100% satisfaction guarantee Immediately available after payment Both online and in PDF No strings attached
logo-home
Previously searched by you
Previously searched by you
logo
Mens en Organisatie Samenvatting - TEW & HIR - 16/20 eerste zit $8.59
Add to cart
Quickly navigate to
Preview
  2.  
  3. Katholieke Universiteit Leuven (KU Leuven)
  4.  
  5. Toegepaste Economische Wetenschappen
  6.  
  7. Mens En Organisatie

Summary

Mens en Organisatie Samenvatting - TEW & HIR - 16/20 eerste zit

2 reviews
 110 views  10 purchases
  • Course
  • Mens En Organisatie
  • Institution
  • Katholieke Universiteit Leuven (KU Leuven)

Deze samenvatting omvat alle leerstof uit de lessen Mens en Organisatie, gegeven aan de tweedejaars studenten Handelsingenieur en Toegepaste Economische Wetenschappen (TEW) door Jill Nelissen en Marijke Verbruggen. Ik scoorde met deze samenvatting een 16/20 in mijn eerste zit. Deze samenvatting is ...

[Show more]
Last document update: 3 year ago

Preview 6 out of 45  pages

Document information

  • August 22, 2021
  • August 22, 2021
  • 45
  • 2020/2021
  • Summary

Subjects

  • mens en organisatie
  • marijke verbruggen
  • jill nelissen
  • mens en organisatie samenvatting
  • mens en organisatie tew samenvatting
  • mampo samenvatting

Written for

  • Katholieke Universiteit Leuven (KU Leuven)
  • Toegepaste Economische Wetenschappen
  • Mens En Organisatie
All documents for this subject (11)

2  reviews

review-writer-avatar

By: Udikkevettemoeder • 2 year ago

review-writer-avatar

By: tew0837 • 3 year ago

Seller

avatar-seller
simkuhn

Reviews received

Content preview

MENS‌‌EN‌‌ORGANISATIE‌ ‌
HIR‌‌-‌‌Simon‌‌Kuhn‌ ‌
‌
INLEIDING‌‌TOT‌‌ORGANISEREN‌ ‌
TERMINOLOGIE‌ ‌
‌
ASPECTEN‌‌VAN‌‌ORGANISEREN‌ ‌
In‌‌M&O‌‌behandelen‌‌we‌‌de‌‌kerntaken‌‌van‌‌het‌‌management:‌ ‌
1. zorgen‌‌voor‌‌een‌‌verdeling‌‌van‌‌de‌‌taken‌‌en‌‌verantwoordelijkheden‌ ‌
⇒ ‌s‌ tructuur‌ ‌
‌
2. zorgen‌‌voor‌‌een‌‌eenheid‌‌over‌‌de‌‌perspectieven‌‌en‌‌activiteiten‌‌heen‌‌ ‌
⇒ ‌i‌ntegratie‌ ‌
‌
3. zorgen‌‌dat‌‌medewerkers‌‌bijdragen‌‌tot‌‌bedrijfsdoelstellingen‌‌ ‌
⇒ ‌c‌ ontrole‌‌ ‌
‌
4. motiveren‌‌van‌‌werknemers‌‌en‌‌hen‌‌belonen‌‌ ‌
⇒ ‌m‌ otivatie‌ ‌
‌
5. zorgen‌‌dat‌‌de‌‌organisatie‌‌in‌‌staat‌‌is‌‌om‌‌te‌‌leren‌‌ ‌
⇒ ‌l‌eren‌ ‌
‌
6. omgaan‌‌met‌‌niet-traditionele‌‌relaties/verhoudingen‌‌ ‌
⇒ ‌n‌ ieuwe‌‌netwerkvormen‌‌‌(outsourcing,‌‌virtueel‌‌organiseren,‌‌strategisch‌‌allianties,‌‌
internationaal‌‌organiseren,‌‌coöperatief‌‌organiseren)‌ ‌
‌
‌
DEFINITIES‌ ‌
Organiseren‌‌= ‌ ‌‌ het‌‌regelen/installeren‌‌van‌‌collectieve‌‌activiteiten‌‌zodat‌‌het‌‌collectieve‌‌resultaat‌ ‌
superieur‌‌is‌‌aan‌‌het‌‌resultaat‌‌van‌‌individuen‌‌die‌‌alleen‌‌werken‌ ‌
→‌‌meerdere‌‌personen‌‌bij‌‌betrokken‌ ‌
→‌‌collectief‌‌resultaat‌‌>‌‌individuele‌‌inspanningen‌ ‌
→‌‌door‌‌taken‌‌te‌‌verdelen‌‌en‌‌op‌‌elkaar‌‌af‌‌te‌‌stemmen‌ ‌
⇒ ‌‌verscheidene‌‌activiteiten,‌‌voortgebracht‌‌door‌‌verschillende‌‌actoren,‌‌worden‌ ‌
‌ ‌geïntegreerd‌‌om‌‌een‌‌succesvol‌‌resultaat‌‌te‌‌verkrijgen‌ ‌
‌
Organisatie‌‌= ‌ ‌ regelmaat‌‌van‌‌uitkomsten‌‌door‌‌zich‌‌te‌‌organiseren‌‌in‌‌termen‌‌van:‌ ‌
- structuur‌‌van‌‌taken,‌‌rollen‌‌en‌‌procedures‌ ‌
- processen‌ ‌
- regelingen‌‌tot‌‌het‌‌overschrijden‌‌van‌‌de‌‌organisatiegrenzen‌‌ ‌
(bv.‌‌outsourcing,‌‌internationale‌‌samenwerkingen,...)‌ ‌
→‌‌dezelfde‌‌kenmerken‌‌als‌‌"organiseren"‌ ‌
→‌‌duurzaam‌‌en‌‌geregeld‌ ‌
→‌‌doelgericht‌ ‌
‌
De‌‌wijze‌‌van‌‌organiseren‌‌zal‌‌bepalen‌‌in‌‌welke‌‌mate‌‌mensen‌‌bijdragen‌‌tot‌‌de‌‌collectieve‌‌activiteiten‌.‌‌ ‌
‌
COMPONENTEN‌‌VAN‌‌EEN‌‌ORGANISATIE‌ ‌
‌
1. Structurele‌‌componenten‌‌(s ‌ tructuur‌)‌ ‌
=‌‌verdelen‌‌van‌‌het‌‌werk,‌‌de‌‌taken‌‌en‌‌de‌‌verantwoordelijkheden‌ ‌
‌
- Basisstructuur‌‌ ‌
De‌‌basisstructuur‌‌voorziet‌‌in‌‌een‌‌algemene‌‌blueprint,‌‌die‌‌op‌‌lokaal‌‌niveau‌‌(bv.‌‌
departementen)‌‌kan‌‌aangepast‌‌worden‌‌indien‌‌nodig.‌ ‌
→‌s ‌ pecialisatie‌:‌‌logica,‌‌rollen,‌‌rolbeschrijvingen‌‌en‌‌eenheden,...‌‌=‌h ‌ orizontaal‌ ‌
→‌h ‌ iërarchie‌:‌‌niveaus,‌‌autoriteit,‌‌rapporteringslijnen,...‌‌=‌v‌ erticaal‌ ‌
‌

