Summary
Samenvatting Reframing Organizations H1 t/m H14
- Course
- Institution
- Book
Een samenvatting van het boek Reframing Organizations H1 t/m H14, en hierin ook aantekeningen van hoorcolleges verwerkt
[Show more]
Connected book
Book Title:
Author(s):
- Edition:
- ISBN:
- Edition:
More summaries for
-
Samenvatting organisatiewetenschappen USBO eerste jaar
-
SV Bolman & Deal Part 1 t/m 5
Seller
Follow
josinek
Content preview
1Reframing Organizations H1 – H14
H1 t/m H2: INLEIDING
Een organisatie is een sociaal verband tussen mensen dat wordt gebruikt als instrument om
gemeenschappelijke doelen en waarden na te streven. Complex: gedrag van mensen in organisaties
lastig voorspelbaar. Verrassend: wat je verwacht is vaak niet wat je krijgt, oplossingen voor probleem
kunnen later nieuwe problemen veroorzaken. Verhullend/bedrieglijk (deceptive): verbergen fouten
en verassingen, geen slecht nieuws brengen. Ambigue (dubbelzinnigheid: uiteenlopende betekenis):
lastig om feiten te krijgen en betekenis of nuttigheid te ontdekken; kan bewust worden ingezet voor
problemen verbergen of conflicten vermijden (door complexiteit, onvoorspelbaarheid en bedrog).
> Fallacies (drogredenen) in verklaring problemen: worden makkelijker gemaakt:
o blaming people: fouten toegeschreven aan individuelen (grote systeemfouten genegeerd).
o blaming the bureaucracy: als een individu aanwijzen niet lukt.
o thirsting for power: eigenbelang van ‘chief executives’ > belang van de organisatie.
Bounded rationality (zoveel mogelijk duidelijk maken) door: processing capacity, cognitive
economizing en cognitive biases.
Een frame is een set van ideeën en aannames (helpt om op een bepaald vlak dingen te begrijpen en
onderhandelen). Makkelijker om te weten waar je mee te maken hebt en wat je ertegen kan doen.
Helpen om onze waarnemingen en ervaringen te ordenen. Versimpelingen van de werkelijkheid.
Mental models, maps, schemes, paradigms, cognitive lenses, orientations, prisms, perspectives.
> Structural Frame, Human Resource Frame, Political Frame, Symbolic Frame.
Reframing: over situaties denken op meerdere manieren; alternatieve diagnoses en strategieën
ontwikkelen. Meer begrip, vanuit verschillende gezichtspunten, ondanks de complexiteit &
ambiguïteit (houdt organisaties hanteerbaar). Meer keuze: alternatieve handelingsopties, betere,
meer omvattende strategieën. Biedt tegenwicht aan ondoordacht of vanzelfsprekend handelen.
Voorkomt dat de rationele, technische kant van organisaties andere frames wegdrukt.
H3 t/m H5: HET STRUCTURELE FRAME
H3: Structurele Frame: vertrouwen in rationaliteit en passende rollen en verantwoordelijkheden zal
prestaties maximaliseren en afleiding minimaliseren: mensen in juiste rollen en relaties plaatsen.
Structurele assumpties: geloof in maakbaarheid en voorspelbaarheid:
1. Organisaties bestaan om doelen te bereiken en strategieën te bedenken om die doelen te
bereiken. Doelgericht samenwerkingsverband.
2. Organisaties verhogen efficiëntie en verbeteren prestaties d.m.v. specialisatie en
taakverdeling. Gedrag is stuurbaar d.m.v. ontwerp en medewerkers zijn inwisselbaar.
3. Coördinatie en controle zorgen dat inspanningen van individuen en eenheden in elkaar
overlopen. Efficiency en effectiviteit zorgen voor behalen van resultaten.
4. Organisaties werken het best wanneer rationaliteit boven persoonlijke agenda’s en externe
druk wordt gezet.
5. Effectieve structuur past bij de huidige omstandigheden van de organisatie (omgeving,
technologie, ….). Optimale afstemming: de fit.
6. Wanneer prestaties lijden onder structurele gebreken, moeten problemen worden opgelost
(herstructurering).
