Kwaliteitsmanagement
Pampus van, B. (2019). Kwaliteitsmanagement. Amsterdam: Boom onderwijs. ISBN: 9789024426881
Hoofdstuk 1: Wat is kwaliteit?
Door toenemende concurrentie wordt de lat ten aanzien van kwaliteitszorg steeds hoger gelegd voor
overheden en bedrijven binnen zowel de profit- als de non-profitsector.
1.1: De geschiedenis
Ontwikkelingen op het gebied van kwaliteitszorg zijn:
Western Electric en de American Bell Telephone Company sloten in 1882 een contract
waarbij instrumenten en materialen aan inspectie onderworpen werden.
Ten tijde van de Eerste als de Tweede Wereldoorlog schonk de Amerikaanse ministerie van
Oorlog veel aandacht aan de kwaliteitscontrole van materialen.
In de periode na de Tweede Wereldoorlog is er in Amerika blijvend aandacht voor de kwaliteit
in productieorganisaties.
Door gebrek aan concurrentie wordt de aandacht voor kwaliteit minder en komt er meer
aandacht voor kwantiteit.
Het Amerikaanse bezettingsleger brengt de kwaliteitszorg bij de Japanners onder de
aandacht.
Deming introduceert de statistische kwaliteitscontrole. Hij verbind de kwaliteitszorg aan het
productieproces ipv de inspectie van producten na afloop. Juran pleit in1954 in Japan voor
kwaliteitszorg als managementinstrument.
Kwaliteitszorg wordt verbonden met de trainingen van medewerkers, langdurige
arbeidscontracten, roulatie van werk, testen, just in-time-inspectie, teamsamenwerking en
kwaliteitskringen. Kwaliteitskringen zijn groepen van vier tot tien medewerkers die voor een
special onderdeel van het proces verantwoordelijk zijn.
Door economische crisis en de versterkte concurrentiepositie van Japan krijgt kwaliteitszorg
meet aandacht in Amerika en na de Tweede Wereldoorlog ook in Nederland. De Vereniging
voor Statistiek die in 1945 opgericht werd richtte zich op bedrijfsstatistiek en statistische
kwaliteitsbeheersing. De Kwaliteitsdienst voor industrie werd opgericht in 1954. Na de tweede
oliecrisis (1979) kwam de kwaliteitszorg in Nederland meer van de grond.
Kwaliteitszorg krijgt de laatste decenia steeds meer aandacht. Dit blijkt onder andere uit het
feit dat er vaker wordt gekozen voor kwaliteitsmanagementsystemen, kwaliteitsafdelingen- en
managers en kwaliteitsbeschrijvingen.
In de geschiedenis is een overgang zichtbaar van kwaliteitszorg waarbij de stap wordt gemaakt van
productgericht denken naar procesgericht denken en vervolgens naar organisatiegericht denken. Er
kan ook gezegd worden dat er een ontwikkeling heeft plaatsgevonden van kwaliteitsinspectie naar
kwaliteitsbeheersing en vervolgens de totale kwaliteit.
1.2: Alle begrippen op een rijtje
Het begrip kwaliteit en de manier waarop daarover gedacht wordt zijn aan verschillende
ontwikkelingen blootgesteld te weten:
Producten werden gekeurd en wat ondermaats was werd afgekeurd. Het oordeel was daarbij
aan de producent.
Vervolgens kwam de focus meer op het productieproces te liggen en werd de mate waarin
kwaliteit geleverd werd door de klant bepaald. Daarbij is kennis nodig van wat de klant
beschouwt als kwaliteit.
De volgende stap was dat kwaliteit aan het geheel van organisatieprocessen gekoppeld werd.
Het proces en alle activiteiten waarbinnen een product wordt geproduceerd of een dienst wordt
geleverd, wordt ook wel het voortbrengingsproces genoemd. Nagaan wat de klant wil wordt ook wel
klantgerichtheid. Als je de verwachting van de klant in kaart hebt gebracht, kun je daar het
voortbrengingsproces op aanpassen, zodat je aan de klantverwachting tegemoet komt. Dat heet
kwaliteitsbeheersing. Vervolgens kunnen de stappen van het voortbrengingsproces in een protocol
worden beschreven om de uniformiteit en de voorspelbaarheid van de uitkomstent te borgen. Het is
ook van belang om op de hoogte te blijven van veranderende klantbehoeftes.
