Aantal pagina's: 35
Examenresultaat: 18/20 (uitsluitend de samenvatting geleerd)
Samenvatting van hoofdstuk 1 t.e.m. hoofdstuk 6 + hoofdstuk 10 -> met alle slides + alles wat de proffen zeiden tijdens de colleges in verwerkt
Samenvatting Leiderschap
1. Leiderschap verkend
Sterk LS is nodig als we naar een getransformeerd gzhzorgsysteem willen knn gaan. Vpk professie moet zorgen dat er
overal (van bedside tot boardroom) leiders komen die knn ingezet w als partners van andere health professionals + in
samenwerking met andere professies hun bijdrage knn leveren aan het tot stand komen van hoog kwalitatieve zorg.
Maar er is nog nie voldoende LS beschikbaar om de actuele noden in te vullen. Dat in relatie met de toenemende tekorten
aan vpk'n: tekort aan mensen die vpkige rollen willen opnemen… Doel vd lessen: zorgen dat er voldoende LS is.
Momenteel een # erg bepalende invloeden die uitdagingen vormen voor LS:
- Pat'n presenteren zich met veel complexere probs dan jaren geleden toegenomen complexiteit: comorbiditeit &
multimorbiditeit -> door vergrijzing
- Tekort aan vpk’n is wereldwijd prob
- Shifts op vlak van integratie in de gzhzorg organisatie vd gzhzorg: bestaat er nog een alleenstaand ZH? -> vb:
thuiszorg+ZH -> er is nog een hele weg in te gaan hoe we die versch instanties gaan integreren als een smooth proces
- COVID heeft effect gehad op organisatie en pat’n -> bvb normale zorgen uitgesteld wrdr kankers groter geworden
VUCA context
V Snelle, onvoorspelbare veranderingen zonder duidelijke patronen in te
Volatility
herkennen.
U Uncertainty Regelmatig disruptieve, onvoorspelbare en heel ingrijpende veranderingen ->
veroorzaakt onzekerheid. Verleden is geen goede voorspeller vd toekomst.
Wat we in't verleden hanteerden als norm of inzicht, kan heel snel
veranderen. Vb: in 1e coronagolf veranderden nieuw uitgewerkte procedures dagelijks & bij vaccinatie
zien we nu ook dat cte aanpassing onzekerheid veroorzaakt
C Complexity Meerdere, complexe, met elkaar verweven evoluties -> technologische,
sociale, politieke en ecologische
A Ambiguity Weinig duidelijkheid over wat echt/waar is en moeilijk om de impact van
acties/initiatieven te voorspellen
Oude LSparadigma gaat niet langer op -> leider/hero die alle LSkwaliteiten en veel macht in
zich had en van waaruit alles vertrok
Nieuw LSparadigma -> in heel de VUCA context met alle invloeden w er gepleit voor
interactie, het delen van inzichten, het gezamenlijk nemen van verantwoordelijkheid en
shared leadership
Invloed = de essentie van LS
Invloed: hoe een leider een medewerker bereikt/raakt effect hbb (op individuen & groep)
Macht: beïnvloed keuze van beïnvloedingstechniek & modereert het effect ervan
Hoe je die beïnvloeding inzet, hangt af vh soort machtmechanisme: je kan dat doen vanuit positie (helemaal bovenaan
in ivoren toren gaan zitten en van daaruit je invloed laten gelden) of je kan het doen vanuit je respect voor je medewerkers
vanuit een gelijkwaardigheidsprincipe, da’s ook een machtsvorm
Definities LS:
- Een proces waarbij een individu een groep individuen beïnvloedt om een doel te bereiken (effect),
om iets in beweging te krijgen
- LS kan zich op versch vlakken afspelen. Het is een interactieproces dat zich afspeelt in een bep
context waar een leider en volgers een doel gaan delen: via visie & missie komen ze tot gemeensch
doelen. Bij die doelen horen ook taken.