, - Procedures‌ ‌
→‌‌regels‌‌en‌‌standaarden:‌‌geven‌‌aan‌‌wat‌‌er‌‌van‌‌actoren‌‌verwacht‌‌wordt‌ ‌
→‌‌tijdschema’s:‌‌kunnen‌‌gebruikt‌‌worden‌‌om‌‌routine‌‌te‌‌ontwikkelen‌‌ ‌
→‌‌systemen:‌‌ingewikkelde‌‌synthese‌‌van‌‌regels,‌‌standaarden‌‌én‌‌schema's‌‌ ‌
‌
2. Fundamentele‌‌componenten‌‌(p ‌ rocessen‌)‌ ‌
=‌‌het‌‌fysiek‌‌en‌‌mentaal‌‌op‌‌elkaar‌‌afstemmen‌‌van‌‌de‌‌activiteiten‌‌/‌‌procedures‌‌zodat‌‌door‌‌
goede‌‌samenwerking,‌‌een‌‌gewenst‌‌resultaat‌‌wordt‌‌bereikt‌ ‌
‌
- Integratie‌‌van‌‌de‌‌mechanismen‌:‌‌ervoor‌‌zorgen‌‌dat‌‌een‌‌coördinatie‌‌is‌‌tussen‌‌de‌‌
verschillende‌‌activiteiten‌‌die‌‌samen‌‌een‌‌collectieve‌‌waarde‌‌creëren‌‌ ‌
‌
- Controle‌‌van‌‌de‌‌mechanismen‌:‌‌het‌‌opvolgen‌‌van‌‌de‌‌gestelde‌‌en‌‌geïmplementeerde‌‌
doelen‌‌ter‌‌behalen‌‌van‌‌de‌‌gewenste‌‌resultaten‌ ‌
‌
- Motivatiesystemen‌(‌ beloningssystemen):‌‌fundamentele‌‌component‌‌die‌‌ervoor‌‌zorgt‌‌
dat‌‌medewerkers‌‌gemotiveerd‌‌blijven‌‌en‌‌zich‌‌blijven‌‌concentreren‌‌op‌‌het‌‌behalen‌‌
van‌‌de‌‌gewenste‌‌resultaten‌ ‌
‌
- Leren‌:‌‌men‌‌kan‌‌slechts‌‌verbeteren,‌‌indien‌‌men‌‌daadwerkelijk‌‌van‌‌verleden‌‌fouten‌‌
leert‌ ‌
‌
3. Overschrijden‌‌van‌‌de‌‌organisatiegrenzen‌ ‌
‌
- Outsourcing‌ ‌
- Virtuele‌‌organisatie‌ ‌
- Allianties‌ ‌
- Internationaal‌‌organiseren‌ ‌
- Coöperatief‌‌organiseren‌ ‌
‌
Het‌‌is‌‌de‌‌bedoeling‌‌dat‌‌al‌‌deze‌‌componenten‌‌bijdragen‌‌tot‌‌dé‌‌fundamentele‌‌thesis‌‌van‌‌een‌‌bedrijf:‌ ‌
mogelijkheid‌‌tot‌‌het‌‌ondernemen‌‌van‌‌een‌g ‌ rote‌‌variatie‌‌aan‌‌activiteiten‌‌‌door‌a
‌ rbeidsverdeling‌‌‌en‌‌
coördinatie‌‌‌van‌‌activiteiten,‌‌én‌‌de‌‌mogelijkheid‌‌om‌b ‌ uiten‌‌de‌‌grenzen‌‌van‌‌de‌‌originele‌‌organisatie‌‌‌te‌‌
treden.‌ ‌
‌
Bron:‌‌https://www.house-of-control.nl/‌ ‌
‌
THEMA‌‌1.‌‌STRUCTUUR‌ ‌
DE‌‌MECHANISTISCHE‌‌ORGANISATIE‌ ‌
‌
OORSPRONG‌‌ ‌
In‌‌de‌a
‌ grarische‌‌samenleving‌,‌‌hadden‌‌ambachtslieden‌‌en‌‌boeren‌‌een‌‌grip‌‌op‌‌hun‌‌productieproces‌‌
van‌‌A‌‌tot‌‌Z.‌‌Hierin‌‌kwam‌‌verandering‌‌onder‌‌invloed‌‌van‌‌de‌i‌ndustriële‌‌revolutie‌.‌‌ ‌
‌
Filmfragment‌‌"Modern‌‌Times"‌ ‌
⇒
De‌‌kenmerken‌‌van‌‌de‌‌organisatie‌‌doen‌‌denken‌‌aan‌‌een‌‌machine‌‌ ‌‌mechanistische‌‌structuur‌ ‌
- gebrek‌‌aan‌‌sociale‌‌interactie‌ ‌
- voortdurende‌‌controle‌ ‌
- hoge‌‌werkdruk‌ ‌
- vergaande‌‌arbeidsverdeling‌‌en‌‌dus‌‌specialisatie‌ ‌
- werknemers‌‌zijn‌‌"tandwielen"‌‌geworden‌‌van‌‌een‌‌onstopbare‌‌machine‌ ‌
‌
Het‌‌hele‌‌idee‌‌van‌‌een‌m ‌ echanistische‌‌organisatiestructuur‌‌‌is‌‌gebaseerd‌‌op‌‌het‌‌mechanistisch‌‌leger‌‌
van‌‌Frederik‌‌de‌‌Grote‌‌(1712‌‌-‌‌1786):‌ ‌
- hiërarchie‌‌‌(op‌‌basis‌‌van‌‌uniformen)‌ ‌
- gestandaardiseerde‌‌‌procedures‌‌→‌‌hoge‌‌efficiëntie,‌‌maar‌‌soldaten‌‌zijn‌‌vervangbaar‌ ‌
⇔
- scheiding‌‌van‌‌denken‌‌en‌‌doen‌‌‌(voetsoldaat‌‌ ‌‌officier)‌ ‌
- sterke‌s ‌ pecialisatie‌‌‌→‌‌elke‌‌soldaat‌‌had‌‌slechts‌‌één‌‌taak‌ ‌
- strenge‌‌‌regels‌‌en‌‌wetten‌ ‌

