Samenvatting organisatie en management H1 t/m 13 geschreven aan de hand van de focuspuntenlijst!
20 views 3 purchases
Course
Organisatie En Management
Institution
NHL Stenden Hogeschool (NHL)
Book
Handboek Organisatie en Management. Een praktijkgerichte benadering
Geschreven aan de hand van de focuspunten lijst die beschikbaar is gesteld voor het van organisatie & management.
Dit is geen samenvatting van het gehele boek.
H1 Definitie Midden- en kleinbedrijf 1.3.5
Midden- en kleinbedrijf: Als het gaat om particuliere bedrijven die minder dan honderd
werknemers in dienst hebben.
Een groot bedrijf heeft meer dan honderd werknemers in dienst.
H1 Stakeholders & stakeholderbenadering 1.3.6
Bij maatschappelijk verantwoord ondernemer is winstmaximalisatie niet meer het enige doel,
het creëren van waarde staat centraal, dat wil zeggen waarde voor klanten, de werknemers, de
aandeelhouders, het milieu, het klimaat en de maatschappij. Dit alles wordt
stakeholderbenadering genoemd, het in gesprek gaan met hun omgeving.
Stakeholders ook wel belanghebbenden genoemd, zijn allerlei groepen mensen die de
belangen van zichzelf, andere groepen mensen of de natuur vertegenwoordigen in relatie tot
de activiteiten van de onderneming in de hele keten.
Door een stakeholderdialoog te voeren leert een bedrijf over de effecten van de
bedrijfsactiviteiten op bepaalde groepen.
H1 People, planet, profit 1.3.6
People: hoe wordt omgegaan met personen, heeft betrekking op: mensenrechten, omkoping en
fraude, kinderarbeid, man- vrouwverhouding, diversiteit en discriminatie, medezeggenschap
en gedragscode, gezondheid en betrokkenheid van medewerkers, scholing en ontwikkeling.
Planet: betreft de prestaties van de onderneming op het gebied van milieu in ruime zin.
Actuele thema’s die behoren tot het domein zijn: milieuzorg, ketenbeheer, eco-efficiency,
schoner produceren, duurzame technologieontwikkeling, duurzame bedrijventerreinen,
energie- en CO2- reductie.
Profit: tot dit domein wordt niet alleen puur financiële prestaties van de onderneming
gerekend maar gaat het om de economische zaken. Het gaat om thema’s als werkgelegenheid,
investeringen in infrastructuur, locatiebeleid, politieke betrokkenheid, uitbesteding,
economische effecten van diensten en producten. Ook sponsoring, medewerkersparticipatie,
winstbestemming en dergelijke horen hier thuis. Als bedrijf kan je gebruik maken van een
duurzaamheidsscorecard hierop kan je dan de in een aantal dimensies de duurzaamheid van
het bedrijf zien. Er is niet sprake van 1 juiste manier van maatschappelijk verantwoord
ondernemen het is een proces geen eindbestemming.
H2 Cashflow in relatie tot de BCG-matrix 2.2.1
De ontwikkeling van geldstromen van de verschillende SBU’s.
Hond = desinvesteren
Ster = beschermen en verder investeren
Melkkoe = investeren om het marktaandeel op peil te houden
Vraagteken = investeren of desinvesteren
Een SBU levert geld op of er dient te geïnvesteerd te worden. Om de investeringen te kunnen
bekostigen zal er dus een evenwichtige verdeling moeten ontstaan tussen de verschillende
business in de matrix.
, H2 BCG-matrix (R) 2.2.1
De bekendste en meest toegepaste benadering van de portefeuilleanalyse is afkomstig van de
Boston Consulting Group.
Deze benadering richt zich op drie aspecten van de businessunit:
1. De omzetwikkeling
2. De marktontwikkeling
3. De geldstroomontwikkeling
Worden de verschillende strategische businessunits geplaatst. De matrix bestaat uit 4
kwadranten waarbij op de verticale as de marktgroei en op horizontale as het relatieve
marktaandeel. Dit houdt in het eigen marktaandeel ten opzichte van de grootste concurrent.