,De definitie van kwaliteit kan tweeledig gezien worden te weten:
De externe focus: Voldoen aan de klantverwachting;
De intern focus: Beheersing van het voortbrengingsproces.
Naast de beheersing van het voortbrengingsproces is het ook van belang om de interne
bedrijfsvoering op orde te hebben. Bij de bedrijfsvoering valt te denken aan leiderschap,
de het op orde hebben van faciliteiten, een goede en veilige werkomgeving, informatiebeveiliging
enzovoort. Als deze aspecten bij elkaar worden aangeduid als de integrale of totale kwaliteitszorg. Dit
is vooral voor grotere organisatie een onderdeel van het leveren van kwaliteit. Kwaliteitsborging gaat
over het principe om blijvend aan de (veranderende) klantwensen te voldoen. Het proces dat gericht is
om de continue verbetering van het voortbrengingsproces is kwaliteitsverbetering. Om processen te
verbeteren moet je ze wel eerst beheersen.
Een kwaliteitsmanagementsysteem omvat de activiteiten en afspraken t.a.v. kwaliteitsverbetering. Dit
gaat verdere dan een verzameling van procesbeschrijvingen, protocollen en werkinstructies, want
daarbij is er geen sprake van een systeem. Het omvat alle activiteiten in het licht van besluitvorming,
beheersing, organisatie, planning, evaluatie, meetmethoden- en instrumenten, trainingen en de wijze
waarom medewerkers worden betrokken. De werking ervan kan worden vastgelegd in een handboek.
In het kwaliteitsmanagementsysteem worden het kwaliteitsbeleid, de wijze waarop de
kwaliteitsdoelstellingen gehaald moeten worden, de toetsing ervan, de aanpassing aan veranderingen
e.d. vastgelegd. Wel is het van belang om er geen gevoelige bedrijfsinformatie in op te nemen.
Wanneer het kwaliteitsmanagementsysteem wordt gedemonstreerd aan externen is het niet de
bedoeling dat geheime bedrijfsinformatie op staat komt te liggen. Het kwaliteitsmanagementsysteem
en de inrichting ervan moet ook begrijpelijk zijn voor medewerkers.
Het verschil tussen kwaliteitsmanagement en kwaliteitszorg is dat kwaliteitsmanagement niet alleen
gericht is op de zorg voor het systeem, maar ook op het principe van continue verbeteren.
Procesmanagement is daar een onderdeel van. Het betreft het sturen van de organisatie op basis van
informatie die vanuit de processen verkregen wordt. Wanneer kwaliteitsmanagement in de organisatie
meer is dan het beheersen en verbeteren van de processen dan is kwaliteitsmanagement breder dan
procesmanagement.
Kwaliteitskosten zijn de kosten die gemaakt worden om kwaliteit te leveren en het maken van fouten
te voorkomen. Gemaakte fouten zijn in de praktijk voor 80% te wijten aan systeemfouten en maart
voor 20% aan menselijke fouten. Faalkosten worden herstelkosten genoemd en duiden op verspilling.
Faalkosten kunnen worden onderscheiden in:
Interne faalkosten: Dit zijn fouten die gemaakt worden in het voortbrengingsproces.
Externe faalkosten: Kosten die pas na levering zichtbaar worden zoals reparaties, het
terughalen van producten of het afhandelen van klachten.
Voor het voorkomen van faalkosten moeten doorgaans preventiekosten en
beoordelingskosten worden gemaakt die doorgaans lager zijn dan de herstelkosten achteraf.
Preventiekosten en beoordelingskosten zijn:
Preventiekosten: Dit zijn kosten die worden gemaakt om fouten te voorkomen.
Beoordelingskosten: Dit zijn de kosten die gemaakt worden om afwijkingen/outliers in beeld te
krijgen.
1.3: Structuur en cultuur
De harde kant van kwaliteitsmanagement is de structuur en de zachte kant is de organisatiecultuur. Bij
de zachte kant is ook te denken aan het feit dat duidelijkheid m.b.t. taken en verantwoordelijkheden
essentieel zijn om fouten te voorkomen. Ook integriteit en ethiek zijn onderdeel van de zachte kant
van het werk waar aandacht voor moet zijn binnen kwaliteitsmanagement.