,SCIENTIFIC‌‌MANAGEMENT‌‌(STROMING‌‌1)‌ ‌
De‌‌eerste‌‌stroming,‌‌het‌S ‌ cientific‌‌Management‌,‌w
‌ ordt‌‌ook‌‌wel‌‌het‌‌"Taylorisme"‌‌genoemd‌‌naar‌‌de‌
grondlegger‌F ‌ rederick‌‌Taylor‌‌‌(1865‌‌→‌‌1915):‌ ‌
- Amerikaans‌‌ingenieur‌ ‌
- dankzij‌‌zijn‌‌ideeën‌‌verhoogde‌‌de‌‌efficiëntie‌‌in‌‌de‌‌fabrieken‌‌sterk‌ ‌
- maar‌‌ook‌‌veel‌‌kritiek:‌ ‌
- "He‌‌destroyed‌‌the‌‌soul‌‌of‌‌working"‌ ‌
- "He‌‌dehumanized‌‌factories"‌ ‌
‌
Voor‌‌Taylor‌‌waren‌‌fabrieken‌‌verzamelingen‌‌van‌z‌ elfstandige‌‌ambachtslieden‌:‌‌dit‌‌is‌‌een‌‌familiaire‌‌
samenwerkingsvorm,‌‌ambachtslieden‌‌zijn‌‌betrokken‌‌bij‌‌hun‌‌productie‌‌van‌‌A‌‌tot‌‌Z,...‌m ‌ aar‌‌‌inefficiënt‌ ‌
⇒ ‌b‌ asisidee‌‌van‌s ‌ cientific‌‌management‌‌‌=‌‌management‌‌/‌‌organisatie‌‌wetenschappelijk‌‌benaderen‌.‌ ‌
‌Taylor‌‌realiseerde‌‌dit‌‌basisidee‌‌op‌‌basis‌‌van‌‌5 ‌ ‌‌principes‌:‌ ‌
‌
1. Gebruik‌w ‌ etenschappelijke‌‌methodes‌‌‌om‌‌de‌‌efficiëntste‌‌manier‌‌om‌‌bepaald‌‌werk‌‌te‌‌
verrichten,‌‌te‌‌bepalen‌‌(schrijf‌‌specifieke‌‌richtlijnen‌‌voor)‌‌→‌b ‌ elangrijkste‌‌principe‌‌‌("scientific")‌ ‌
‌
2. Verschuif‌‌alle‌‌verantwoordelijkheid‌‌voor‌‌het‌‌organiseren‌‌van‌‌het‌‌werk‌‌van‌‌de‌‌arbeider‌‌naar‌‌
⇒
de‌‌manager‌‌ ‌s‌ cheiding‌‌van‌‌denken‌‌en‌‌doen‌ ‌
‌
3. Selecteer‌‌de‌‌juiste‌‌"man"‌‌voor‌‌de‌‌juiste‌‌plaats‌‌ ‌a⇒ ‌ rbeidsdeling‌‌
‌
⇒
4. Train‌‌"hem"‌‌om‌‌het‌‌werk‌‌zo‌‌efficiënt‌‌mogelijk‌‌te‌‌verrichten‌‌ ‌s‌ pecialisatie‌ ‌
‌
5. Controleer‌‌‌en‌‌stuur‌‌de‌‌prestaties‌‌ ‌
‌
Voorbeeld‌‌"Bethlehem‌‌Steel‌‌Company"‌ ‌
→‌v‌ oor‌‌‌Taylor:‌ ‌
- 1‌‌type‌‌schop‌‌voor‌‌ijzererts,‌‌slakken‌‌en‌‌assen‌ ‌
⇒ ‌‌600‌‌arbeiders‌‌en‌‌elk‌‌gemiddeld‌‌10‌‌ton‌‌per‌‌dag‌ ‌
‌
→‌n ‌ a‌‌‌Taylor:‌ ‌
- wetenschappelijke‌‌studie‌‌naar‌‌optimale‌‌schop‌‌en‌‌schepbeweging‌ ‌
- die‌‌specifieke‌‌bewegingen‌‌werden‌‌zorgvuldig‌‌aangeleerd‌‌ ‌
⇒ ‌1‌ 50‌‌‌arbeiders‌‌en‌‌elk‌‌gemiddeld‌4 ‌ 7,5‌t‌on‌‌per‌‌dag‌ ‌
‌
Sinds‌‌de‌‌industriële‌‌revolutie‌‌is‌‌het‌‌Scientific‌‌Management‌‌(Taylorisme)‌‌in‌‌praktisch‌‌elke‌‌fabriek‌‌en‌‌
productieonderneming‌‌toegepast.‌‌We‌‌komen‌‌het‌‌functioneel‌‌mechanisme‌‌tegen‌‌in‌‌de‌‌supermarkt,‌‌
autofabriek,‌‌thuiszorg,‌‌McDonald's,...‌‌Vandaag‌‌de‌‌dag‌‌noemen‌‌we‌‌dit‌f‌unctioneel‌‌mechanisme‌:‌ ‌
⇒
-‌‌horizontale‌‌arbeidsdeling‌‌ ‌‌specialisatie‌ ‌
⇒
-‌‌verticale‌‌arbeidsdeling‌‌ ‌‌hiërarchie‌‌en‌‌dus‌‌scheiding‌‌van‌‌denken‌‌en‌‌doen‌ ‌
-‌‌werkstructurering‌ ‌
-‌‌standaardisatie‌‌ ‌
De‌‌nadruk‌‌wordt‌‌op‌‌de‌T‌ AAKUITVOERING‌‌‌gelegd‌ ‌
‌
‌
Voordelen‌ ‌ Nadelen‌ ‌

