Uitwerking module opdracht operations management NCOI 3e fase, cijfer 7.5
91 views 1 purchase
Course
Operations Management
Institution
NCOI (NCOI)
Book
Operations Management
Het doel van de module Operations Management is de gekozen bedrijfsstrategie in de praktijk te realiseren. Belangrijke onderwerpen die in deze module aan bod komen, zijn:
• Operationsstrategie.
• Realiseerbaarheid van producten en/of diensten.
...
,Voorwoord
Mijn naam is XXXXXXX XXXXXXX , ik ben 34 jaar oud, en vanaf november 2015 werkzaam bij XXXXXXX XXXXX in
XXXXXXX . In eerste instantie gestart op de afdeling werkvoorbereiding en sinds januari 2018 ben ik werkzaam op de
afdeling voorraadmanagement, waarbij ik de spil probeer te zijn tussen de afdelingen R&D, productie, inkoop en
verkoop.
Tot aan de verkoop in 2018 was XXXXXXX XXXXX een familiebedrijf, in eigendom van de familie XXXX. Na de
aandelenverkoop is XXXXXXX onderdeel geworden van de XXX groep in XXXXXX. XXX AG is een leidende
XXXXXXXXX in Europa die meer dan 15 merken vertegenwoordigd en gezamenlijk goed is voor een productie van
135.000 kasten per week. Door zich aan te sluiten bij de XXX groep biedt dit XXXXXXX vele voordelen op het gebied
van inkoop, productietechniek en een goede financiële basis voor toekomstige investeringen om de jaarlijkse groei te
kunnen realiseren.
XXXXXXX XXXXX BV produceert anno 2021 circa 60.000 XXXXX voor de zakelijke markt zoals woningcoöperaties
en vastgoedbeleggers. De algemene visie van XXXXXXX is “waarde creëren door het vervullen van behoefte”. Om
aan deze visie gevolg te geven en aan de vraag van de klant te kunnen voldoen is het een vereiste om jaarlijks te blijven
groeien door de productieaantallen verder te verhogen. XXXXXXX maakt dit mogelijk door het continue blijven
optimaliseren van de bedrijfsprocessen.
In mijn huidige functie ben ik werkzaam binnen de groeiende logistieke tak van XXXXXXX , waarin ik graag mijn kennis
verder wil verbreden. Het logistieke gedeelte waar ook de afdeling voorraadmanagement onder valt was voorheen altijd
een ondergeschoven kindje. Een goede logistieke inrichting of magazijnbeheer is er helaas nog steeds niet, maar hier
moet in 2021 langzaam verandering in komen.
In het algemeen in dit vak, maar zeker binnen XXXXXXX liggen er veel uitdagingen en kansen die optimalisatie van de
bedrijfs- en logistieke processen mogelijk maken. Mede hierom ben ik in september 2018 gestart met de opleiding HBO
technische bedrijfskunde, met als specialisatie logistiek en supply chain management. Na afronding van deze opleiding
hoop ik onder andere mijn logistieke kennisverbreding te kunnen realiseren, en verwacht ik dat mijn kennis een
aanvulling kan zijn op het gebied van procesverbeteringen op gebied van productie en logistiek.
Het lijkt mij een uitdaging om de opgedane kennis in praktijk te kunnen brengen en hiermee mogelijk de productie en
logistieke afdelingen binnen XXXXXXX naar een hoger niveau te brengen wat uiteindelijk ook weer bijdraagt aan het
verbeteren van het bedrijfsresultaat.
Ter afsluiting van de module operations management dienen we een moduleopdracht te schrijven waarbij we een
onderzoek uitvoeren wat als doel heeft de prestatie van operations in de organisatie te verbeteren en processen te
beheersen. Als onderwerp voor deze opdracht heb ik als opdracht gekregen om te onderzoeken of de dalende efficiency
bij de assemblage afdeling het gevolg is van de huidige beschikbare productiecapaciteit rondom de stroom met
reparatiedelen, en op welke wijze men deze stroom kan verbeteren.
Tevens wil ik hierbij graag van de gelegenheid gebruik maken om mijn werkgever XXXXXXX XXXXX te bedanken
voor de mogelijkheden om deze studie te kunnen volgen. Een speciaal woord van dank gaat uit naar mijn collega
XXXXXXXXXx, manager operations, XXXXXXXXX, operationeel directeur voor de begeleiding tijdens uitvoer van deze
opdracht en aanlevering van gegevens. Mijn collega’s van de afdeling machinale en assemblage afdeling, die mij van
de nodige informatie hebben voorzien.
1
, Samenvatting
XXXXXXX XXXXX is sinds de oprichting in 1929 gevestigd in XXXXXXX en heeft zich in de loop der jaren ontwikkeld
tot een gerenommeerd XXXXXXX producent. Op dit moment worden er c.a. 60.000 XXXXX geproduceerd, waarvan
de productie volledig geschiedt in eigen beheer. XXXXXXX is een business-to-business organisatie, welke uitsluitend
zaken doet met vastgoedbeheerders, woningcoöperaties en dealers.
De visie van XXXXXXX is gericht op het vervullen van de behoeftes van klanten en daaruit waarde creëren
(omzetverhoging). De missie is gericht op het behalen van de jaarlijks vastgestelde strategische doelen, welke zijn
vastgelegd in kritieke prestatie indicatoren (KPI’s). Zie bijlage 1. De strategie van XXXXXXX is gericht op de producten
en diensten zoveel mogelijk afstemmen op de wensen van de klant. Het productieproces binnen XXXXXXX kan men
betitelen als primaire proces, ook wel hoofddoel van de organisatie. Er is sprake van een continu proces, ook wel
lijnproductie genoemd waarbij het materiaal door de onderneming stroomt. XXXXX worden geproduceerd in 8
werkdagen waarbij de grondstoffen 8 verschillende productiestappen doorlopen, zie bijlage 2. De input van de
goederenstroom komt vanuit meerdere toeleveranciers en processen komen uiteindelijk samen in het
assemblageproces. XXXXXXX produceert uitsluitend op klantorder en alleen grondstof, standaard halffabricaten en
inkoopdelen liggen op voorraad.
