Summary
Samenvatting PPROI; minor inkoop & aanbesteden
- Course
- Institution
- Book
Samenvatting PPROI van de minor inkoop & aanbesteden.
[Show more]
Connected book
Book Title:
Author(s):
- Edition:
- ISBN:
- Edition:
Seller
Followromeemeijdam1
Reviews received
Content preview
Samenvatting PROIH1. Groei en grenzen van de klassieke inkoop
1.1 De opmars van inkoop
Inkoop werd gezien als mogelijkheid om kosten te besparen. Daardoor kwam inkoop ook in opmars. De bestuurders van de
organisaties zagen het kostenbesparingspotentieel op inkoopgebied. In eerste instantie werkt dit ook. Tot je een keer de
maximum grens bereikt en de kwaliteit er onder gaat leiden. Inkoop zet in op kostenbesparing, waardoor de markt reageert met
‘goedkope’ producten en diensten. Waardoor het uiteindelijk zo goedkoop wordt, dat de kwaliteit eronder gaat leiden.
Vechtcontract: Een vechtcontract is een contract dat is ontstaan door felle concurrentie tussen opdrachtnemers. Opdrachtnemers
voelen zich genoodzaakt om door de (te) felle concurrentie en beperkte aantal opdrachten een te lage prijs te bieden en veel
risico’s op zich te nemen om toch het werk naar zich toe te trekken. Vervolgens moet het bedrijf nog wel zijn bestaansrecht
verdienen en probeert daarom de lage prijzen te compenseren. Na sluiting van het contract proberen ze een marge te krijgen
door de contracten te heronderhandelen en meerwerk te declareren.
Het gaat niet om kosten besparen, maar het toevoegen van meerwaarde. Zo krijgt inkoop bestaansrecht. Zo denken leidt ook tot
meerwaarde van de leverancier (vertrouwen, commitment, co-makership, co-creating).
Het inkoop ontwikkelingsmodel is een weergave van
het groeipad van inkoop. Er zijn diverse fases te
omschrijven:
- Transactionele fase: gericht op bestelactiviteiten, op beschikbaarheid van producten, administratieve verwerking, maar
genereert geen bedrijf brede inzichten. Er zijn geen inkoopprocedures en er is geen overzicht in wat er wordt ingekocht
in de gehele organisatie. Er wordt gestuurd op basis van klachten.
- Commerciële fase: focus op kostenreductie en contracteren, maar ook ontwikkeling naar een zelfstandige
inkoopafdeling.
- Focus: er is hier sprake van rudimentaire strategische beleidsvorming, gericht op interne coördinatie van de ingekochte
goederen en diensten. De inkoopfunctie wordt gezien als een belangrijke beïnvloede van de kwaliteit.
Leveranciersmanagement staat centraal, met het afstemmen op de bedrijfsstrategie. De inkoopwerknemers worden
specifiek opgeleid.
- Klant centraal: hier staat de klant centraal. De gehele onderneming wordt betrokken, maar er is nog geen afgestemde
automatisering met de leverancier. Er is meer bedrijf breed perspectief op de inkoop. De inkopers zijn meer geschoold.
Er vinden metingen plaats van de inkoopkwaliteit.
- Categoriemanagement: kenmerkt zich door een uitgesproken uitbestedingsstrategie met daarin extra aandacht voor
innovatie, naast kosten, kwaliteit en flexibiliteit. Leveranciersmanagement is ketenmanagement geworden. De
coördinatie is juist erg extern gericht bij deze fase. Op het gehele proces dat een product doormaakt.
- Value chain: het realiseren van toegevoegde waarde van de uiteindelijke klant. De beheerding over de totale
waardeketen met kennis van de verkoopmarkten. Geïntegreerd in de hele onderneming worden verkoop- en
inkoopfunctie gebundeld tot een virtuele afdeling, waarvan het functioneren is gebaseerd op een gezamenlijke gedeelde
visie die gedragen wordt door alle organisatieleden.
1
,1.2 Het glazen plafond van inkoop
Bij de overgang van fase 3 naar fase 4 kantelt de organisatie van functiegerichtheid naar procesgerichtheid. Een van de
verklaringen hiervoor is zelfoverschatting. Organisaties delen zichzelf vaak 1 of 2 fases hoger dan dat ze daadwerkelijk zijn. Bij veel
organisaties is inkoop niet verder gekomen dan een smalle, traditionele taakinvulling.
20% van de CPO’s zijn van mening dat inkoop echt een positieve bijdrage levert aan het bedrijf. 37% meent dat inkoop geen
impact of zelfs een negatieve impact heeft op een bedrijf.
Zorgen dat de CPO’s niet op hun eigen inkoopeilandje blijven:
1. Compliance bestrijden met regels, bestaansrecht rechtvaardigen met eigen initiatieven. Bijvoorbeeld
leveranciersmanagement, of contractmanagement.