1.4: Kwaliteit en maatschappelijk verantwoord ondernemen
In kwaliteitsmanagement staat niet enkel het belang van de klant centraal, maar ook dat van de
organisatie en de maatschappij. Hierbij is het van belang om aandacht te hebben voor de
verbondenheid tussen maatschappelijk verantwoord ondernemen en kwaliteitsmanagement:
Bij het leveren van kwaliteit wordt de klant centraal gezet.
, Bij maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt niet alleen naar de klant, maar ook naar
andere stakeholders gekeken.
1.5: Met het doel voor ogen
Door het opzetten van een kwaliteitsmanagementsysteem draagt bij in het verwezenlijken van de
volgende punten:
Het draagt bij aan uniformiteit, duidelijkheid, controleerbaarheid en het feit dat afwijkingen snel
zichtbaar worden en kunnen worden hersteld.
Het systeem draagt bij aan het voorkomen van fouten.
De bedrijfsvoering wordt efficiënter.
De organisatie kan transparanter zijn door het delen van informatie uit het systeem.
Nieuwe klantwensen worden sneller inzichtelijk.
Kwaliteitszorg draagt bij aan een groter marktaandeel doordat klanten tevreden zijn. Hierdoor doen ze
meer herhaalaankopen en bevelen ze de producten aan bij anderen. Ook helpt kwaliteitszorg bij het
voorkomen van faalkosten. Een kwaliteitsmanagementsysteem draagt ook bij aan de betrokkenheid
van de medewerkers.
1.6: Tot slot
Belangrijke aandachtspunten bij kwaliteitszorg zijn:
Verbetering is de belangrijkste doelstelling bij beleid.
Bij de definitie van kwaliteit staan klanten en belanghebbenden centraal.
Slogans behoren de realiteit te weerspiegelen en geen lege huls te zijn.
Kwaliteit dient als zwaarwegend criterium mee te wegen bij werving, promotie en beloning.
Het is belangrijk om te markt pro-actief en niet reactief te volgen.
Kwaliteitsverbetering is meer dan enkel een trainingstraject.
Kwaliteit is voortdurend aan verandering onderhevig en kan binnen verschillende organisaties en bij
verschillende personen ook een andere invulling krijgen. Bij het hanteren van een
kwaliteitsmanagementsystemen is het van groot belang dat de medewerkers betrokken zijn en weten
hoe ze met het systeem moeten omgaan. Kwaliteit is geen doel op zich, maar een belangrijk
onderdeel van de visie en strategie om rendement te behalen. Uiteindelijk is het streven om alles in
één keer goed te doen. Fouten maken mag, maar het is wel van belang om ervan te leren.
Hoofdstuk 2: Bewustwording en consequenties van een gekozen richting
2.1: Motivatie
Er is een groot verschil tussen de interne en de externe motivatie om met kwaliteitszorg aan de slag te
gaan. Dit zit hem in de volgende aspecten:
Interne motivatie: Bij een interne motivatie handel je vanuit een bepaalde visie op kwaliteit en
is kwaliteitszorg een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering wat overal mee verweven is.
Externe motivatie: Bij externe motivatie is de visie op kwaliteitszorg vooral extern gericht. Het
gaat dan om hoe je kwaliteit presenteert naar de buitenwereld en kan voldoen aan de wensen
van de klant.
2.2: Waarom?
Om succesvol aan kwaliteitszorg te doen, is het van belang om eerst te bepalen waarom en met welk
doel. Hieruit ontstaat een visie over wat er met kwaliteitszorg moet worden nagestreefd. Ook de
doelen die nagestreefd worden, kunnen weer per organisatie of afdeling verschillen.
2.3: Nadenken over de consequenties op korte en lange termijn
In de visie worden keuzes gemaakt over waar de organisatie zich op wil richten. Deze visie wordt door
vertaald naar de inrichting, de processen, de cultuur, de verantwoordelijkheden en de stijl van
leidinggeven binnen de organisatie. Om kwaliteit te leveren is het van belang om de processen en ook
de ondersteunende processen vast te leggen.
