Summary
HR-advisering samenvatting
- Course
- Institution
- Book
Samenvatting studieboek HR-advisering van Marijke ten Cate (Blz. 1 t/m 31, 50 t/m 87 en 120 t/m 151) - ISBN: 9789001709921, Druk: 1, Uitgavejaar: augustus 2
[Show more]
Connected book
Book Title:
Author(s):
- Edition:
- ISBN:
- Edition:
17 reviews
By: annedebie94 • 7 year ago
By: cacharellaleysner • 7 year ago
By: ghimenemartina • 7 year ago
By: toebaa_36 • 7 year ago
By: nimmie1995 • 7 year ago
bad
By: beauberkhuijsen95 • 7 year ago
By: zizoo • 8 year ago
Seller
Followtessaboogaard
Reviews received
Content preview
Samenvatting HR-adviseringHoofdstuk 1 (t/m blz. 31)
1.1 Adviseren is een mensenzaak
Je wordt dagelijks geadviseerd, dit kan zorgen voor:
Overweging kunnen nemen (positief)
Irritatie
Onzeker worden (zelfvertrouwen meer ondermijnd dan versterkt)
Boosheid (waar bemoei je je mee?)
Bovenstaand wordt aangegeven dat je met advies geven zorgvuldig te werk moet gaan, een
goed bedoeld advies kan toch nog weerstand oproepen.
Er ontstaan misverstanden doordat men beschikt over emoties, normen, behoeften,
belangen, ervaringen en standpunten. Met dit hele arsenaal aan menselijke eigenschappen
wordt er advies gegeven en ontvangen. De ontvanger wordt bij het interpreteren van een
advies geholpen door zijn voorkennis, verwachtingen, angsten en onzekerheden
(persoonlijke ervaringen). Dit maakt de reactie op de ander onvoorspelbaar.
1.2 Professioneel adviseren
Raadgevers die van het adviseren hun beroep maken ondersteunen vanuit een specifieke
vakexpertise mensen in professionele en privésituaties bij het realiseren van hun doelen.
Deze mensen bestaan al vanuit de Griekse oudheid (óók uit de Romeinse tijd), vooral in
oorlogssituaties, bij troonopvolging en om voorbereid te zijn op de risico’s en gevaren van
verre reizen. Het orakel van Delphi is een van de meeste bekende ‘adviseurs’ uit die tijd.
Tijdens de middeleeuwen was Gods woord een belangrijk referentiekader bij zowel grote
politieke besluiten als bij het maken van keuzes in het dagelijkse leven. Tegenwoordig
maken zowel bedrijven en instellingen als particuliere personen veel gebruik van adviseurs
(belangrijke, professionele leveranciers van gespecialiseerde kennis en vaardigheden). Zij
worden ingehuurd voor het in kaart brengen en oplossen van problemen.
Als adviseur is het belangrijk om:
Vakdiscipline te beheersen
Invloed uit te oefenen (zodanig dat jouw adviezen worden geaccepteerd)
Hierbij helpen adviesvaardigheden en adviesmodellen je bij om effectiviteit als
adviseur te vergroten, evenals inzicht in jezelf en in de geadviseerde te hebben.
1.3 Definities van adviseren
In de meeste definities van adviseren komen twee facetten aan de orde:
1. helpen; helpen staat bij adviseren voorop. Je kunt helpen op twee manieren:
door het probleem vóór iemand op te lossen: je biedt inhoudelijke ondersteuning,
vanuit je vakkennis, je inhoudelijke expertise, draag je oplossingen aan voor het
probleem (bijv. technische-/financiële adviseurs). concentreert zich op het wat.
of door het zelf op te lossen: je begeleidt degene met het probleem bij het vinden
van oplossingen. Je doorloopt samen de vorm van een dialoog, een proces, waarin
hij zelf antwoord vindt op zijn probleem (bijv. management-/opleidings-
/organisatieadviseurs). concentreert zich op het hoe.