grotere‌‌efficiëntie,‌‌minder‌‌verspilling‌‌van‌‌geld‌‌en‌‌ individuele‌‌betrokkenheid‌‌bij‌‌het‌‌
tijd,‌‌grote‌‌productie‌‌en‌‌dus‌‌meer‌‌welvaart‌ ‌ productieproces‌‌gaat‌‌volledig‌‌verloren‌ ‌

werknemers‌‌kunnen‌‌zich‌‌volledig‌‌specialiseren‌‌ werknemers‌‌komen‌‌vaak‌‌onder‌‌een‌‌enorme‌‌
in‌‌een‌‌bepaalde‌‌functie‌ ‌ tijds-‌‌en‌‌werkdruk‌‌te‌‌staan‌ ‌

goede‌‌manier‌‌om‌‌het‌‌productieproces‌‌te‌‌ vaak‌‌veel‌‌te‌‌bureaucratisch‌‌→‌‌weinig‌‌flexibiliteit‌ ‌
controleren‌‌en‌‌leidt‌‌tot‌‌minder‌‌fouten‌ ‌
‌
Op‌‌te‌‌merken‌‌is‌‌dat,‌‌gegeven‌‌de‌‌voor-‌‌en‌‌nadelen,‌‌Scientific‌‌Management‌‌in‌‌bepaalde‌‌organisaties‌‌
de‌i‌deale‌‌‌organisatiestructuur‌‌is.‌‌In‌‌andere‌‌organisaties‌‌past‌‌dit‌‌dan‌‌weer‌‌helemaal‌‌niet.‌ ‌