Effectief LS
Leider + Volgers + Context effectief LS is niet iets vd leider alleen, w ook beïnvloed door de V&C
,Levels (niveaus) van conceptualisatie van LS
Individu -> Dyade -> Groep -> Organisatie
Individu: het beschrijven van leiderschaps kenmerken -> omvat de trait theory
Dyade: gaat over wat er gebeurt tss leider en medewerker (duo) -> one to one LS: van leider naar
medewerker (vb: functioneringsgesprek)
Groep: team LS
Verschil tss 2 concepten
1) Formeel vs. informeel LS
Formeel: LS als een rol v/e persoon met geformaliseerde bevoegdheden assigned (toegekend) LS:
benoemd, verkozen, aangesteld, uitgeroepen (soms zijn mensen zo sterk in hun LS dat bevolking hen uitroept tot leider)
Informeel: niet gelinkt aan titel of positie vb: emergent LS: het LS dat via interactie tss mensen °
(soms beginnen mensen onder elkaar verantwoordelijkh te nemen, is informeel, maar heel sterk LS)
-> vb: martin luther king
2) Management vs. LS
Management: leiding geven
Management Leiderschap
Planning, begroting De richting uitzetten
Organiseren, bestaffing Mensen verbinden
Controleren, problem-solving Motiveren, inspireren
Naar voorspelbaarheid en ordering streven Naar verandering en beweging streven
-> soms moeilijk samengaan, maar allebei belangrijk (vpk directie en hoofdvpk’n doen beide rollen)
Sleutelcomponenten
Efficiëntie Effectiviteit
Het doel bereiken met zo weinig mog middelen Het doel bereiken dat je wil bereiken
-> vereist management -> vereist LS
(helder zijn in’t doel je wil bereiken en daar prioriteiten in stellen)
Management Leiderschap
Meer gericht op actuele situatie Meer toekomstgericht, de dimensie
verandering staat centraal
Risico beperken, rationele dimensie is belangr Risico nemen, met emoties werken
vb'n van rationele processen: beheerstabellen, statistiek,
budgeting, controle
Lees HB H2 (p.35-44)
-> “Effectief leidinggeven: een combi van management en LS” -> daarin staat op welke manier die 2 hand in hand gaan
Clinical LS
“is characterized by direct involvement in clinical care, while constantly influencing others to improve the care they provide”
= het LS van mensen die rechtstreeks te maken hbb met zorg, die vanuit hun persoon anderen
beïnvloeden om die zorg te verbeteren
LS zou zo veel mog ‘from boardroom to bedroom’ in de organisatie moeten zijn -> dan hopen dat er
zoveel mog clinical leadership kan ontwikkeld w
,Clinical leaders zijn:
Leidinggevenden in klinische omgevingen -> vb: hoofdvpk’n en artsen
Experts in klinische terreinen -> vb: ANP, vpk specialisten en researchers
Experts -> gewone vpk'n zouden hier zoveel mog moeten bijstaan, vpk'n zouden eig allemaal leiders moeten zijn -> vanuit
hun achtergrond en persoonlijkheid bvb opkomen voor iets wat ze in de zorg willen veranderen en het gesprek aangaan
met hun collega's/leidinggevenden/artsen/paramedici -> dat zou pas echt de invulling zijn van LS ‘from bedroom to
boardroom’ of omgekeerd
Van Great Man tot Transformationeel LS
Overzicht vd LStheorieën (zie ook paper Weberg)
Great man theorieën LS is aangeboren
Kenmerk/trait theorieën Ontelbare kwaliteiten
Gedragstheorieën LSstijlen
Situationeel LS LS is situatie-gebonden
Contingentie theorie Welke variabelen bepalen de stijl?
Transactioneel LS Contract tss leider en volger
Transformationeel LS Verandering - transformatie
Wrm is dat overzicht belangrijk? Omdat in al die theorieën nog wel een stuk van waarheid zit. Zelfs al
evolueren we naar complexiteitsdenken, toch hbb die versch theorieën hun waarde.
Great man theorieën (#geschriften)
- 19e eeuw
- “Great leaders are born, not made”
- Mythische, charismatische mannen die invloed uitoefenden op mensen (vooral uit de aristocratie)
- Beschrijven van LS van deze mannen -> ! Gaat vnl over die persoonlijke macht. Invloed inzetten w bepaald vanuit
bep machtsbronnen, je kan dat bvb doen vanuit positionele macht. Deze charismatische mannen deden dat vanuit een
hoge hiërarchische positie.
