100% satisfaction guarantee Immediately available after payment Both online and in PDF No strings attached
logo-home
Previously searched by you
Previously searched by you
logo
Productie- en Logistiek Management Samenvatting - Handelsingenieur - 19/20 eerste zit (PLM) $8.58   Add to cart
Quickly navigate to
Preview
  2.  
  3. Katholieke Universiteit Leuven (KU Leuven)
  4.  
  5. Handelsingenieur
  6.  
  7. Productie En Logistiek Management

Summary

Productie- en Logistiek Management Samenvatting - Handelsingenieur - 19/20 eerste zit (PLM)

5 reviews
 385 views  46 purchases
  • Module
  • Productie En Logistiek Management
  • Institution
  • Katholieke Universiteit Leuven (KU Leuven)
  • Book
  • Handboek productie en logistiek management

Deze samenvatting omvat alle leerstof uit de lessen Productie- en Logistiek Management (PLM), gegeven aan de tweedejaars studenten Handelsingenieur en Toegepaste Economische Wetenschappen (TEW) door Robert Boute. Ik scoorde met deze samenvatting een 19/20 in mijn eerste zit. Deze samenvatting is ge...

[Show more]

Preview 6 out of 71  pages

Document information

  • Yes
  • August 22, 2021
  • 71
  • 2020/2021
  • Summary

Subjects

  • plm samenvatting
  • plm
  • robert boute
  • productie en logistiek management
  • productie en logistiek management samenvatting
  • productie en logistiek tew
  • productie en logistiek handelsingenieur

Connected book

book image

Book Title:

Author(s):

  • Edition:
  • ISBN:
  • Edition:

Written for

  • Katholieke Universiteit Leuven (KU Leuven)
  • Handelsingenieur
  • Productie En Logistiek Management
All documents for this subject (2)

5  reviews

review-writer-avatar

By: quintenvanreeth • 2 months ago

review-writer-avatar

By: basilevanhaelst • 1 month ago

review-writer-avatar

By: nielvr204 • 9 months ago

review-writer-avatar

By: robbespitters • 1 year ago

review-writer-avatar

By: julienvandecasteele • 2 year ago

Seller

avatar-seller
simkuhn

Reviews received

Content preview

PRODUCTIE-‌‌EN‌‌LOGISTIEK‌‌MANAGEMENT‌ ‌
Simon‌‌Kuhn‌‌ ‌
‌
DEEL‌‌1:‌‌INLEIDENDE‌‌BESCHOUWINGEN‌‌OVER‌‌PRODUCTIE-‌‌EN‌‌LOGISTIEK‌‌MANAGEMENT‌ ‌
‌
H1.‌‌DE‌‌STUDIE‌‌VAN‌‌OPERATIONELE‌‌TRANSFORMATIEPROCESSEN‌ ‌
‌
Centraal‌‌in‌‌deze‌‌cursus‌‌staat‌‌het‌‌transformatieproces‌‌van‌‌inputs‌‌naar‌‌outputs.‌‌ ‌
We‌‌houden‌‌hier‌‌rekening‌‌met‌‌3‌‌kernparameters:‌ ‌
1. Tijd‌‌ ‌
2. Output‌ ‌