De portfolioanalyse van de BCG is gebaseerd op de volgende uitgangspunten:
1. Er is een positief verband tussen de omvang van het relatieve marktaandeel en de
hoogte van de cashflow. Hoe groter het relatief marktaandeel is, des te groter in de
cashflow. Dit kan worden verklaard door middel van het ervaringseffect en/of
schaalvoordelen. Door een groter relatief marktaandeel zullen de kosten per
eenheidproduct dalen. Dit komt doordat men veel meer ervaring heeft opgedaan dan
de concurrent, wat een doelmatigere inzet van mensen en middelen tot gevolg heeft.
2. Er bestaat een negatief verband tussen de ontwikkeling van de marktgroei en de
hoogte van de cashflow. Bij een aanzienlijke marktgroei zal er flink geïnvesteerd
moeten worden in een SBU en dit gaat ten koste van de omvang van de cashflow: bij
een stabiele of krimpende markt zal er nauwelijks meer geld worden gestoken in de
activiteit. Hierdoor kan toch een relatief hoge cashflow worden gegenereerd.
3. Er bestaan een negatief verband tussen de ontwikkeling van het relatieve marktaandeel
en de hoogte van de cashflow. Voor het vergroten van het relatieve marktaandeel zal
eveneens veel geld moeten worden geïnvesteerd in SBU.
4. De marktgroei neemt af naarmate de business zich verder in zijn productlevenscyclus
bevindt.
Star Question markt
Hoog
Grote
Beperkte + -
of - cashflow Cashflow
Marktgroei Cash Cow Dog
Grote Beperkte
Laag + + of –
Cashflow Cashflow
Hoog Laag
Relatief marktaandeel
,SBU
a. Question markt.
Deze SBU kenmerken zich door een hoge marktgroei maar door een laag relatief
marktaandeel. Dit levert een grote marktgroei maar door een laag relatief
marktaandeel. Dit levert een grote negatieve cashflow op. Question marks kunnen wel
de ‘sterren’ van morgen worden.
b. Star
Dit zijn de SBU met zowel een hoge marktgroei als een hoog relatief marktaandeel.
Zij leveren een beperkte positieve of negatieve cashflow op. Door de hoge marktgroei
is de kans op toename van het aantal concurrenten groot.
c. Cash cow
Met deze SBU wordt het geld verdient. Zij hebben een lage marktgroei maar een hoog
relatief marktaandeel en een grote positieve cashflow.
d. Dog
Bij deze SBU moeten we ons de vraag stellen of en zo ja wanneer we met deze
activiteit stoppen. Dogs hebben een lage groei en ook een laag relatief marktaandeel.
Zij genereren een beperkte positieve dan wel negatieve cashflow.
H2 Concurrentieanalyse volgens Porter (R) 2.2.1
De concurrentieomgeving wordt geanalyseerd volgens de bedrijfstak waarin de onderneming
actief is. Binnen een bedrijfstak worden 5 verschillende concurrentiekrachten onderscheiden,
die de structuur van de bedrijfstak en ook de gemiddelde winstgevendheid van de
onderneming binnen deze bedrijfstak bepalen.
1. Nieuwe toetreders: zullen hun best doen om een stuk marktaandeel te verwerven dat
ten koste zal gaan van het marktaandeel van de aanwezige aanbieders.
2. Afnemers: spelen concurrenten tegenover elkaar uit om zo de prijzen omlaag te
krijgen.
3. Substituten: ondernemingen binnen een bedrijfstak concurreren met andere
bedrijfstakken als hier vervangbare producten worden geproduceerd.
4. Leveranciers: leveranciers bepalen de inkoopprijs van een product en hebben hierdoor
grote invloed op het gemiddelde rendement.
5. Bedrijfstakconcurrenten: binnen een bedrijfstak concurreren ondernemingen met
elkaar om zo hun individuele positie te verbeteren.