2. Belangrijk is geloofwaardigheid. Kostenbesparing kweekt geen geloofwaardigheid. Moet je toch inhoudelijk ook weten
waar je het over hebt. Waarmaken van de beloftes. Indien geloofwaardig pas de afdeling veranderen.
3. Niet indrukwekkender doen dan je werkelijk bent.
Inkoop zoals we nu kunnen heeft zijn glazen plafond bereikt. Hoe meer inkoop professionaliseert, hoe dikker dit plafond wordt.
Het professionaliseren van inkoop is namelijk vooral gericht op het voortdurend vergroten van zijn functionele diepgang. Maar dat
versterkt alleen maar het functionele isolement en daarmee graaft inkoop uiteindelijk zijn eigen graf.
2
,H2. Weeffouten in inkoop
- Veel organisaties hebben een inkooppopulatie die niet of onvoldoende is toegerust om inkoop te laten bijdragen aan het
succes van de organisatie.
- Inkopers hebben een beperkte kijk op het inkoopproces.
- Men verwacht dat de CPO doelen gaat realiseren
- Bestuurders hebben veel ruimte voor inkoop gecreëerd, maar bemoeien zich nauwelijks met het zinnig invullen van die
ruimte.
- Inkoop is meer een functie die geld bespaart en wordt minder gezien als een strategisch wapen.
- De organisatie gelooft niet in de capaciteiten en toegevoegde waarde van inkoop.
- Inkoop verplaats zich hierdoor als een ondersteunende functie, waardoor hij de kans op leiderschap verspilt.
- Economische recessie: op korte termijn succesvol
- Het roer bij de klassieke inkopers moet eerst om.
Als inkoop een businessrol moet vervullen, dan moet inkoop echt helemaal op de schop. ‘if you want to change purchasing, you
have to change the purchasers.’
3
, H3. Ont-snappen van inkoop
Indien er een doorbraak moet gaan plaatsvinden, moeten de inkoopconcepten eigen gemaakt worden door de organisatie. Het is
belangrijk om het oude gedrag van inkoop af te leren en anders te gaan denken.
Wat vraagt om omslag bij inkoop?
- Minder focus op eigen proces binnen inkoop
- Minder richten op ‘eigen’ inkoopdoelstellingen
- Meer business gedreven (verlaat het eiland)
3.1 Discutabele inkooppraktijken
Concurrentie stellen is de meest favoriete inkooptechniek
Inkopers willen de verkopers op elkaar laten inspelen, zodat zij uiteindelijk de goedkoopste aanbieder kunnen kiezen. Dit kan
ervoor zorgen dat de kwaliteit van de producten of diensten omlaag zal gaan.
Het bundelen van inkoopvolume is de meest favoriete sourcingstrategie
In de eerste plaats drijven we onze organisatie in de handen van de grote leveranciers die niet of nauwelijks beïnvloedbaar zijn. en
daarnaast wordt het MKB buitenspel gezet. Kleinere leveranciers zijn bewezen innovatiever, responsiever, flexibeler en kosten
efficiënter te zijn dan grote organisaties.
Voor het indelen van leveranciers gebruiken inkopers op grote schaal de immens populaire Kraljix-matrix
Het verkeerd invullen van deze matrix kan ertoe leiden dat inkopers een verkeerde sourcingstrategie toepassen en dat is
potentieel schadelijk.
Het gebruik van professionele procesmodellen en instrumenten voor sourcing
Dit wordt vaak gezien als doel en niet als middel. Inkopers vullen de modellen in zonder eigenlijk te weten waarvoor.
Het verlengen van de betalingstermijn
Maakt zich hiermee schuldig aan machtsmisbruik, contractbreuk en immoraliteit.
Het besparen
‘lever hetgeen waar de business behoefte aan heeft, namelijk beter kwaliteit, minder risico’s, kortere levertijd en innovatie.’
3.2 Ontsnappen van inkoopeiland
Het inkoopeiland staat voor het functionele isolement waarin inkoop verkeert. Dit heeft een aantal redenen:
- Inkoop profileert zich als een ondersteunende functie
- Inkoop maakt zijn eigen doelstellingen, die niet in lijn liggen met het bestuur
- Weinig aansturen vanuit de top
De leider op inkoopgebied heeft doorgaans 40 tot 60% van zijn inkoopstaf vervangen en inkoop met succes omgebouwd naar een
volwaardige businessunit. Gericht op operationele excellence.
De pionier op inkoopgebied heeft inkoop volledig uitgelijnd op de businessdoelstellingen en heeft een duidelijke inbreng bij het
bestuur.
4
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller romeemeijdam1. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $3.21. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
52510 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now