3. Voorraad‌ ‌
‌
We‌‌proberen‌g ‌ oederen‌‌en‌‌diensten‌‌‌op‌‌de‌‌markt‌‌te‌‌brengen‌ ‌
- overeenkomstig‌‌met‌‌de‌‌marktvereisten‌ ‌
- en‌‌met‌‌de‌‌gevraagde‌‌kwaliteitseigenschappen‌ ‌
- aan‌‌competitieve‌‌prijzen‌ ‌
- zo‌‌efficiënt‌‌mogelijk‌ ‌
- en‌‌op‌‌een‌‌gepast‌‌tijdstip‌ ‌
⇒ ‌‌hiervoor‌‌is‌b‌ eleid‌‌/‌‌management‌n ‌ odig‌ ‌
‌
Hierbij‌‌is‌‌het‌‌belangrijk‌‌dat‌‌we‌‌het‌‌aanbod‌‌op‌‌de‌‌vraag‌‌willen‌‌afstemmen‌‌(A = V ) ,‌‌maar‌‌in‌‌de‌‌praktijk‌‌is‌‌
dit‌‌niet‌‌altijd‌‌haalbaar:‌ ‌
‌
‌ V > A : vraagoverschot ‌
Dit‌‌lijkt‌‌gewenst‌‌omdat‌‌micro-economie‌‌ons‌‌vertelt‌‌dat‌‌we‌‌dan‌‌de‌‌prijs‌‌kunnen‌‌opkrikken.‌ ‌
Maar‌‌‌in‌‌de‌‌praktijk‌‌geldt‌‌dit‌‌enkel‌‌op‌m ‌ acro-economisch‌‌‌niveau‌‌(e.g.‌‌huizen,‌‌land,...)‌ ‌
→‌‌we‌‌kunnen‌‌noch‌‌onze‌‌prijs‌‌verhogen‌‌noch‌‌meer‌‌verkopen‌‌door‌‌tekort‌‌aan‌‌voorraad‌ ‌
⇒ ‌‌gemiste‌‌opportuniteit‌‌=‌o ‌ pportuniteitskost‌ ‌
‌
A > V : aanbodoverschot ‌
Dit‌‌lijkt‌‌geen‌‌echt‌‌probleem‌‌te‌‌zijn‌‌bij‌‌bepaalde‌‌producten,‌‌omdat‌‌we‌‌gewoonweg‌‌een‌‌voorraad‌‌
⇔
kunnen‌‌aanleggen‌‌( ‌‌bederfbare‌‌producten,‌‌dan‌‌is‌‌het‌‌wel‌‌een‌‌probleem).‌ ‌
Maar‌‌‌een‌‌voorraad‌‌is‌‌een‌‌investering‌‌die‌n ‌ iets‌‌‌opbrengt‌‌ ‌
→‌‌we‌‌hadden‌‌alternatief‌‌kunnen‌‌beleggen‌‌en‌‌iets‌‌meer‌‌kunnen‌‌verdienen‌ ‌
⇒ ‌‌gemiste‌‌opportuniteit‌‌=‌o ‌ pportuniteitskost‌ ‌
‌
Om‌‌die‌‌redenen‌‌is‌‌er‌‌duidelijk‌p ‌ roductie-‌‌en‌‌logistiek‌‌management‌‌nodig‌.‌ ‌
‌
PRESTATIEMAATSTAVEN‌ ‌
In‌‌het‌‌productiebeleid‌‌kunnen‌‌we‌‌op‌‌3‌‌kernparameters‌‌remediëren:‌ ‌
‌
1. Tijd‌‌‌=‌‌tijdmeting‌‌vanaf‌‌de‌‌start‌‌van‌‌een‌‌proces‌‌(input)‌‌tot‌‌het‌‌einde‌‌van‌‌het‌‌proces‌‌(output)‌ ‌
→‌‌meestal‌‌verkiezen‌‌we‌‌een‌‌zo‌‌kort‌‌mogelijke‌‌tijd,‌‌maar‌‌context‌‌kan‌‌afwijken‌ ‌
‌
2. Voorraad‌‌‌=‌‌hoeveelheid‌‌goederen‌‌/‌‌diensten‌‌in‌‌het‌‌proces‌‌ ‌
→‌‌geeft‌‌ook‌‌weer‌‌hoeveel‌‌werkkapitaal‌v‌ ast‌‌‌zit‌‌in‌‌dat‌‌proces‌ ‌
‌
3. Output‌‌‌=‌‌hoeveelheid‌‌goederen‌‌/‌‌diensten‌‌die‌‌per‌‌tijdseenheid‌‌in‌‌het‌‌proces‌‌verwerkt‌‌worden‌ ‌
→‌‌evaluatie‌‌op‌‌basis‌‌van‌‌één‌‌machine‌‌(gedetailleerd)‌‌of‌‌supply‌‌chain‌‌(geaggregeerd)‌ ‌
→‌‌rekening‌‌houden‌‌van‌c ‌ apaciteiten‌,‌‌afstemming,‌‌outputverlies‌‌door‌‌kwaliteitsproblemen,...‌ ‌
‌
Belangrijk‌‌is‌‌te‌‌onthouden‌‌dat‌‌er‌‌een‌‌aangetoond‌‌verband‌‌tussen‌‌deze‌‌3‌‌prestatiemaatstaven‌‌bestaat,‌‌
namelijk‌‌de‌W ‌ et‌‌van‌‌Little‌‌‌zoals‌‌we‌‌die‌‌later‌‌gaan‌‌definiëren.‌ ‌
‌
‌
‌
‌