2. beïnvloeden; als adviseur heb je geen positiemacht om je zaken zó voor elkaar te
krijgen zoals jij dat wil. Je zult over iets moeten beschikken om je wil voor elkaar te
krijgen (effectief te zijn). Dit wordt aangegeven met persoonlijke macht, ook wel
gezag genoemd (potentiële invloed), is gebaseerd op de unieke eigenschappen en
vaardigheden van een persoon, zoals intelligentie, een bepaalde expertise, fysieke
kracht, schoonheid, charisme of charme. Expertise (superieure kennis en
, vaardigheden) en referentiekracht (mate waarin hij gewaardeerd wordt) zijn
belangrijke machtsbronnen voor een adviseur).
1.4 Verschil tussen adviseren en managen
In sommige situaties neemt een adviseur meer de plaats in van een manager dan hij hem
adviseert, bijv. wanneer er een moeilijk gesprek moet worden gevoerd met een medewerker.
De manager geeft aan wat de adviseur moet doen, maar wanneer hierin te ver wordt gegaan
is niet duidelijk. De adviseur denkt vaak: moet ik dit wel doen? Is dit eigenlijk niet de taak van
de manager?
Block (2001) spreekt in dergelijke situaties over ‘surrogaatmanagen’: wanneer je in een
adviestraject als adviseur namens of in plaats van een manager optreedt en alle daarbij
behorende bevoegd- en verantwoordelijkheden overneemt, dan functioneer je naar zijn
mening niet als adviseur, maar als ‘surrogaatmanager’.
Het verschil tussen adviseren en managen:
Adviseren is een ondersteunend proces dat als doel heeft verbeteringen te realiseren in de
situatie van de klant. Het is een horizontaal proces dat plaatsvindt in persoonlijke interactie
tussen klant en adviseur. Klant is de probleemdrager, hier blijft ook de verantwoordelijkheid
van het probleem liggen. Adviseur draagt wel verantwoordelijkheid voor (de kwaliteit) van het
adviestraject.
Managen is een rationeel proces van plannen, organiseren, faciliteren en controleren met
als doel het behalen van resultaten. Het is een verticaal proces, waarbij gebruik wordt
gemaakt van de hiërarchie om dingen voor elkaar te krijgen. Je bent als manager
verantwoordelijk voor het probleem dat je inwint d.m.v. een adviseur, je hebt bevoegdheid
direct invloed uit te oefenen op de voorgesteld veranderingen.
Het belangrijkste verschil tussen managen en adviseren ligt dus op het terrein van
verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
1.5 Adviesvraagstukken en bijbehorende adviseurs
Voor elk adviesvraagstuk horen ‘eigen’ bijbehorende adviseurs. Er worden in navolging van
Bekman (2002) drie typen adviesvragen onderscheiden die klanten aan adviseurs
voorleggen:
1. Onderhoudsvraagstukken; hierbij gaat het om het onderhouden, optimaliseren of
(gedeeltelijk) vervangen van bestaande systemen, methoden, procedures of
werkwijzen. Dergelijke onderhoudsvraagstukken worden bij adviseurs neergelegd,
niet perse omdat de manager geen verstand van heeft, het kan ook zijn dat er geen
tijd of animo voor is. Voorbeelden van dit soort vraagstukken: behoren van
functieboek, doorlichten van een beloningssysteem, actualiseren van
personeelsinformatiesysteem etc.
2. Oplossingvraagstukken; hierbij gaat het om het oplossen van specifieke
problemen, waarvoor specialistische kennis noodzakelijk is, meestal gaat het om
acute situaties. Voorbeeld: probleem: een bedrijf heeft op grond van tegenvallende
resultaten een acute bezuinigingstaakstelling van 20% afgekondigd, vraag hierbij:
hoe kunnen we de personeelskosten met 10% verminderen?