H2 Strategieën afhankelijk van het marktaandeel (R) 2.2.2
Wanneer we naar de markt kijken, zien we daarin organisaties opereren met verschillende
marktaandelen. Op basis van de verschillen in marktaandeel worden de volgende typen
organisaties onderscheiden:
a. Marktleiders
b. Uitdagers
c. Volgers
d. Specialisten
A. Marktleiders: deze organisaties hebben het grootste marktaandeel in hun markt en
worden door de andere organisaties gezien als oriëntatiepunt. Marktleiders richten hun
strategieën op:
Vergroten van de totale markt
Verdedigen van het marktaandeel
Uitbreiden van het marktaandeel
, De wijze waarop deze doelstellingen gerealiseerd worden, kan verschillend zijn. Het
vergroten van de totale marktvraag kan worden gerealiseerd door het aantal gebruikers te
vergroten, de gebruikers meer te laten consumeren of het gebruik van het product voor nieuwe
doeleinden te stimuleren. Bij het verdedigen van het marktaandeel kunnen organisaties onder
andere kiezen uit de volgende concurrerende strategieën.
a. Positieverbetering: men kan het marktaandeel verdedigen door het als het ware een
vestiging te bouwen rond het product. Het product bezit dan een of meer unieke
eigenschappen, is laaggeprijsd, heeft een hoge distributiegraad en een ijzersterk
reclamethema.
b. Flankaanval: men kiest ervoor om de concurrentie aan te vallen onder het motto; de
aanval is de beste verdediging. De marktleider probeert door gericht marktbeleid de
aanval te ontmoedigen.
c. Mobiliteitsverhoging: posities kunnen ook verdedigd worden door de mobiliteit van
de onderneming te verhogen en de mogelijkheid te creëren oom activiteiten naar
andere markten te verleggen.
Deze concurrentiestrategieën kunnen ook worden gehanteerd wanneer de marktleider een
poging onderneemt zijn marktaandeel uit te breiden.
B. Uitdagers: dit zijn organisaties die als doelstelling hebben marktleider te worden.
Uitdagers kunnen de volgende concurrentiestrategieën voeren:
De marktleider frontaal aanvallen
De marktleider in de flank aanvallen
De marktleider omcirkelen
De marktleider aanvallen via een omweg
Een geurrillastrategie voeren
Het frontaal aanvallen betekent dat de uitdager de marktleider bestrijdt met
marketinginstrumenten waarmee de marktleider zelf tot dus ver succesvol bleek te zijn. De
uitdager opent dus de aanval op de sterke punten van de marktleider in plaats van zich te
richten op de zwakke plekken. De uitkomst van deze strijd is grotendeels afhankelijk van de
vraag wie de grootste kracht en het meeste uithoudingsvermogen bezit.
Wanneer men de marktleider in de flank aanvalt, dan hanteert de uitdager
marketinginstrumenten of andere sterke punten van de eigen organisatie, die bij de
marktleider minder sterk zijn ontwikkeld.
Het omcirkelen van marktleider door de uitdager is een strategie, waarbij de uitdager van de
marktleider met tol van Mark instrumenten op een veelheid van fronten aanvalt de uitdager
kan de aanval uitvoeren met onder andere betere producten, lage prijzen, meer
distributiepunten en hogere reclame inspanningen.
De uitdager kan de marktleider ook via een omweg aanvallen. Dit betekent het aangaan van
de concurrentie op andere markten dan de waar de marktleider opereert. Het uiteindelijke doel
van de uitdager is dan via nieuwe markten en/of nieuwe producten nieuwe sterke punten voor
de onderneming op te bouwen.
Bij een geurrillastrategie heeft de uitdager als doel de marktleider met een korte aanvallen op
verschillende punten uit het evenwicht te brengen. Voorbeelden van korte aanvallen op
specifieke punten kunnen zijn: prijskortingen en intensieve promotionele acties.
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller cindyhuisman. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $4.42. You're not tied to anything after your purchase.