,H2.‌‌HET‌‌BELANG‌‌VAN‌‌PRODUCTIE‌‌EN‌‌LOGISTIEK‌‌IN‌‌ONZE‌‌ECONOMIE‌ ‌
‌
GLOBALISERING‌ ‌
Vandaag‌‌de‌‌dag‌‌is‌‌praktisch‌e‌ lk‌‌‌product‌‌het‌‌resultaat‌‌van‌‌een‌‌internationale‌‌samenwerking‌‌in‌‌een‌‌
netwerk‌‌van‌‌bedrijven.‌‌Dit‌‌resulteert‌‌in‌‌heel‌‌wat‌‌opportuniteiten,‌‌maar‌‌ook‌‌risico's:‌ ‌
‌
Outsourcing‌ ‌
In‌‌westerse‌‌landen‌‌neemt‌‌het‌‌aandeel‌‌industrie‌‌jaar‌‌na‌‌jaar‌‌af‌‌t.o.v.‌‌het‌‌BBP.‌‌ ‌
→‌‌grotere‌‌aanwezigheid‌‌van‌‌nieuwe‌‌economische‌‌grootmachten‌‌(China,‌‌Brazilië,...)‌ ‌
→‌‌veel‌‌uitbesteding‌‌aan‌‌derden‌‌(ICT,‌‌transport,...)‌‌en‌‌meer‌‌focus‌‌op‌‌de‌‌kerntaken‌ ‌
‌
Maar‌‌‌het‌‌belang‌‌van‌‌de‌‌industrie‌‌voor‌‌de‌‌nationale‌‌economie‌‌wordt‌v‌ aak‌‌onderschat‌:‌ ‌
1. Pre-‌‌en‌‌post-productieactiviteiten‌‌worden‌‌vaak‌‌als‌‌"diensten"‌‌gezien,‌‌maar‌‌zijn‌‌zeer‌‌
nauw‌‌gerelateerd‌‌aan‌‌productie‌‌en‌‌logistiek‌‌(research,‌‌financiering,...)‌ ‌
→‌s‌ ervitization‌‌=‌ ‌‌pre-‌‌en‌‌post-productieactiviteiten‌‌(diensten)‌ ‌
→‌‌we‌‌moeten‌‌productie‌‌/‌‌industrie‌‌veel‌‌ruimer‌‌interpreteren‌ ‌
‌
2. Reshoring‌ ‌
→‌‌meer‌‌en‌‌meer‌‌bedrijven‌‌halen‌‌productieactiviteiten‌‌terug‌‌naar‌‌oorspronkelijke‌‌land‌ ‌
→‌‌reden:‌‌toenemende‌‌loonkost‌‌in‌‌ontwikkelingslanden,‌m ‌ aar‌‌‌ook‌‌het‌‌gegeven‌‌dat‌‌ ‌
p
‌ roductie‌‌nodig‌‌is‌‌voor‌‌innovatie‌‌‌en‌‌dus‌‌is‌‌het‌‌voordelig‌‌om‌‌terug‌‌zelf‌‌te‌‌produceren‌ ‌
‌
⇒
3. Digitalisering‌‌van‌‌de‌‌industrie‌‌ ‌i‌ndustry‌‌4.0‌‌ ‌
zorgt‌‌dat‌‌we‌‌minder‌‌arbeidsintensief‌‌kunnen‌‌produceren‌‌en‌‌competitieve‌‌voordelen‌‌ ‌
kunnen‌‌behalen‌‌via‌‌smart‌‌technology‌ ‌
→‌‌bedrijven‌‌zijn‌‌geneigd‌‌productie‌‌terug‌‌binnen‌‌te‌‌brengen‌ ‌
‌
Maar‌‌stel‌‌dat‌‌er‌‌nog‌‌zoiets‌‌is‌‌als‌‌industriële‌‌erosie,‌‌en‌‌we‌‌inderdaad‌‌onze‌‌industrie‌‌
verliezen‌‌(wat‌‌in‌‌zekere‌‌mate‌‌zo‌‌is,‌‌alleen‌‌niet‌‌zo‌‌erg‌‌als‌‌men‌‌doet‌‌blijken),‌‌dan‌‌is‌‌er‌‌
nog‌‌steeds‌‌oog‌‌nodig‌‌voor‌‌andere‌‌bekwaamheden‌‌vandaag‌‌de‌‌dag:‌ ‌
1. onderzoek‌‌en‌‌innovatie‌‌naar‌‌voornamelijk‌‌technologie‌ ‌
2. investeringen‌‌in‌‌infrastructuur‌‌en‌‌automatisering‌ ‌
→‌‌volgt‌‌op‌‌het‌‌onderzoek‌
3. factorkosten‌ ‌
→‌‌"waar"‌‌produceren‌‌is‌‌belangrijk:‌‌rekening‌‌houden‌‌met‌‌de‌‌factorkosten‌ ‌
⇔
4. aard‌‌van‌‌de‌‌producten‌‌en‌‌diensten‌‌→‌‌slimme‌‌productie‌‌ ‌‌massaproductie‌ ‌
⇒ ‌i‌ndustrieel‌‌ecosysteem‌ ‌
‌
Ook‌‌zijn‌‌er‌‌nieuwe‌‌verkoopkanalen‌‌waardoor‌‌ook‌‌de‌‌logistiek‌‌zich‌‌zal‌‌moeten‌‌
aanpassen.‌‌Dit‌‌maakt‌‌allemaal‌‌overigens‌‌duidelijk‌‌dat‌‌PLM‌‌overlapt‌‌met‌‌heel‌‌wat‌‌
andere‌‌studiedomeinen‌‌(e.g.‌‌HRM,‌‌linear‌‌optimisation,‌‌micro‌‌economie,...)‌ ‌
‌
Footloose‌o ‌ f‌‌‌asset-light‌‌bedrijven‌ ‌
Dit‌‌zijn‌‌vaak‌‌nieuwe‌‌spelers,‌‌tot‌‌voor‌‌kort‌‌onbekende‌‌bedrijven,‌‌die‌‌nu‌‌enorm‌‌veel‌‌marktmacht‌‌
hebben‌‌door‌‌een‌‌efficiënt‌‌en‌‌creatief‌‌productie-‌‌en‌‌logistiek‌‌management.‌ ‌
→‌‌vrijwel‌g ‌ een‌‌‌eigen‌‌productie‌‌of‌‌assemblage,‌e ‌ nkel‌‌‌dienstverlening‌ ‌
→‌‌perfect‌‌mogelijk‌‌via‌‌globalisering‌ ‌
‌
Grote‌‌onzekerheid‌ ‌
Er‌‌is‌‌nu‌‌een‌‌enorm‌‌grote‌‌afhankelijkheid‌‌van‌‌internationale‌‌bedrijven‌‌onderling,‌‌wat‌‌betekent‌‌dat‌‌
er‌‌politieke,‌‌socio-economische,...‌‌problematieken‌‌internationale‌‌problemen‌‌teweeg‌‌brengen:‌ ‌
- corona‌ ‌
- brexit‌ ‌
- milieuproblemen‌ ‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌

, DEEL‌‌2:‌‌VOORRAADBEHEER‌‌ ‌
‌
H1.‌‌INLEIDENDE‌‌BESCHOUWINGEN‌
‌
Voorraad‌‌w ‌ ijst‌‌op‌‌de‌‌goederen‌‌die‌‌men‌‌bewaart‌‌om‌‌in‌‌de‌‌toekomst‌‌te‌‌kunnen‌‌herbruiken,‌‌verkopen,...‌
→‌‌op‌‌actiefzijde‌‌maar‌‌niet‌‌noodzakelijk‌‌een‌‌"asset",‌‌eerder‌‌een‌‌"liability"‌‌omdat‌‌geld‌‌dan‌‌vastzit‌ ‌
‌
Het‌‌belang‌‌van‌‌voorraad‌‌is‌‌sterk‌‌toegenomen,‌‌het‌‌is‌‌van‌‌strategisch‌‌belang‌‌voor‌‌winstgevende‌‌bedrijven‌ ‌
maar‌‌de‌‌vraag‌‌stelt‌‌zich‌‌dan‌‌hoeveel‌‌voorraad‌‌we‌‌willen‌‌aanhouden:‌ ‌
- 25‌‌-‌‌30%‌‌van‌‌de‌‌activa,‌‌90%‌‌van‌‌het‌‌werkkapitaal‌
- constant‌‌onder‌‌discussie:‌‌sales‌‌willen‌‌zoveel‌‌mogelijk,‌‌financiën‌‌zo‌‌weinig‌‌mogelijk‌ ‌
⇒
- aantal‌‌voorraden‌‌heeft‌‌ook‌‌een‌‌impact‌‌op‌‌de‌‌nationale‌‌economie‌‌ ‌‌Lehman‌‌Brothers‌ ‌
‌
DESTOCKING‌‌DOOR‌‌LEHMAN'S‌‌CRASH‌ ‌
Door‌‌een‌‌instabiliteit‌‌van‌‌de‌‌interbankenmarkt,‌‌kon‌‌elke‌‌individuele‌‌bank‌‌minder‌‌krediet‌‌verstrekken.‌ ‌
→‌‌ondernemingen‌‌kwamen‌‌zo‌‌minder‌‌gemakkelijk‌‌aan‌‌geld‌‌en‌‌moesten‌‌zo‌‌hun‌‌werkkapitaal‌‌verlagen‌ ‌
→‌w‌ erkkapitaal‌‌verlagen‌‌kan‌‌door‌‌voorraden‌‌te‌‌verlagen‌‌‌(=‌d ‌ estocking‌)‌ ‌
→‌‌voorraden‌‌verlagen‌‌betekent‌‌minder‌‌bestellen‌‌bij‌‌de‌‌leveranciers,‌‌die‌‌op‌‌hun‌‌beurt‌‌de‌‌vraag‌‌zien‌ ‌
‌afnemen‌‌en‌‌voorraden‌‌verlagen‌ ‌
‌
Dit‌‌hele‌‌proces‌‌creëerde‌‌een‌‌vicieuze‌‌cirkel‌‌waardoor‌‌industriële‌‌productie‌‌afnam,‌‌personeelsbestanden‌‌
⇒
gereduceerd‌‌werden‌‌en‌‌zo‌‌verder‌‌ ‌‌enorm‌‌grote‌‌impact‌‌op‌‌nationale‌‌economie‌ ‌
‌
Toch‌‌moet‌‌men‌‌ook‌‌bewust‌‌zijn‌‌dat‌‌een‌‌voorraad‌‌aanleggen‌‌ook‌n ‌ uttig‌‌‌kan‌‌zijn:‌ ‌
→‌‌enorm‌‌veel‌‌flexibiliteit‌‌en‌‌tijdswinst‌‌bij‌‌toename‌‌in‌‌vraag‌‌van‌‌consumenten‌ ‌
‌
We‌‌onderscheiden‌‌zo‌‌dus‌‌2‌‌soorten‌‌voorraden:‌ ‌
1. Disfunctionele‌‌voorraden‌ ‌
→‌‌voorraden‌‌door‌‌fouten,‌‌slechte‌‌communicatie,‌‌gebrekkige‌‌planning,...‌ ‌
⇒ ‌‌moeten‌‌geëlimineerd‌‌worden‌‌op‌‌basis‌‌van‌‌het‌l‌ean‌‌/‌‌just-in-time‌‌principe‌ ‌
‌
2. Functionele‌‌voorraden‌ ‌
→‌‌voorraden‌‌met‌‌een‌‌strategisch‌‌nut‌‌(flexibiliteit,‌‌grotere‌‌omzet,‌‌meer‌‌assortiment,...)‌ ‌
⇒ ‌‌hebben‌‌wel‌‌degelijk‌‌een‌‌rendement‌‌en‌‌moeten‌‌dus‌‌aangehouden‌‌worden‌ ‌
‌
‌
1.1‌‌KOSTEN‌‌VERBONDEN‌‌AAN‌‌VOORRAAD‌ ‌
‌
⇒
Een‌‌voorraad‌‌impliceert‌‌altijd‌‌kosten‌‌‌ ‌o
‌ pportuniteitskosten‌:‌ ‌
doordat‌‌ons‌‌werkkapitaal‌‌vastzit‌‌in‌‌de‌‌voorraden,‌‌kunnen‌‌we‌‌dat‌‌geld‌‌niet‌‌gebruiken‌‌voor‌‌andere‌‌
investeringen‌‌in‌‌bv.‌‌fabrieken,‌‌machines,‌‌research,...‌ ‌
Dit‌‌noemt‌‌men‌‌de‌‌kapitaalkost‌‌of‌W‌ ACC‌‌(Weighted‌‌Average‌‌Cost‌‌of‌‌Capital)‌ ‌
‌
Daarnaast‌‌zijn‌‌er‌‌ook‌‌kosten‌‌ten‌‌gevolge‌‌van‌‌het‌v‌ erouderen‌‌van‌‌de‌‌voorraad‌:‌ ‌
- rotte‌‌voorraad:‌‌groenten,‌‌fruit‌ ‌
- outdated‌‌voorraad:‌‌technologie,‌‌mode‌ ‌
‌
En‌‌ten‌‌slotte‌‌hebben‌‌we‌‌ook‌‌nog‌‌kosten‌‌ten‌‌gevolge‌‌van‌s ‌ tockage‌‌‌en‌h
‌ andling‌.‌
‌
Kortom,‌‌voorraad‌‌resulteert‌‌in‌‌heel‌‌wat‌‌kosten.‌‌Om‌‌die‌‌reden‌‌behandelen‌‌we‌‌voorraad‌‌niet‌‌als‌‌een‌‌
actief,‌‌maar‌‌eerder‌‌als‌‌een‌‌passief‌‌→‌‌we‌‌willen‌‌enkel‌‌het‌‌nodige‌‌niveau‌‌van‌‌voorraad‌‌aanhouden.‌ ‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌

,1.2‌‌WAAROM‌‌BESTAAN‌‌VOORRADEN‌ ‌
‌
Ondanks‌‌de‌‌kosten‌‌die‌‌ze‌‌meebrengen,‌‌worden‌‌er‌‌toch‌‌voorraden‌‌aangehouden.‌‌We‌‌onderscheiden‌‌3‌‌
belangrijke‌‌factoren‌‌die‌‌voorraden‌‌verantwoorden:‌ ‌
1. Tijd‌‌en‌‌ritmeverschillen‌
→‌‌voorraden‌‌dienen‌‌als‌‌een‌‌soort‌‌"buffer"‌‌voor‌‌de‌‌verschillende‌‌ritmes‌‌van‌‌leveranciers,‌‌klanten‌ ‌
‌en‌‌de‌‌eigen‌‌productie‌ ‌
→‌‌dient‌‌ter‌‌afstemming‌‌van‌‌vraag‌‌en‌‌aanbod‌ ‌
→‌‌gebruikt‌‌om‌‌tijdspanne‌‌te‌‌verkorten:‌m ‌ en‌‌kan‌‌de‌‌doorlooptijd‌‌proberen‌‌verkorten‌‌indien‌‌men‌‌ ‌
d ‌ e‌‌voorraad‌‌wil‌‌reduceren.‌ ‌
‌
2. Onzekerheid‌‌en‌‌variabiliteit‌ ‌
In‌‌een‌‌dynamische‌‌omgeving‌‌moet‌‌men‌‌rekening‌‌houden‌‌met‌‌onzekerheid:‌‌onzekere‌‌
consumentenvraag,‌‌onzekere‌‌leveringstermijnen,...‌ ‌
→‌‌voorraad‌‌dient‌‌als‌‌een‌‌soort‌‌"buffer"‌‌voor‌‌de‌‌variabiliteit‌‌in‌‌een‌‌dynamische‌‌omgeving‌ ‌
→‌m ‌ en‌‌kan‌‌de‌‌onzekerheid‌‌proberen‌‌verminderen‌‌/‌‌vermijden‌‌indien‌‌men‌‌de‌‌voorraad‌‌wil‌ ‌ ‌
r‌ educeren‌ ‌
‌‌
3. Economisch‌‌motief‌ ‌
Voorraden‌‌zijn‌‌steeds‌‌het‌‌gevolg‌‌van‌‌een‌‌reeks‌‌kostenafwegingen:‌ ‌
‌
- Bestel-‌‌of‌‌omstelkosten‌ ‌
de‌‌kosten‌‌die‌‌gepaard‌‌gaan‌‌met‌‌het‌‌plaatsen‌‌van‌‌een‌‌bestelling‌‌(transport,...)‌‌of‌‌
omschakelen‌‌van‌‌een‌‌machine‌‌(handling,...)‌‌zijn‌‌vaak‌o ‌ ngeacht‌‌‌de‌‌bestelling‌ ‌
→‌‌we‌‌willen‌‌dus‌‌liefst‌‌zoveel‌‌mogelijk‌‌ineens‌‌bestellen‌ ‌
⇒ ‌‌afweging‌‌tussen‌‌schaalvoordelen‌‌en‌‌voorraad‌ ‌
‌
- Tekortkosten‌ ‌
de‌‌kosten‌‌die‌‌gepaard‌‌gaan‌‌met‌‌de‌‌verloren‌‌verkoop‌‌ten‌‌gevolge‌‌van‌‌een‌‌stockbreuk:‌‌
verlies‌‌van‌‌vertrouwen‌‌van‌‌de‌‌klant,‌‌kosten‌‌wegens‌‌niet-nakoming,...‌ ‌
⇒ ‌‌afweging‌‌tussen‌‌tekortkosten‌‌en‌‌voorraad‌‌ ‌
‌
- Prijskortingen‌ ‌
kunnen‌‌aanleiding‌‌geven‌‌tot‌‌plots‌‌grotere‌‌aankoophoeveelheden‌‌en‌‌dito‌‌voorraden,‌‌
maar‌‌uiteraard‌‌is‌‌dit‌‌geen‌‌zekerheid‌ ‌
⇒ ‌‌afweging‌‌tussen‌‌prijskortingen‌‌en‌‌voorraad‌‌ ‌
‌
- Seizoensschommelingen‌ ‌
spreekt‌‌voor‌‌zich‌ ‌
⇒ ‌‌afweging‌‌tussen‌‌flexibiliteit‌‌in‌‌vraag‌‌of‌‌aanbod‌‌en‌‌voorraad‌
‌
In‌‌any‌‌case,‌‌we‌‌moeten‌‌op‌‌zoek‌‌gaan‌‌naar‌‌voorraadmodellen‌‌die‌‌ons‌‌in‌‌staat‌‌stellen‌‌de‌‌kosten‌‌te‌‌
minimaliseren‌‌(eliminatie‌‌van‌‌disfunctionele‌‌voorraden)‌‌maar‌‌tegelijkertijd‌‌ook‌‌te‌‌voldoen‌‌aan‌‌de‌‌
vooropgestelde‌‌strategie‌‌en‌‌het‌s ‌ erviceniveau‌.‌ ‌
‌
‌
1.3‌‌METEN‌‌VAN‌‌VOORRADEN‌ ‌
‌
We‌‌bekijken‌‌nu‌‌manieren‌‌om‌‌voorraad‌‌(3e‌‌perspectief‌‌van‌‌PLM)‌‌kwantitatief‌‌te‌‌definiëren.‌ ‌
We‌‌maken‌‌een‌‌onderscheid‌‌tussen‌‌statische‌‌en‌‌dynamische‌‌maatstaven:‌ ‌
‌
STATISCHE‌‌VOORRAADANALYSE‌ ‌
⇒ ‌‌hier‌‌meten‌‌we‌‌de‌‌voorraad‌‌via‌‌een‌m‌ omentopname‌‌‌of‌‌een‌g ‌ emiddelde‌‌‌over‌‌een‌‌bepaalde‌‌tijdspanne‌ ‌
‌
1. Voorraadwaarde‌ ‌
- via‌‌het‌‌aantal‌‌stuks‌‌van‌‌een‌‌bepaald‌‌product‌‌of‌S
‌ KU‌‌(stock‌‌keeping‌‌unit)‌ ‌
×
- via‌‌de‌‌waarde‌‌van‌‌deze‌‌voorraad:‌‌v oorraadwaarde = aantal stuks AAN KOOP prijs ‌
‌
In‌‌beide‌‌gevallen‌‌kan‌‌afgeleid‌‌worden‌‌hoeveel‌w‌ erkkapitaal‌‌‌vast‌‌zit‌‌in‌‌de‌‌voorraad.‌ ‌