,KLASSIEKE‌‌MANAGEMENTTHEORIE‌‌(STROMING‌‌2)‌ ‌
De‌‌tweede‌‌mechanistische‌‌stroming,‌‌de‌K ‌ lassieke‌‌Managementtheorie‌,‌‌is‌‌een‌‌antwoord‌‌op‌‌het‌‌
Taylorisme‌‌en‌‌is‌‌bedacht‌‌door‌H ‌ enri‌‌Fayol‌‌‌(1841‌‌→‌‌1925):‌ ‌
- Franse‌‌mijndirecteur‌ ‌
- vroeg‌‌zich‌‌af‌h ‌ oe‌‌‌een‌‌topmanagement‌‌het‌‌bedrijf‌‌moest‌‌leiden‌ ‌
⇔
→‌‌focus‌‌op‌t‌ aken‌‌van‌‌het‌‌management‌‌ ‌‌efficiëntie‌‌taakuitvoering‌‌door‌‌arbeiders‌‌(Taylor)‌ ‌
‌
Volgens‌‌Fayol‌‌is‌m ‌ anagement‌‌‌een‌‌proces‌‌van:‌ ‌
- P‌lannen‌‌en‌‌voorspellen‌ ‌
- O‌rganiseren‌ ‌
- L‌eiden‌‌→‌‌ontbreekt‌‌vooral‌‌bij‌‌Taylorisme‌ ‌
- C‌oördineren‌ ‌
- C‌ontroleren‌ ‌
‌
Het‌‌management‌‌moet‌‌zich‌‌aan‌‌enkele‌p ‌ rincipes‌‌‌houden:‌ ‌
1. eenheid‌‌van‌‌bevel‌‌ ‌
→‌‌instructies‌‌komen‌‌van‌‌één‌‌persoon:‌‌duidelijkheid‌‌en‌‌consistentie‌ ‌
‌
2. span‌‌of‌‌control‌‌‌=‌‌aantal‌‌personen‌‌waarover‌‌een‌‌manager‌‌de‌‌leiding‌‌heeft‌ ‌
→‌‌hoe‌‌breder‌‌de‌‌span,‌‌hoe‌‌efficiënter,‌‌hoe‌‌meer‌‌autonomie‌‌en‌‌hoe‌‌vlotter‌‌communicatie‌ ‌
→‌m ‌ aar‌‌‌dalende‌‌meeropbrengsten:‌‌een‌‌te‌‌brede‌‌span‌‌resulteert‌‌in‌‌inefficiëntie‌ ‌
→‌‌de‌‌maximale‌‌span‌‌is‌z‌ es‌‌‌volgens‌‌Fayol,‌‌maar‌‌kan‌‌verschillen‌‌per‌‌organisatie‌ ‌
‌
3. scalaire‌‌keten‌‌‌=‌‌een‌‌ononderbroken‌‌lijn‌‌van‌‌gezag‌‌die‌‌aangeeft‌‌wie‌‌leiding‌‌heeft‌‌over‌‌wie‌ ‌
→‌‌volgens‌‌Fayol‌‌moet‌‌men‌‌opteren‌‌voor‌‌een‌‌hiërarchische‌‌organisatiestructuur‌‌(v‌ erticaal‌)‌ ‌
‌
4. arbeidsdeling‌‌en‌‌specialisatie‌ ‌
→‌‌Fayol‌‌gelooft‌‌wel‌‌dat‌a ‌ rbeidsdeling‌‌en‌‌specialisatie‌‌‌leiden‌‌tot‌‌een‌‌betere‌‌kwaliteit‌‌en‌‌
efficiëntie‌‌in‌‌het‌‌productieproces‌‌én‌‌het‌‌management‌ ‌
‌
5. discipline‌‌en‌‌orde‌‌‌(voor‌‌management‌‌én‌‌werknemers)‌ ‌