Oorsprong van het structural perspectief: twee ‘roots’:
> Industriële analisten die zich richten op het ontwerpen van organisaties voor maximale
efficiëntie (scientific management, Taylor). Specialisatie, controle, autorisatie.
> Weber: monocratische bureaucratie = maximaliseert efficiëntie en rationaliteitsnormen:
arbeidsdeling, hiërarchie, prestatieregels, scheiding van persoonlijk van official property en
rechten, werkkwalificatie o.b.v. kunnen en werken (niet familie of vrienden) en werk als
primaire bezigheid en lange termijn carrière.
, 2
Strategie: Mintzberg: Plan: bewuste en opzettelijke handelwijze. Perspective: manier waarop een
organisatie in beeld brengt waar ze heen wil en hoe ze daar wil komen. Pattern: consistent patroon
van beslissingen. Positions: hoe een organisatie zichzelf positioneert i.r.t. haar omgeving. Play: plan
of besluit met als doel een reactie van concurrenten uit te lokken.
Organisatieontwerp: plan met aanwijzingen over differentiatie (wie wat moet doen) en integratie
(hoe activiteiten op elkaar dienen te worden afgestemd om de doelen te bereiken).
> Differentiatie: op individueel niveau: horizontale taakspecialisatie (opdelen productiecyclus).
Op organisatieniveau: groeperen van functies (clusteren afzonderlijke taken in afdelingen).
> Integratie: nodig voor overzicht, afstemming, besluitvaardigheid, duidelijkheid over
verantwoordelijkheden. Verkregen door hiërarchische bevoegdheden.
Mensen verdelen op: functie (gebaseerd op kennis/skills), tijd (gebaseerd op shifts), product
(gebaseerd op wat ze produceren), klant (groepen gevestigd rond klanten), plaats (geografisch),
proces (gebaseerd op één bepaald proces).
Verticale coördinatie: hogere niveaus coördineren en controleren het werk van ondergeschikten
door autoriteit, regels & beleid en door planning & controlesystemen.
- Authority: acties in lijn houden met strategie en doelstellingen, conflicten en problemen
oplossen, prestaties en output controleren en beloningen en sancties uitdelen.
- Rules and policies: zorgen dat individueel gedrag voorspelbaar en consistent is. gelijk handelen in
gelijke situaties en particularism voorkomen.
- Planning and control systems: performance control (specificeert resultaten zonder te
specificeren hoe te bereiken) en action planning (specificeert hoe iets moet).
Horizontale coördinatie (laterale verbanden): flexibeler en minder formeel dan authority-based
systems en regels (simpeler en sneller).
- Meetings: formele bijeenkomsten en informele uitwisselingen.
- Task forces (taakgroepen): komen samen wanneer nieuwe problemen of kansen samenwerking
van specialiteiten of functies vereisen. Tijdelijke commissie voor een specifieke taak.
- Coordinating roles: gebruiken overtuigingskracht en onderhandelingen om inspanningen van
eenheden op elkaar af te stemmen.
- Matrix structures: permanente projectorganisatie, deelnemers rapporteren aan meerdere
personen, niet zichtbaar in organogram. (voordelen: teamarbeid; multidisciplinair. Disciplines
hiërarchisch gelijk. Conflicten in direct contact gelijk opgelost. Flexibele communicatielijnen.
Behoud functionele deskundigheid professionals. Nadelen: machtsstrijd tussen 2+ bazen. Duur:
door meer coördinatiekosten (overleg tussen bazen). Veel meer samenwerking in de organisatie:
komt traag tot beslissingen).
- Networks: interorganizational networks.
Vaste commissies: permanente commissie voor gemeenschappelijke taken.
Liaison posities: een persoon die communicatie verzorgt zonder formele bevoegdheden
Integratiemanagers: verzorgen bijv. communicatie tussen functiegroepen, met formele bevoegdheid
Verticaal: efficiënt maar niet altijd effectief en hangt af van werknemers, of zij orders van bovenaf
willen opvolgen. Lateraal: effectief in turbulente omgeving voor complexe taken maar duurder.