Het kiezen van een format waarbinnen de processen a.d.h.v. de visie bepalend is binnen
procesmanagement van belang. Wanneer er niet ingezet wordt op procesmanagement, maar het
Pampus van, B. (2019). Kwaliteitsmanagement. Amsterdam: Boom onderwijs. ISBN: 9789024426881
Hoofdstuk 1: Wat is kwaliteit?
Door toenemende concurrentie wordt de lat ten aanzien van kwaliteitszorg steeds hoger gelegd voor
overheden en bedrijven binnen zowel de profit- als de non-profitsector.
1.1: De geschiedenis
Ontwikkelingen op het gebied van kwaliteitszorg zijn:
Western Electric en de American Bell Telephone Company sloten in 1882 een contract
waarbij instrumenten en materialen aan inspectie onderworpen werden.
Ten tijde van de Eerste als de Tweede Wereldoorlog schonk de Amerikaanse ministerie van
Oorlog veel aandacht aan de kwaliteitscontrole van materialen.
In de periode na de Tweede Wereldoorlog is er in Amerika blijvend aandacht voor de kwaliteit
in productieorganisaties.
Door gebrek aan concurrentie wordt de aandacht voor kwaliteit minder en komt er meer
aandacht voor kwantiteit.
Het Amerikaanse bezettingsleger brengt de kwaliteitszorg bij de Japanners onder de
aandacht.
Deming introduceert de statistische kwaliteitscontrole. Hij verbind de kwaliteitszorg aan het
productieproces ipv de inspectie van producten na afloop. Juran pleit in1954 in Japan voor
kwaliteitszorg als managementinstrument.
Kwaliteitszorg wordt verbonden met de trainingen van medewerkers, langdurige
arbeidscontracten, roulatie van werk, testen, just in-time-inspectie, teamsamenwerking en
kwaliteitskringen. Kwaliteitskringen zijn groepen van vier tot tien medewerkers die voor een
special onderdeel van het proces verantwoordelijk zijn.
Door economische crisis en de versterkte concurrentiepositie van Japan krijgt kwaliteitszorg
meet aandacht in Amerika en na de Tweede Wereldoorlog ook in Nederland. De Vereniging
voor Statistiek die in 1945 opgericht werd richtte zich op bedrijfsstatistiek en statistische
kwaliteitsbeheersing. De Kwaliteitsdienst voor industrie werd opgericht in 1954. Na de tweede
oliecrisis (1979) kwam de kwaliteitszorg in Nederland meer van de grond.
Kwaliteitszorg krijgt de laatste decenia steeds meer aandacht. Dit blijkt onder andere uit het
feit dat er vaker wordt gekozen voor kwaliteitsmanagementsystemen, kwaliteitsafdelingen- en
managers en kwaliteitsbeschrijvingen.
In de geschiedenis is een overgang zichtbaar van kwaliteitszorg waarbij de stap wordt gemaakt van
productgericht denken naar procesgericht denken en vervolgens naar organisatiegericht denken. Er
kan ook gezegd worden dat er een ontwikkeling heeft plaatsgevonden van kwaliteitsinspectie naar
kwaliteitsbeheersing en vervolgens de totale kwaliteit.
1.2: Alle begrippen op een rijtje
Het begrip kwaliteit en de manier waarop daarover gedacht wordt zijn aan verschillende
ontwikkelingen blootgesteld te weten:
Producten werden gekeurd en wat ondermaats was werd afgekeurd. Het oordeel was daarbij
aan de producent.
Vervolgens kwam de focus meer op het productieproces te liggen en werd de mate waarin
kwaliteit geleverd werd door de klant bepaald. Daarbij is kennis nodig van wat de klant
beschouwt als kwaliteit.
De volgende stap was dat kwaliteit aan het geheel van organisatieprocessen gekoppeld werd.
Het proces en alle activiteiten waarbinnen een product wordt geproduceerd of een dienst wordt
geleverd, wordt ook wel het voortbrengingsproces genoemd. Nagaan wat de klant wil wordt ook wel
klantgerichtheid. Als je de verwachting van de klant in kaart hebt gebracht, kun je daar het
voortbrengingsproces op aanpassen, zodat je aan de klantverwachting tegemoet komt. Dat heet
kwaliteitsbeheersing. Vervolgens kunnen de stappen van het voortbrengingsproces in een protocol
worden beschreven om de uniformiteit en de voorspelbaarheid van de uitkomstent te borgen. Het is
ook van belang om op de hoogte te blijven van veranderende klantbehoeftes.