, 2. Ratio‌‌voorraadwaarde‌‌op‌‌jaaromzet‌‌aan‌‌kostprijs‌ ‌
→‌‌dit‌‌ratio‌‌wordt‌‌vaak‌‌gebruikt‌‌om‌‌de‌‌voorraden‌‌onder‌‌verschillende‌‌bedrijven‌‌te‌‌bestuderen‌ ‌
→‌‌biedt‌‌een‌t‌ ijdsdimensie‌‌a ‌ an‌‌de‌‌voorraadanalyse:‌ ‌
- het‌‌geeft‌‌aan‌‌hoe‌‌lang‌‌we‌‌onze‌‌voorraad‌‌houden‌ ‌
- maar‌‌misschien‌‌belangrijker:‌‌hoe‌‌lang‌‌het‌‌werkkapitaal‌‌vast‌‌zit‌ ‌
‌
⇒‌‌aantal dagen / maanden / jaren voorraad = voorraadwaarde
kostprijs verkochte goederen
‌
‌
3. Voorraadrotatie‌ ‌
→‌‌dit‌‌ratio‌‌geeft‌‌aan‌‌hoeveel‌‌keer‌‌de‌‌voorraad‌j‌aarlijks‌‌‌gemiddeld‌‌roteert‌ ‌
→‌‌hangt‌‌sterk‌‌af‌‌van‌‌het‌‌soort‌‌product:‌ ‌
- A-producten:‌‌sterke‌‌voorraadrotatie‌‌ ‌
- B-producten:‌‌gemiddelde‌‌voorraadrotatie‌ ‌
- C-producten:‌‌zwakke‌‌voorraadrotatie‌ ‌
- D-producten:‌‌geen‌‌voorraadrotatie‌‌→‌d ‌ ode‌p ‌ roducten‌ ‌
‌
⇒‌‌voorraadrotatie = kostprijs verkochte goederen
voorraadwaarde ‌
‌
DYNAMISCHE‌‌VOORRAADANALYSE‌ ‌
In‌‌plaats‌‌van‌‌een‌‌momentopname‌‌of‌‌gemiddelde‌‌in‌‌de‌‌tijd,‌‌kijken‌‌we‌‌nu‌‌naar‌‌de‌‌voorraadopbouw‌‌of‌‌-‌‌
afbouw‌d ‌ oorheen‌‌de‌‌tijd‌.‌‌ ‌
‌
1.‌‌Voorraadprofiel‌‌ ‌
We‌‌bekijken‌‌dit‌‌begrip‌‌vanuit‌‌een‌‌oefening.‌‌ ‌
Veronderstel:‌ ‌
- jaaromzet‌‌aan‌‌kostprijs‌‌(dus‌‌omzet‌‌excl.‌‌winstmarge)‌‌=‌‌$3650‌‌/‌‌jaar‌ ‌
- stel‌‌dat‌‌er‌‌50‌‌weken‌‌gewerkt‌‌wordt‌‌→‌‌$73‌‌/‌‌week‌ ‌
- $73‌‌/‌‌week‌‌=‌‌$27.8‌‌/‌‌week‌‌aan‌‌MRO‌‌en‌‌GS‌‌+‌‌$45.2‌‌/‌‌week‌‌aan‌‌lonen‌‌en‌‌overhead‌ ‌
‌
Wat‌‌betreft‌‌het‌‌aantal‌‌weken‌‌van‌‌het‌‌productieproces‌‌(=/=‌‌gemiddelde‌‌tijd‌‌tot‌‌werkkapitaal‌‌vrij‌‌komt):‌ ‌
- MRO‌‌en‌‌GS:‌‌3‌‌weken‌‌in‌‌voorraad‌ ‌
- assemblage:‌‌13‌‌weken‌‌ ‌
- eindproduct:‌‌8‌‌weken‌‌in‌‌voorraad‌ ‌
‌
We‌‌kunnen‌‌nu‌p ‌ er‌‌fase‌d
‌ e‌‌voorraadwaarde‌o ‌ p‌‌een‌‌willekeurig‌
moment‌‌‌berekenen.‌‌ ‌
‌
De‌‌totale‌‌voorraadwaarde‌‌=‌‌oppervlakte‌‌van‌‌volledige‌‌figuur‌ ‌
=‌‌$1,323‌ ‌
1,323 dollar
→‌‌aantal‌‌dagen‌‌voorraad:‌‌3650 dollar / jaar x 50 w. = 18, 12 weken ‌
→‌‌voorraadrotatie:‌‌ 1,323 dollar/
3,650 dollar jaar
= 2.76 rotaties per jaar ‌
‌
Wat‌‌is‌‌het‌‌verschil‌‌tussen‌‌24‌‌weken‌‌en‌‌18,12‌‌weken?‌ ‌
⇒
- 24‌‌weken‌‌ ‌‌fysische‌‌tijd‌‌dat‌‌een‌‌eenheid‌‌in‌‌voorraad‌‌
blijft‌ ‌
- 18,12‌‌weken‌‌ ‌g ⇒
‌ emiddelde‌‌tijd‌‌dat‌‌het‌‌duurt‌‌om‌‌één‌‌
geïnvesteerde‌‌euro‌‌terug‌‌te‌‌verdienen‌ ‌
‌
De‌‌reden‌‌voor‌‌het‌‌verschil‌‌is‌‌dat‌‌euro's‌‌steeds‌‌later‌‌en‌‌later‌‌
worden‌‌geïnvesteerd‌‌en‌‌dat‌‌euros‌‌op‌‌bv.‌‌week‌‌16‌‌sneller‌‌
worden‌‌terugverdiend‌‌dan‌‌euros‌‌op‌‌bv.‌‌week‌‌1‌ ‌
→‌‌gemiddelde‌‌waarde‌‌en‌‌vandaar‌‌dat‌‌die‌‌lager‌‌ligt‌‌dan‌‌24‌ ‌
‌
We‌‌zien‌‌dat‌‌hier‌d
‌ e‌‌focus‌‌voornamelijk‌‌op‌‌de‌d
‌ oorlooptijd‌l‌igt‌:‌ ‌
1. geeft‌‌een‌‌idee‌‌waar‌‌we‌‌onze‌‌voorraden‌‌het‌‌langst‌‌vasthouden‌‌→‌‌remediëring‌‌mogelijk‌ ‌
2. geeft‌‌een‌‌kwantitatieve‌‌betekenis‌‌aan‌‌remediëringen‌‌→‌‌de‌‌voorraad‌‌GS‌‌met‌‌1‌‌week‌‌inkorten‌‌
resulteert‌‌in‌‌een‌‌besparing‌‌van‌‌$27.8‌‌euro.‌ ‌
‌
‌