‌
6. eenheid‌‌van‌‌richting‌ ‌
→‌‌iedereen‌‌betrokken‌‌in‌‌eenzelfde‌‌proces‌‌moet‌‌in‌‌dezelfde‌‌richting‌‌kijken‌‌om‌‌het‌‌gewenste‌‌
resultaat‌‌op‌‌een‌‌efficiënte‌‌manier‌‌te‌‌bereiken‌ ‌
‌
7. rechtvaardige‌‌beloning‌ ‌
‌
8. centralisatie‌‌van‌‌gezag‌ ‌
→‌‌er‌‌is‌‌een‌‌kleine‌‌top‌‌(management)‌‌die‌‌de‌‌beslissingen‌‌maakt:‌s‌ cheiding‌‌denken‌‌en‌‌doen‌ ‌
‌
9. gelijkheid‌‌‌(geldt‌‌ook‌‌voor‌‌het‌‌management:‌‌afwezig‌‌bij‌‌Taylor)‌ ‌
‌
10. streven‌‌naar‌‌lage‌‌personeelsverloop‌‌‌(stabiliteit)‌ ‌
‌
11. initiatief‌,‌‌al‌‌moet‌‌men‌‌wel‌‌verantwoording‌‌afleggen‌ ‌
‌
12. teamspirit‌‌‌(afwezig‌‌bij‌‌Taylor)‌ ‌
‌
13. Autoriteit‌‌en‌‌verantwoordelijkheid‌‌moeten‌‌hand‌‌in‌‌hand‌‌gaan‌ ‌
maar‌‌‌dit‌‌is‌‌zeker‌‌en‌‌vast‌‌niet‌‌evident:‌ ‌
autoriteit‌‌>‌‌verantwoordelijkheid‌‌→‌‌corruptie,‌‌willekeurig‌‌gedrag‌ ‌
verantwoordelijkheid‌‌>‌‌autoriteit‌‌→‌‌onmogelijk‌‌om‌‌dingen‌‌gedaan‌‌te‌‌krijgen,‌‌frustratie‌ ‌
‌
14. Controle‌ ‌
‌
‌
‌
‌

, ‌
Ook‌‌vandaag‌‌de‌‌dag‌‌wordt‌‌de‌‌Klassieke‌‌Managementtheorie‌‌van‌‌Fayol‌‌nog‌‌toegepast.‌‌We‌‌noemen‌‌
dit‌s‌ ociaal‌‌mechanisme‌:‌ ‌
⇒
-‌‌autoriteitsstructuur‌‌ ‌‌vastleggen‌‌van‌‌de‌‌verdeling‌‌van‌‌macht,‌‌dus‌‌blijft‌‌mechanistisch‌ ‌
⇒
-‌‌onpersoonlijk‌‌legalisme‌‌ ‌‌gelijkheidsprincipe,‌‌teamspirit,...‌‌door‌‌regels‌‌en‌‌voorschriften‌ ‌
De‌‌nadruk‌‌wordt‌‌op‌R ‌ ELATIES‌g ‌ elegd‌ ‌
‌
Voordelen‌ ‌ Nadelen‌ ‌

duidelijk‌‌wat‌‌de‌‌manager‌‌moet‌‌doen‌‌om‌‌een‌‌ theorie‌‌is‌‌gebaseerd‌‌op‌‌relaties‌‌en‌‌dus‌‌mensen,‌‌
goede‌‌organisatorische‌‌werking‌‌te‌‌faciliteren‌ ‌ maar‌‌menselijke‌‌fouten‌‌zijn‌‌snel‌‌gemaakt‌‌en‌‌
kunnen‌‌een‌‌management‌‌ondermijnen‌ ‌