Het knelpunt in het proces ontstaat op het moment dat er panelen worden afgekeurd, welke moeten worden her-
geproduceerd in een kortere tijd en vervolgens weer worden bijgevoegd in het lopende proces. Dit is afhankelijk van de
capaciteit in de productie. Als deze te laag is dan kunnen de panelen pas worden bijgevoegd op productie dag 7 bij het
assembleren, zie bijlage 2.
In onderstaand onderzoek is op basis van een kwantitatieve analyse onderzocht of het vermoeden van het management
klopt dat de dalende efficiency bij de assemblage afdeling het gevolg is van de huidige beschikbare productiecapaciteit
rondom de stroom met reparatiedelen, en op welke wijze men deze stroom kan verbeteren. Dit is tevens de aanleiding
van het probleem. De centrale verbetervraag luidt: “Welke invloed heeft de productiecapaciteit van reparatiedelen gehad
op de daling van de efficiency van de assemblage afdeling in de periode 1-7-2020 t/m 30-6-2021, en op welke wijze
kan men het proces rondom de huidige reparatiestroom verbeteren”? Hierbij is de volgende doelstelling geformuleerd:
voor 30-08-2021 bepalen welke invloed de productiecapaciteit van de reparatiedelen heeft op het efficiency/tijdsverlies
van de assemblage afdeling in de periode 01-07-2020 tot en met 30-06-2021, en het onderzoeken van de
mogelijkheden, welke tot optimalisatie van het proces rondom de reparatiestroom kunnen leiden.
Om antwoord te kunnen geven op de centrale verbetervraag is er een kwantitatieve analyse uitgevoerd. Aan de hand
van de productielijsten welke worden gebruikt om de reparatiestroom aan te sturen is in kaart gebracht hoeveel
reparatiedelen geproduceerd zijn van 1-7-2020 t/m 30-6-2021. Dit waren er 202 in de periode 1-7-2020 t/m 31-12 2020,
tegenover 192 reparatiedelen over de periode 01-01-2021 t/m 30-6-2021.
Om te bepalen wat de oorzaak is van het aantal reparatiedelen in een bepaalde periode zijn de oorzaken van de afkeur
van panelen onderzocht, welke uiteengezet zijn in een Pareto analyse. Beschadigingen bij het zagen blijken de grootste
oorzaak van de afkeur van panelen in 2020 en 2021. De tweede oorzaak van de afkeur zijn de overige productiefouten.
Om te bepalen of de reparatiedelen gevolgen hebben gehad voor het tijdsverlies bij de assemblageafdeling is gebruik
gemaakt van informatie uit storingslijsten, zie bijlage 5. In 2020 bedroeg de effective capacity 2427 minuten. De actual
output is 2286 minuten. De utilization welke de verhouding aangeeft tussen output en de design capacity is 89%. De
efficiency in 2020 is 94%. In 2021 is de effective capacity 2431 minuten. De actual output in 2021 is 2284 minuten. De
utilization is in 2021 eveneens 89%. De efficiency in 2021 is ten opzichte van 2020 iets lager met 93%.
Tevens is gekeken naar de oorzaken van de storingen op de assemblage afdeling en lengte van deze storingen, zie
bijlage 6. In 2020 en 2021 blijkt het grootste aantal minuten storing te worden veroorzaakt door panelen die niet
aanwezig zijn op de assemblageafdeling. De op een na grootste oorzaak wordt in zowel 2020 als 2021 veroorzaakt
door storingen op de expeditie.
Gezien het hoge aantal minuten storing dat veroorzaakt wordt doordat panelen niet aanwezig zijn bij de
assemblageafdeling is een optimalisering van de huidige reparatie stroom zeker aan te raden. Uit de analyse met behulp
van het ishikawa diagram (visgraat diagram) komt naar voren dat het probleem rondom de productiecapaciteit bij de
reparatiedelen onder andere ten grondslag ligt aan te weinig onderhoud, een te kort aan personeel en een handmatig
proces. Voor het verbeteren van de productiecapaciteit rondom de reparatiedelen wordt aanbevolen om de the “Theory
of Constraints” toe te passen. Hierbij is het van belang de bottleneck in het proces op te zoeken en deze te elimineren.
De aanbeveling om het aantal reparatiedelen terug te dringen is om de methode van Total Productive Maintanance in
te zetten, deze is gericht op een optimale inzetbaarheid van machines om daarmee de productiviteit van de gehele
organisatie verbeteren. De aanpak is tevens gericht op een sterke betrokkenheid van de werkvloer.
Voor het projectplan wordt aanbevolen om dit middels de DMAIC-aanpak te doen, deze methode is geschikt omdat men
hiermee duidelijke doelstellingen kan formuleren en een duidelijke structuur kan volgen. De DMAIC-cyclus bestaat uit
vijf stappen; define, measure, analyze, improve en control. Aanbevolen wordt om eerst het proces rondom de
reparatiestroom te verbeteren alvorens men aan de slag gaat met het verbeteren van de gehele productiviteit. De
verwachting is dat men al grote verbeterslagen kan maken als de reparatiestroom vloeiender verloopt.
2
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller sharon1986. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $10.09. You're not tied to anything after your purchase.