, We‌‌kunnen‌‌de‌‌analyse‌‌doortrekken‌‌naar‌‌klanten-‌‌en‌‌leverancierskredieten:‌ ‌
a. cost-to-cash‌:‌‌totale‌‌doorlooptijd‌‌van‌‌al‌‌onze‌‌kosten‌‌(voorraad‌‌+‌‌klanten‌‌die‌‌moeten‌‌betalen)‌ ‌
b. cash-to-cash‌:‌‌totale‌‌doorlooptijd‌‌van‌‌kosten‌m ‌ inus‌‌‌doorlooptijd‌‌van‌‌leverancierskrediet‌ ‌
→‌‌elke‌‌reductie‌‌in‌‌de‌‌cash-to-cash‌‌cyclus‌‌resulteert‌‌in‌‌minder‌‌nood‌‌aan‌‌werkkapitaal‌ ‌
‌
2.‌‌Cumulatieve‌‌input-outputgrafiek‌‌ ‌
We‌‌gebruiken‌‌een‌‌cumulatieve‌‌input-outputgrafiek‌‌om‌‌een‌‌beter‌‌idee‌‌te‌‌krijgen:‌ ‌
- van‌‌de‌g ‌ emiddelde‌‌voorraad‌i‌n‌‌een‌‌systeem‌ ‌
- de‌‌evolutie‌‌van‌‌input‌‌en‌‌output‌‌onderling‌‌en‌‌gezamenlijk‌ ‌
- de‌g ‌ emiddelde‌‌doorlooptijd‌‌‌van‌‌één‌‌order‌‌(goederen‌‌meestal)‌ ‌
‌
Als‌‌we‌‌de‌‌cumulatieve‌‌input-outputgrafiek‌‌analyseren:‌ ‌
- verticale‌‌doorsnede‌‌ ‌
=‌‌verschil‌‌cumulatieve‌‌input‌‌en‌‌cumulatieve‌‌output‌‌op‌‌een‌‌gegeven‌‌moment‌ ‌
=‌h‌ oeveelheid‌‌voorraad‌‌in‌‌het‌‌systeem‌ ‌
‌
- horizontale‌‌doorsnede‌ ‌
=‌‌tijd‌‌om‌‌één‌‌bepaalde‌‌input‌‌om‌‌te‌‌zetten‌‌in‌‌output‌ ‌
=‌g‌ emiddelde‌‌doorlooptijd‌‌(l‌ead‌‌time‌)‌‌van‌‌een‌‌productieorder‌ ‌
‌
Gemiddeld‌‌want‌‌bij‌‌FIFO‌‌of‌‌LIFO‌‌kan‌‌men‌‌nooit‌‌met‌‌100%‌‌zekerheid‌‌zeggen‌‌
dat‌‌een‌‌output‌‌de‌‌x-de‌‌input‌‌is.‌ ‌