3. Vernieuwingsvraagstukken vernieuwings- en veranderingsvraagstukken hebben
betrekking op een elementaire verandering in de organisatie. initiatief en
ondernemerschap spelen hierbij een grote rol. Voorbeelden bij dit type vraagstukken:
ontwikkeling: een uitgever krijgt steeds meer vraag naar digitale producten, vraag
hierbij: hoe kunnen we de e-factor bij medewerkers in onze organisatie vergroten?
, Bijbehorende adviseurs:
De dienstverlener; dit type adviseur neemt een gedeelte van het werk van de
klant/opdrachtgever over (bekman spreekt van ‘een klus klaren’).
De expert; hoort bij vraagstukken die te maken hebben met specifieke problemen die
op korte termijn moeten worden aangepakt. De expert beschikt over speciale kennis
en vaardigheden die nodig zijn om het probleem van de klant op te lossen (brengt
knowhow over op de klant).
De coach gaat ‘samen met de klant op pad’. De coach helpt de klant bij het vinden
van mogelijke wegen waarlangs en aanpakken waarmee een vernieuwing
gerealiseerd kan worden.
Deze drie typen komen in praktijk vaak in mengvorm voor. De kernkwaliteiten van een
adviseur bepalen evenwel in sterke mate welk type het beste bij hem past.
1.5 Adviesrelaties
Ed schein heeft in de jaren zestig van de vorige eeuw drie manieren benoemd waarop een
adviseur kan samenwerken met een klant: als expert, als handlager en als partner (Block
2001). De terminologie hiervan kan verwarring opwekken daarom gebruiken wij nu de
termen:
Gemachtigde; hierbij is de adviseur ingelijfd in de organisatie van de klant, waarbij
hij gemachtigd is direct invloed uit te oefenen op het verloop van het adviestraject
(klant heeft een inactieve rol).
Supporter; hierin liggen de rollen andersom. De klant heeft een passieve rol, bepaalt
de doelen en behoudt de volledige controle op de voortgang, de uitvoering en de
implementatie van het traject. Samenwerking en communicatie is hier echter wel ook
beperkt. Adviseur doet suggesties maar gaat niet lijnrecht tegen de klant in.
Partner de adviseur en de klant zijn partners, de specialistische kennis van de
adviseur wordt gecombineerd met de kennis van de klant over de organisatie. De
klant blijft actief betrokken bij alle onderdelen van het adviestraject en de adviseur en
klant zijn beide verantwoordelijk voor de resultaten.
De samenwerkingsrelaties verschillen per organisatie.
1.7 Adviesspel
Peter Block (2001) gebruikt de term ‘interventie’ in zijn boek Feilloos adviseren. Hieronder
verstaat hij: alles wat je doet met een systeem waarvan je geen deel uitmaakt.
Adviesspel heeft vele vormen en gedaantes. Echter bestaat er onder adviseurs een redelijke
overeenstemming over het verloop van een adviesproces. Er bestaan in de praktijk vaak
dezelfde rondes:
Voorronde: werving en contractering; hierin is het de bedoeling om samen tot een
adviesrelatie te komen, dit ligt vaak aan de relatie die de adviseur met de organisatie
heeft. In deze ronde worden alle zaken zoals verwachtingen, opbouwen vertrouwen,
bepalen van de tijd van de opdracht etc.
Ronde 1: probleemverkenning en terugkoppeling; hierin wordt het probleem
verder verkend en bestudeerd. De adviseur moet tot een eigen analyse en visie
komen op het probleem (doel). Er wordt geëxploreerd, onderzocht en
gediagnosticeerd.
Ronde 2: implementatie en verankering; hierin moeten de besluiten worden
uitgevoerd die aan het einde van fase 1 zijn genomen. het probleem moet worden
omgezet in een proces. Vaak wordt dit gedaan door het maken van actieplannen,
waarin de taken geëxpliceerd en verdeeld worden. De klant heeft hier een belangrijke
rol in.
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller tessaboogaard. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $3.20. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
52355 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now