwaliteitsmodel ISO 9001:2015
ISO 9004 is geen certificeerbare norm, maar een richtlijn die adviezen geeft voor het vergroten
van het vermogen van een organisatie om duurzaam succes te behalen. Deze adviezen sluiten
aan op de kwaliteitsmanagementprincipes waarop de ISO 9001:2015 gebaseerd is.
Na de ontwikkeling van ISO 9000-serie voor kwaliteit werd in 1996 ISO 14001 ontwikkeld voor
het aspect milieu. Daarna kwam ISO 22000 voor voedselveiligheid en die is vooral gericht op
de consument. De eerste versie van ISO 22000 verscheen in 2005. Het harmonisatiemodel is
een model dat negen rubrieken omvat. Elke rubriek telt een aantal thema’s, deze thema’s zijn
onderwerpen die geregeld moeten
worden. Het primaire proces, bestaande
uit intake/indicatie, uitvoering en
evaluatie/nazorg, staat centraal. De
belangrijkste thema’s uit dit model zijn:
1. Intake/indicatie
2. Uitvoering
3. Evaluatie/nazorg
4. Beleid en organisatie
5. Personeel
6. Onderzoek en ontwikkeling
7. Fysieke omgeving en materiaal
8. Diensten voor derden
9. Documenten
Figuur 5 Het harmonisatiemodel
7
, 4.4 Invoeren van een managementsysteem
Het implementeren van een managementsysteem kan een strategische keuze van het
management zijn, omdat een managementsysteem bij zal dragen aan het doelmatig en
doeltreffend functioneren van de organisatie. De rol van het management bij de invoering van
een managementsysteem is cruciaal. Alle managementsystemen beginnen dan ook met de
verantwoordelijkheid van de directie. Pak de implementatie aan als een project. Bepaal met
het management de scope, ofwel het toepassingsgebied, van het managementsysteem en de
processen die daarbinnen vallen. Start daarna met het inventariseren van wat er al aanwezig
is aan procedures, instructies, rapportages, enzovoort op het gebied van het betreffende
managementaspect en bepaal aan de hand van de normeisen wat er nog ontbreekt aan beleid,
schema’s, procedures, instructies, enzovoort. Leg in het managementhandboek vast hoe de
systeemeisen in de organisatie vertaald zijn en leg ook het procesmodel, het beleid, de
doelstellingen, het organisatieschema, de functiebeschrijvingen, de communicatie en
rapportage en de documentenstructuren vast. Blijf ook de organisatie continu inlichten over de
voortgang van het project. Dit is een taak van het management. Implementeer de nieuwe
procedures, de instructies, het opleidingsplan, het beleid en de doelstellingen en voer een
eerste interne audit en managementbeoordeling uit.
4.5 Duurzaam ondernemen
Duurzaam ontwikkelen is een noodzaak. De
beschikbare hoeveelheid grondstoffen is eindig,
water is schaars goed, energie uit fossiele
brandstoffen raakt op en zorgt voor CO2-uitstoot die
weer bijdraagt aan het broeikaseffect. Er zijn binnen
het duurzaam ondernemen drie grote pijlers:
people, planet en profit. People is de sociale pijler
binnen deze drie. Planet is de ecologische pijler en
is vooral gericht op (de gevolgen voor) het milieu.
Profit is de economische pijler en richt zich op de
economische effecten van producten en diensten.
Een goed MVO-beleid besteedt aandacht aan elke
pijler, zoekt evenwicht tussen de pijlers en benadert
deze als complementair.
Figuur 6 Triple bottom line
Het werken aan duurzame producten staat ook bekend
als ‘cradle to cradle’ (C2C). C2C hanteert drie principes:
- Afval is grondstof voor iets nieuws;
- Gebruik alleen energie uit hernieuwbare bronnen, zoals zon- en windenergie;
- Stimuleert diversiteit, zowel bio- als sociale en conceptuele diversiteit.
Wayne Visser ziet een alternatief voor de drie P’s van people, planet en profit. Hij definieert
vier ‘DNA-elementen’ van MVO 2.0:
- Waardecreatie: een ruimer begrip dan profit, het gaat over producten met toegevoegde
waarde voor alle stakeholders;
- Goed bestuur: hier komt naast people ook ethisch handelen in terug;
- Bijdrage aan de maatschappij: maatschappelijke betrokkenheid en
ketenaansprakelijkheid.
- Milieu-integriteit: bedrijven moeten energieneutraal werken en geen afval produceren,
het ecosysteem in stand houden en grondstoffen hergebruiken.
Geheugensteuntje: Wayne Vissers MVO 2.0 is People, Planet en Profit, maar dan in het
kwadraat (dus uitgebreider).
8
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller mirithyl. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $4.28. You're not tied to anything after your purchase.