‌
WET‌‌VAN‌‌LITTLE‌‌ ‌
Door‌‌de‌‌verticale‌‌en‌‌horizontale‌‌doorsnede‌‌van‌‌de‌‌cumulatieve‌‌input-outputgrafiek‌‌te‌‌nemen,‌‌ontdekken‌‌
we‌‌een‌‌interessante‌‌wetmatigheid:‌‌de‌‌gemiddelde‌‌voorraad‌‌is‌‌gelijk‌‌aan‌‌het‌‌product‌‌van‌‌de‌‌gemiddelde‌‌
lead‌‌time‌‌en‌‌de‌‌gemiddelde‌‌productie.‌‌ ‌
‌
W et van Little : gemiddelde voorraad = g emiddelde doorlooptijd × gemiddelde productie ‌
‌
En‌‌dit‌‌verband‌‌verklaart‌‌al‌‌meteen‌‌waarom‌‌we‌‌PLM‌‌op‌‌die‌‌3‌‌perspectieven‌‌bekijken.‌ ‌
De‌‌wet‌‌van‌‌Little‌‌houdt‌‌in‌‌dat‌‌als‌‌we‌‌2‌‌van‌‌de‌‌3‌‌parameters‌‌kennen,‌‌we‌‌de‌‌3e‌‌altijd‌‌kunnen‌‌bepalen.‌ ‌
Willen‌‌we‌‌de‌‌gemiddelde‌‌voorraad‌‌reduceren:‌ ‌
- reduceren‌‌we‌‌de‌‌gemiddelde‌‌doorlooptijd‌ ‌
- reduceren‌‌we‌‌de‌‌gemiddelde‌‌productie‌‌/‌‌input‌ ‌
‌
‌
H2.‌‌DETERMINISTISCHE‌‌MODELLEN‌ ‌
‌
Bij‌‌het‌‌voorraadbeheer‌‌stellen‌‌we‌‌ons‌‌2‌‌belangrijke‌‌vragen:‌ ‌
1. Hoeveel‌‌‌moeten‌‌we‌‌bestellen‌‌/‌‌produceren?‌‌ ‌Q ⇒ ‌ uantity‌‌(Q)‌ ‌
2. Wanneer‌‌‌moeten‌‌we‌‌bestellen‌‌/‌‌produceren?‌‌ ‌O ⇒ ‌ rderpunt‌‌(OP)‌‌/‌‌vast‌‌bestelinterval‌ ‌
‌
Als‌‌antwoord‌‌op‌‌die‌‌vragen‌‌onderscheiden‌‌we‌2 ‌ ‌‌soorten‌‌voorraadbeheer‌:‌ ‌
1. Economic‌‌Order‌‌Quantity-model‌ ‌
⇒ ‌‌we‌‌zoeken‌‌de‌‌optimale‌‌bestelhoeveelheid,‌‌ongeacht‌‌het‌‌bestelinterval‌ ‌
‌
2. Economic‌‌Order‌‌Interval-model‌ ‌
⇒ ‌‌we‌‌zoeken‌‌het‌‌optimale‌‌bestelinterval,‌‌ongeacht‌‌de‌‌bestelhoeveelheid‌ ‌
‌
Bij‌‌deterministisch‌‌modellen‌‌zijn‌‌deze‌‌2‌‌bestelregels‌‌identiek‌,‌‌bij‌‌stochastische‌‌modellen‌‌niet‌‌meer.‌ ‌
‌
In‌‌de‌‌volgende‌‌deterministische‌‌modellen‌‌maken‌‌we‌‌enkele‌‌(niet‌‌al‌‌te‌‌realistische)‌‌assumpties:‌ ‌
1. De‌d ‌ emand‌‌(D)‌i‌s‌c‌ onstant‌‌‌en‌‌met‌z‌ ekerheid‌‌‌gekend‌
2. De‌l‌evertermijn‌‌(L)‌‌i‌s‌‌ook‌c‌ onstant‌‌‌en‌‌wordt‌d ‌ irect‌‌‌uitgevoerd‌ ‌
‌
Enkel‌‌op‌‌basis‌‌van‌‌deze‌‌assumpties‌‌van‌‌zekerheid‌‌(=‌‌deterministisch),‌‌gelden‌‌volgende‌‌modellen,‌‌
hoewel‌‌deze‌‌later‌‌uitgebreid‌‌zullen‌‌worden‌‌met‌‌meer‌‌realistische‌‌veronderstellingen.‌ ‌
‌

The benefits of buying summaries with Stuvia:

Guaranteed quality through customer reviews

Guaranteed quality through customer reviews

Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.

Quick and easy check-out

Quick and easy check-out

You can quickly pay through credit card for the summaries. There is no membership needed.

Focus on what matters

Focus on what matters

Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!

Frequently asked questions

What do I get when I buy this document?

You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.

Satisfaction guarantee: how does it work?

Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.

Who am I buying these notes from?

Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller simkuhn. Stuvia facilitates payment to the seller.

Will I be stuck with a subscription?

No, you only buy these notes for $8.58. You're not tied to anything after your purchase.

Can Stuvia be trusted?

4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)

67474 documents were sold in the last 30 days

Founded in 2010, the go-to place to buy revision notes and other study material for 14 years now

Start selling
$8.58  46x  sold
  • (5)
  Add to cart