,De definitie van kwaliteit kan tweeledig gezien worden te weten:
De externe focus: Voldoen aan de klantverwachting;
De intern focus: Beheersing van het voortbrengingsproces.
Naast de beheersing van het voortbrengingsproces is het ook van belang om de interne
bedrijfsvoering op orde te hebben. Bij de bedrijfsvoering valt te denken aan leiderschap,
de het op orde hebben van faciliteiten, een goede en veilige werkomgeving, informatiebeveiliging
enzovoort. Als deze aspecten bij elkaar worden aangeduid als de integrale of totale kwaliteitszorg. Dit
is vooral voor grotere organisatie een onderdeel van het leveren van kwaliteit. Kwaliteitsborging gaat
over het principe om blijvend aan de (veranderende) klantwensen te voldoen. Het proces dat gericht is
om de continue verbetering van het voortbrengingsproces is kwaliteitsverbetering. Om processen te
verbeteren moet je ze wel eerst beheersen.
Een kwaliteitsmanagementsysteem omvat de activiteiten en afspraken t.a.v. kwaliteitsverbetering. Dit
gaat verdere dan een verzameling van procesbeschrijvingen, protocollen en werkinstructies, want
daarbij is er geen sprake van een systeem. Het omvat alle activiteiten in het licht van besluitvorming,
beheersing, organisatie, planning, evaluatie, meetmethoden- en instrumenten, trainingen en de wijze
waarom medewerkers worden betrokken. De werking ervan kan worden vastgelegd in een handboek.
In het kwaliteitsmanagementsysteem worden het kwaliteitsbeleid, de wijze waarop de
kwaliteitsdoelstellingen gehaald moeten worden, de toetsing ervan, de aanpassing aan veranderingen
e.d. vastgelegd. Wel is het van belang om er geen gevoelige bedrijfsinformatie in op te nemen.
Wanneer het kwaliteitsmanagementsysteem wordt gedemonstreerd aan externen is het niet de
bedoeling dat geheime bedrijfsinformatie op staat komt te liggen. Het kwaliteitsmanagementsysteem
en de inrichting ervan moet ook begrijpelijk zijn voor medewerkers.
Het verschil tussen kwaliteitsmanagement en kwaliteitszorg is dat kwaliteitsmanagement niet alleen
gericht is op de zorg voor het systeem, maar ook op het principe van continue verbeteren.
Procesmanagement is daar een onderdeel van. Het betreft het sturen van de organisatie op basis van
informatie die vanuit de processen verkregen wordt. Wanneer kwaliteitsmanagement in de organisatie
meer is dan het beheersen en verbeteren van de processen dan is kwaliteitsmanagement breder dan
procesmanagement.
Kwaliteitskosten zijn de kosten die gemaakt worden om kwaliteit te leveren en het maken van fouten
te voorkomen. Gemaakte fouten zijn in de praktijk voor 80% te wijten aan systeemfouten en maart
voor 20% aan menselijke fouten. Faalkosten worden herstelkosten genoemd en duiden op verspilling.
Faalkosten kunnen worden onderscheiden in:
Interne faalkosten: Dit zijn fouten die gemaakt worden in het voortbrengingsproces.
Externe faalkosten: Kosten die pas na levering zichtbaar worden zoals reparaties, het
terughalen van producten of het afhandelen van klachten.
Voor het voorkomen van faalkosten moeten doorgaans preventiekosten en
beoordelingskosten worden gemaakt die doorgaans lager zijn dan de herstelkosten achteraf.
Preventiekosten en beoordelingskosten zijn:
Preventiekosten: Dit zijn kosten die worden gemaakt om fouten te voorkomen.
Beoordelingskosten: Dit zijn de kosten die gemaakt worden om afwijkingen/outliers in beeld te
krijgen.
1.3: Structuur en cultuur
De harde kant van kwaliteitsmanagement is de structuur en de zachte kant is de organisatiecultuur. Bij
de zachte kant is ook te denken aan het feit dat duidelijkheid m.b.t. taken en verantwoordelijkheden
essentieel zijn om fouten te voorkomen. Ook integriteit en ethiek zijn onderdeel van de zachte kant
van het werk waar aandacht voor moet zijn binnen kwaliteitsmanagement.