nadruk‌‌op‌‌relaties‌‌en‌‌hoe‌‌mensen‌‌zich‌‌voelen‌‌ vrij‌‌vage‌‌beschrijvingen‌‌en‌‌vaak‌‌moeilijk‌‌te‌‌
in‌‌de‌‌organisatie:‌‌gelijkheid,‌‌initiatief,...‌‌staan‌‌ implementeren‌‌in‌‌bestaande‌‌organisaties‌ ‌
centraal‌ ‌

grotere‌‌efficiëntie‌‌in‌‌de‌‌organisatiestructuur‌‌en‌‌ managers‌‌kunnen‌‌hun‌‌rol‌‌op‌‌verschillende‌‌
hiërarchie‌ ‌ manieren‌‌interpreteren,‌‌er‌‌wordt‌‌ook‌‌te‌‌weinig‌‌
naar‌‌de‌‌functie‌‌van‌‌de‌‌werknemer‌‌gekeken‌ ‌
‌
KENMERKEN‌‌VAN‌‌DE‌‌MECHANISTISCHE‌‌ORGANISATIE‌‌ ‌
Belangrijk‌‌is‌‌te‌‌onthouden‌‌dat‌‌zowel‌‌Taylor‌‌als‌‌Fayol‌‌een‌‌mechanistische‌‌organisatiestructuur‌‌
beschrijven.‌‌We‌‌bekijken‌‌nu‌‌naar‌‌de‌‌synthese‌‌van‌‌die‌‌twee‌‌stromingen‌‌om‌‌tot‌‌een‌‌eenduidige‌‌
definitie‌‌van‌‌een‌m‌ echanistische‌‌organisatiestructuur‌‌‌te‌‌komen.‌ ‌
‌
1. Structurele‌‌componenten‌‌(s ‌ tructuur‌)‌ ‌
- Basisstructuur‌ ‌ ‌
a. Verdeling‌‌van‌‌taken‌(‌ s ‌ pecialisatie‌‌‌→‌h ‌ orizontaal‌)‌ ‌
-‌‌functioneel‌‌werk‌‌(indeling‌‌in‌‌bv.‌‌departementen)‌ ‌
-‌‌specialistische‌‌rollen‌‌ ‌
-‌‌duidelijke‌‌rolomschrijvingen‌‌ ‌
‌
b. Verdeling‌‌van‌‌verantwoordelijkheden‌(‌ h ‌ iërarchie‌‌‌→‌v‌ erticaal‌)‌ ‌
-‌‌meerdere‌‌niveaus‌‌→‌‌een‌‌steile‌‌organisatiestructuur‌‌ ‌
-‌‌gecentraliseerde‌‌autoriteit‌‌→‌‌scheiding‌‌van‌‌denken‌‌en‌‌doen‌ ‌
-‌‌één‌‌rapporteringslijn‌‌ ‌
‌
- Procedures‌‌ ‌
a. Regels,‌‌standaarden‌‌en‌‌tijdschema's‌‌ ‌
-‌‌verplichtend‌ ‌
-‌‌gebaseerd‌‌op‌‌vastgelegde‌‌regels‌‌(e.g.‌‌onpersoonlijk‌‌legalisme)‌ ‌
‌
b. Systemen‌ ‌
-‌‌georiënteerd‌‌op‌‌het‌‌verminderen‌‌van‌‌onzekerheden‌‌en‌‌meer‌‌efficiëntie‌ ‌
‌
2. Fundamentele‌‌componenten‌‌(p ‌ rocessen‌)‌ ‌
- Integratie‌‌ ‌
→‌‌verticaal‌‌en‌‌direct‌‌contact‌‌(cfr.‌‌scalaire‌‌keten)‌ ‌
→‌‌de‌‌top‌‌zorgt‌‌voor‌‌controle‌‌en‌‌aansturing‌ ‌
‌
- Controle‌ ‌
→‌‌gecentraliseerd‌‌en‌‌bureaucratisch‌
→‌‌alles‌‌is‌‌wel‌‌goed‌‌uitgeschreven‌‌en‌‌vastgelegd,‌‌er‌‌is‌‌geen‌‌willekeur‌ ‌
‌
- Motivatie‌ ‌
→‌‌via‌‌loon‌‌op‌‌basis‌‌van‌‌individueel‌‌resultaat‌‌ ‌
‌
- Leren‌‌‌niet‌‌behandeld‌ ‌