- P.s. aandacht voor vrouwelijk LS is nog altijd disproportioneel met mannelijk LS
Trait (kenmerk) theorieën (publicaties)
- In ’20 begon men oz naar LS te doen
- Kenmerktheorieën identificeren persoonlijkheids- en gedragskenmerken van leiders
-> oorsprong bij Aristoteles: leiders w geboren, niet gemaakt -> GM T & Trait T hbb dezelfde oorsprong:
bij Aristoteles, de oude Griekse wijsheer die schreef dat LS aangeboren is
-> overvloed aan belangrijke kwaliteiten (20à30 kenmerken)
- Domineerden de LSliteratuur tot de ‘50
- Critici stelden dat LS verworven/aangeleerd kan w door ervaring en/of training, maar ook dat er
veel inconsistenties/onvolledigheden in’t oz naar de kenmerken zaten en dat er niet gekeken werd
naar de processen (bvb relaties met medewerkers & context)
- Enplus: hoe valt het te verklaren dat mensen die deze kenmerken bezitten toch geen leiders zijn?
Kenmerkperspectief vs. procesperspectief = nature vs. nurture = born or made
Kenmerkperspectief (het historisch perspectief): suggereert dat bep individuen over bijzondere
aangeboren kenmerken beschikken die hen leider maken
Procesperspectief: LS ° in de interactie tss leider en volgers + kan verder geleerd/ontwikkeld w
, Voor 2/3 kan je LS aanleren, best is er toch een stukje (1/3) aangeboren persoonskenmerken
aanwezig (bvb kids die spontaan het voortouw nemen) -> De zin om leiding te geven is toch vaak
aangeboren, iemand verplichten om leider te w loopt meestal niet goed af.
"Wat vinden jullie het belangrijkste kenmerk van jullie leider?"
- eerlijkheid
- vooruitziendheid (visionair LS)
- competent zijn (kunnen leiden)
- inspirerend zijn
-> Deze 4 zijn consistent in de top 4 gebleven. Men pleit nu voor complex LS, maar die kenmerken blijven wel belangr.
Gedragstheorieën (behavioural approaches)
LSonderzoek is niet gemakk -> leiders volgen/observeren om LSgedragingen te analyseren
Gedragswetenschappers beginnen LSgedragingen* te analyseren
-> Ohio studies (late ’40): LS w gezien als een set gedragingen: task-related & relationship-related
-> Michigan studies (’50): employee-oriented & production-oriented
Task-related: bvb planning opstellen, materiaal bestellen en voorzien
Relatie-gericht: bvb een vergadering op een goede manier organiseren dat ied het woord kan nemen, als er
conflict is kijken wat er met dat conflict gebeurt
Medewerkers-gericht: is gelijkaardig aan relationship-gericht (zachte dimensie)
Productie-gericht: zou je knn linken aan die taakgerichtheid (harde dimensie)
*zachtere vs. hardere gedragingen
- zachte -> bvb bevorderen van motivatie en betrokkenheid
- harde -> bvb bevorderen van goede cijfers en een efficiënte afdeling
Gedragstheorieën omschrijven LS als autocratisch of democratisch
Autocratisch: Vooral taak en productie van belang. Zitten meer aan harde kant. “Ik beslis en de
andere voeren uit” -> Houden minder rekening met relatie met medewerkers, nemen meer zelf het
heft in handen.
Democratisch: Vooral medewerker en relatie van belang. Zitten meer aan zachte kant. “We voeren
samen beleid”
CAVE: niet zwart-wit denken -> Hoe hoger je in een organisatie werkt, hoe logischer het is dat je meer
aandacht gaat hbb voor de task en production -> want jij moet aan de Raad van Bestuur verantwoording
afleggen over de budgetten
Motivatie van deze cursus is da je leert andere LSvormen aan te nemen
Meest beroemde gedragstheorie: Blake & Mouton’s Managerial Grid
Aandacht voor de productie & voor de mensen
- zwak management
- team management (ideaal)
- country club (te veel aandacht vr de mensen en te weinig vr de productie)
- autocratisch (je gaat vanuit autoriteit gehoorzaamheid
afdwingen -> autoriteit die compliance verwacht)
(Middle-of-road management = tussenvorm)
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller saravilain. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $11.40. You're not tied to anything after your purchase.