1.4: Kwaliteit en maatschappelijk verantwoord ondernemen
In kwaliteitsmanagement staat niet enkel het belang van de klant centraal, maar ook dat van de
organisatie en de maatschappij. Hierbij is het van belang om aandacht te hebben voor de
verbondenheid tussen maatschappelijk verantwoord ondernemen en kwaliteitsmanagement:
Bij het leveren van kwaliteit wordt de klant centraal gezet.
, Bij maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt niet alleen naar de klant, maar ook naar
andere stakeholders gekeken.
1.5: Met het doel voor ogen
Door het opzetten van een kwaliteitsmanagementsysteem draagt bij in het verwezenlijken van de
volgende punten:
Het draagt bij aan uniformiteit, duidelijkheid, controleerbaarheid en het feit dat afwijkingen snel
zichtbaar worden en kunnen worden hersteld.
Het systeem draagt bij aan het voorkomen van fouten.
De bedrijfsvoering wordt efficiënter.
De organisatie kan transparanter zijn door het delen van informatie uit het systeem.
Nieuwe klantwensen worden sneller inzichtelijk.
Kwaliteitszorg draagt bij aan een groter marktaandeel doordat klanten tevreden zijn. Hierdoor doen ze
meer herhaalaankopen en bevelen ze de producten aan bij anderen. Ook helpt kwaliteitszorg bij het
voorkomen van faalkosten. Een kwaliteitsmanagementsysteem draagt ook bij aan de betrokkenheid
van de medewerkers.
1.6: Tot slot
Belangrijke aandachtspunten bij kwaliteitszorg zijn:
Verbetering is de belangrijkste doelstelling bij beleid.
Bij de definitie van kwaliteit staan klanten en belanghebbenden centraal.
Slogans behoren de realiteit te weerspiegelen en geen lege huls te zijn.
Kwaliteit dient als zwaarwegend criterium mee te wegen bij werving, promotie en beloning.
Het is belangrijk om te markt pro-actief en niet reactief te volgen.
Kwaliteitsverbetering is meer dan enkel een trainingstraject.
Kwaliteit is voortdurend aan verandering onderhevig en kan binnen verschillende organisaties en bij
verschillende personen ook een andere invulling krijgen. Bij het hanteren van een
kwaliteitsmanagementsystemen is het van groot belang dat de medewerkers betrokken zijn en weten
hoe ze met het systeem moeten omgaan. Kwaliteit is geen doel op zich, maar een belangrijk
onderdeel van de visie en strategie om rendement te behalen. Uiteindelijk is het streven om alles in
één keer goed te doen. Fouten maken mag, maar het is wel van belang om ervan te leren.
Hoofdstuk 2: Bewustwording en consequenties van een gekozen richting
2.1: Motivatie
Er is een groot verschil tussen de interne en de externe motivatie om met kwaliteitszorg aan de slag te
gaan. Dit zit hem in de volgende aspecten:
Interne motivatie: Bij een interne motivatie handel je vanuit een bepaalde visie op kwaliteit en
is kwaliteitszorg een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering wat overal mee verweven is.
Externe motivatie: Bij externe motivatie is de visie op kwaliteitszorg vooral extern gericht. Het
gaat dan om hoe je kwaliteit presenteert naar de buitenwereld en kan voldoen aan de wensen
van de klant.
2.2: Waarom?
Om succesvol aan kwaliteitszorg te doen, is het van belang om eerst te bepalen waarom en met welk
doel. Hieruit ontstaat een visie over wat er met kwaliteitszorg moet worden nagestreefd. Ook de
doelen die nagestreefd worden, kunnen weer per organisatie of afdeling verschillen.
2.3: Nadenken over de consequenties op korte en lange termijn
In de visie worden keuzes gemaakt over waar de organisatie zich op wil richten. Deze visie wordt door
vertaald naar de inrichting, de processen, de cultuur, de verantwoordelijkheden en de stijl van
leidinggeven binnen de organisatie. Om kwaliteit te leveren is het van belang om de processen en ook
de ondersteunende processen vast te leggen.
Het kiezen van een format waarbinnen de processen a.d.h.v. de visie bepalend is binnen
procesmanagement van belang. Wanneer er niet ingezet wordt op procesmanagement, maar het