, ‌
We‌‌zien‌‌dus‌‌dat‌‌de‌‌mechanistische‌‌organisatiestructuur‌‌een‌‌synthese‌‌is‌‌van‌‌de‌‌kenmerken‌‌die‌‌we‌‌
zowel‌‌bij‌‌Taylor‌‌als‌‌bij‌‌Fayol‌‌tegenkomen.‌‌Enkele‌h
‌ erkenbare‌‌kenmerken‌:‌ ‌
- eenheid‌‌van‌‌bevel:‌‌directe‌‌contact,‌‌één‌‌rapporteringslijn,‌‌centralisatie,...‌ ‌
- nadruk‌‌op‌‌voorschrift:‌‌procedures,‌‌bureaucratie,‌‌regels,‌‌omschrijvingen,...‌ ‌
- departementalisatie:‌‌functionele‌‌specialisatie,‌‌organogram,‌‌meerder‌‌niveaus‌ ‌
- top-down‌‌sturing‌:‌‌gecentraliseerde‌‌beslissing,‌‌communicatie‌‌van‌‌top‌‌naar‌‌down,...‌ ‌
‌
VOOR‌DELEN‌‌VAN‌‌DE‌‌MECHANISTISCHE‌‌ORGANISATIE‌ ‌
a. Maakt‌‌massaproductie‌‌mogelijk‌‌met‌‌ongekende‌‌mate‌‌van‌‌efficiëntie‌‌en‌‌precisie‌ ‌
b. Schakelt‌‌ongeschoolden‌‌in‌‌(want‌‌er‌‌is‌‌ook‌‌nadruk‌‌op‌‌training‌‌en‌‌specialisatie)‌ ‌
c. Ontwikkelt‌‌specialisten‌‌en‌‌biedt‌‌hen‌‌voldoening‌‌in‌‌die‌‌ontwikkeling‌ ‌
d. Vermindert‌‌onrechtvaardigheid‌‌door‌‌uitgeschreven‌‌regels,‌‌gelijkheid,...‌ ‌
‌
De‌‌mechanistische‌‌organisatiestructuur‌‌komt‌‌tegemoet‌‌aan‌‌volgende‌‌behoeften:‌ ‌
a. verantwoordelijkheden‌‌vastleggen‌ ‌
b. orde‌‌en‌‌discipline‌‌brengen‌‌in‌‌het‌‌management‌ ‌
c. aanvaardbare‌‌basis‌‌leggen‌‌voor‌‌een‌‌organisatiestructuur‌ ‌
d. mensen‌‌met‌‌nodige‌‌competenties‌‌op‌‌elk‌‌hiërarchisch‌‌niveau‌‌plaatsen‌ ‌
e. duidelijke‌‌promotiepaden‌‌in‌‌de‌‌hiërarchie‌ ‌
‌
NA‌DELEN‌‌VAN‌‌DE‌‌MECHANISTISCHE‌‌ORGANISATIE‌ ‌
Nadelen‌‌voor‌‌werknemers‌‌in‌‌de‌‌organisatie:‌ ‌
a. communicatieproblemen‌ ‌
b. gevoel‌‌van‌‌afstand‌‌met‌‌top‌ ‌
c. dehumanisering‌‌van‌‌de‌‌arbeid‌ ‌
‌
Nadelen‌‌op‌‌bestuursniveau:‌ ‌
a. inefficiëntie‌‌in‌‌het‌‌nemen‌‌van‌‌beslissingen‌‌want‌‌veel‌‌schakels‌‌in‌‌de‌‌organogram‌ ‌
b. verantwoordelijkheid‌‌afschuiven‌‌op‌‌iemand‌‌anders‌ ‌
c. neiging‌‌om‌‌status‌‌quo‌‌te‌‌behouden‌‌door‌‌bureaucratie‌ ‌
d. aanpassingsproblemen‌‌want‌‌alles‌‌reeds‌‌vastgelegd‌‌in‌‌nauwkeurige‌‌procedures‌ ‌
‌




‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌

The benefits of buying summaries with Stuvia:

Guaranteed quality through customer reviews

Guaranteed quality through customer reviews

Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.

Quick and easy check-out

Quick and easy check-out

You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.

Focus on what matters

Focus on what matters

Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!

Frequently asked questions

What do I get when I buy this document?

You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.

Satisfaction guarantee: how does it work?

Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.

Who am I buying these notes from?

Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller simkuhn. Stuvia facilitates payment to the seller.

Will I be stuck with a subscription?

No, you only buy these notes for $8.59. You're not tied to anything after your purchase.

Can Stuvia be trusted?

4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)

49160 documents were sold in the last 30 days

Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now

Start selling
$8.59  10x  sold
  • (2)
Add to cart
Added