Structural imperatives (parameters/contingencies)
- Size and age: complexiteit en formaliteit nemen doorgaans toe met de grootte en leeftijd van de
organisatie.
- Core process: kernproces: structuur moet aansluiten bij kernprocessen of technologieën
(activiteiten input -> output)
- Environment: stabiele omgeving: simpele structuur. Onzekere, turbulente omgeving vereist een
flexibele structuur
, 3
- Strategy and goals: variatie in duidelijkheid, geschiktheid en consistentie van de strategie vereist
passende structurele aanpassingen.
- Information technology: maakt vlakkere, flexibelere en meer gedecentraliseerde structuren
mogelijk.
- Nature of the workforce: meer opgeleide en professionele werknemers hebben behoefte aan en
willen meer autonomie en discretie (kiesheid).
Structuur moet met oog op strategie, omgeving, talenten van werknemers en beschikbare middelen
(tijd, geld, etc.) worden gemaakt.
H4: Structural dilemmas: spanningsvelden:
Differentiation versus integration: toewijzen van werk en afstemmen van diverse inspanningen. Hoe
complexer een rolstructuur (veel mensen doen veel verschillende dingen), hoe moeilijker het is om
een gefocuste nauw gekoppelde onderneming in stand te houden.
- Gap versus overlap: taken kunnen wegvallen als verantwoordelijkheden niet goed toegewezen
zijn en activiteiten/rollen kunnen overlappen: conflicten, verspilde moeite en onbedoelde
overtolligheid.
- Underuse versus overload (werkdruk en welzijn): werknemers te weinig werk: verveeld en staan
in de weg. Bij te veel werk: ziekteverzuim.
- Lack of clarity versus lack of creativity: mate van gedetailleerdheid van de taakinvulling: als -
werknemers onduidelijkheden hebben over wat ze moeten doen, passen ze hun rol aan hun
eigen voorkeur i.p.v. ze vorm te geven om organisatiedoelen te bereiken. Bij te gedetailleerde
taken kan de creativiteit van de werknemers niet worden gebruikt.
- Excessive autonomy versus excessive interdependence: afhankelijkheid en transparantie: als
inspanningen te autonoom zijn, voelen mensen zich vaak geïsoleerd maar bij te ‘dichte’
connectie zijn mensen afgeleid en besteden te veel tijd aan onnodige coördinatie.
- Too loose versus too tight: controle: organisatie bijeenhouden zonder het terug te houden. Too
loose: geen controle: mensen raken op een dwaalspoor, met weinig kennis over wat anderen
doen. Too tight: parafencultuur: verstikt flexibiliteit en laat mensen tijd verspillen om systeem te
veranderen.
- Goal-less versus goal-bound: soms weten mensen de doelen niet en soms houden mensen te erg
vast aan de doelen (als ze al irrelevant of achterhaald zijn).
- Irresponsible versus unresponsive: als mensen afstand doen van hun verantwoordelijkheid,
prestaties daaronder. Maar te vast houden aan beleid of procedures kan prestaties ook in de weg
staan.
H4: Mintzberg
Mintzberg bereid de typische tweedimensionale (lijn-staf) visie uit naar een meer samenhangend
portret. Drie hiërarchische lagen:
1) Strategic apex (eigenaar of de directie van de organisatie): managers zijn
verantwoordelijk voor de continuïteit van de organisatie. Ze houden
ontwikkelingen in de omgeving bij, stellen doelen, bepalen de strategie en
ontwikkelen het grond design.
2) Middle line (middenmanagement/middenkader): administratieve
component managers die supervisen (leiding aan de uitvoerende kern),
coördineren, controleren en middelen leveren (directie school,
fabriekssupervisers). Vertalen de strategische doelstellingen in concrete
doelen.
3) Operating core (werkvloer): uitvoerende kern lijn van de organisatie;
mensen die diensten of goederen leven aan klanten (docenten, adviseurs,
advocaten en verkopers). Alleen als de uitvoerende kern de werkzaamheden
efficiënt en effectief uitvoert zullen de resultaten (zoals geformuleerd door
het topmanagement) gerealiseerd worden.
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller josinek. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $3.42. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
67474 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now