Summary
Samenvatting HRM overview
- Course
- Institution
- Book
Samenvatting HR theorie
[Show more]
Connected book
Book Title:
Author(s):
- Edition:
- ISBN:
- Edition:
Seller
Follow
lotjebroekhuizen
Content preview
HR theorie samenvattingHoofdstuk 1: inleiding HRM
Arbeidsrelatie: een werknemer voert werk uit voor een werkgever en krijgt in ruil daarvoor een beloning. Niet alleen geld maar
bijvoorbeeld ook groeimogelijkheden.
Doelen HRM:
Medewerkers moeten productief zijn
De arbeidsrelatie moet in evenwicht zijn
HRM-beleid moet zich aanpassen aan wat maatschappelijk acceptabel is.
Operationeel HR-beleid: de dagelijkse besturing van medewerkers, vaak direct leidinggevende (teamleider, baas of chef). Hun
taken zijn de juiste mensen aannemen, mensen inwerken, het beoordelen van prestaties en het zoeken van verbeter
mogelijkheden.
Direct gedragsregulering: medewerkers worden direct aangestuurd door een leidinggevende.
Human Capital Management: het optimaliseren van en investeren in menselijk kapitaal.
Strategische regulering: deze organisatie neemt belangrijke beslissingen.
Strategisch HR-beleid: het bepalen van de koers gaat over de richting geven aan een organisatie.
Organisatorisch of tactisch HR-beleid: deze strategie zegt iets over de doelen van een organisatie en hoe ze die willen
bereiken.
Organisational Process Advantages: het gaat erom de organisatie zo in te richten en het werk zo te organiseren dat een bedrijf
vergeleken concurrenten goedkoper en sneller kan produceren.
Maatschappelijk of institutioneel niveau: de maatschappij beïnvloedt de arbeidsrelaties en wat bij HR wel en niet kan.
Stelsel van arbeidsverhoudingen: dit bepaald vooral de voorwaarden waaronder arbeidsrelaties tot stand mogen komen.
Er zijn vier invalshoeken van HR-beleid:
1. Bedrijfseconomisch: doel is zoveel mogelijk winst maken en kosten besparen.
2. Sociaalpsychologisch: gaat om de mensen en de sociale processen. Goede afstemming tussen mens en organisatie.
3. Politiek: benadrukt verschil in belangen van partijen.
4. Maatschappelijk: de relatie die organisaties hebben tot de maatschappij.
Taylorische manier van organiseren: werk in kleine delen opgedeeld, denken en doen is gescheiden en er is sprake van een
strakke structuur.
Control en care: men moet de juiste mensen vinden en ervoor zorgen dat deze doen we ze moeten doen. HR gaat dan over
beheersing, disciplinering en wanneer medewerkers uitvallen voor zorg.
Indeling van Schoemaker: vier manieren om te beschrijven hoe werk en organisatie met elkaar samenhangen:
1. Massaproductie
2. Moderne productiewerk
3. Massadienstverlening
4. Kennisintensieve dienstverlening
Massaproductie: een organisatie maakt standaardproducten voor een grote markt waarbij de klanten worden gezien als een
grote groep. De klant heeft weinig invloed op het product. Efficiënt werken is erg belangrijk. Het product moet goed zijn en niet
teveel kosten.
Moderne productiewerk: wordt ook gewerkt voor een grote markt, maar de invloed van de klant op het productieproces is groter.
Een flexibeler productieproces dan bij massaproductie.
Massadienstverlening: een standaarddienst die voor veel mensen wordt geleverd. Bijvoorbeeld een Mcdonalds medewerker. De
medewerker bepaald voor een groot deel de kwaliteit van de dienst. Nadruk op klantvriendelijkheid.
Kennisintensieve dienstverlening: hierbij is het belangrijk dat de medewerker die de dienst levert niet alleen goed en vriendelijk
met de klanten om weet te gaan, hij/zij moet ook kennis van zaken hebben. Bijvoorbeeld bij adviesbureaus, advocatenkantoren
en onderzoeksinstituten, werk wordt uitgevoerd door hoogopgeleide professionals.
Organisaties verschillen niet alleen in de aard van hun productieproces maar ook de wijze waarop zowel de structuur als de
cultuur is ingericht. De belangrijkste structuurverschillen tussen organisaties zijn door Mitzberg in beeld gebracht. Hij doet dat
door zich af te vragen op welke manieren gedrag in organisaties onderling wordt afgestemd. Mitzberg onderscheidt vijf
afstemmingsmechanismen:
, 1. Onderlinge afstemming: men spreekt samen af hoe men te werk zal gaan.
2. Directe supervisie: de een geeft door wat de ander moet doen.
3. Standaardisatie van werkprocessen: er wordt voorgeschreven hoe men te werk zal gaan, bijvoorbeeld door middel
van een functiebeschrijving.
4. Standaardisatie van de output: men schrijft voor wat de toekomst (output) moet zijn zonder aan te geven hoe men dat
resultaat moet bereiken.
Op basis van deze indeling komt Mintberg tot de volgende structuurtypen:
Eenvoudige structuur: er is weinig structuur en er zijn niet veel regels. Men maakt onderling afspraken of de baas
stuurt op basis van directe supervisie.
Machinebureaucratie: het werk is verdeeld en wordt voorgeschreven hoe men te werk moet gaan. Vooral bij
massaproductiewerk en massadienstverlening komt deze structuur voor. Men kan standaard leveren tegen geringe
kosten. Maar wordt er meer maatwerk vereist dan voldoet deze structuur niet meer.
Professionele bureaucratie: in kennisintensieve dienstverlenende organisaties zoals adviesbureaus en ziekenhuis
wordt het werk gedaan op basis van ieder professionaliteit. Er wordt gestuurd op ieders bekwaamheden, zodat men
verzekerd is dat het werk goed wordt uitgevoerd.
Adhocratie: een organisatie met weinig regels en procedures waar professionals onderling hun werk afstemmen.
Lepak & Snell hebben de verschillen in medewerkers en de gevolgen hiervan voor het HRM-beleid uitgewerkt. Ze gebruiken
twee uitgangspunten: schaarste en verwachte productiviteit. De vier groepen zijn:
1. Kernmedewerkers: schaars of specifiek kapitaal dat erg belangrijk is voor de onderneming. Het zijn de
kernmedewerkers die ervoor zorgen dat een organisatie haar strategie kan realiseren. De arbeidsrelatie tussen
organisatie en medewerker is organisatie specifiek. De medewerker beschikt over kennis en vaardigheden die hij/zij
specifiek in dit bedrijf kan inzetten. Bijvoorbeeld mr. Philips.
2. Professionals: werknemers die ook belangrijk zijn voor een organisatie, maar die over meer algemene vaardigheden
beschikken die vrij makkelijk zijn te vinden op te arbeidsmarkt. Een organisatie heeft dit soort medewerkers nodig om
te kunnen functioneren. Bijvoorbeeld artsen in een ziekenhuis of leraren.
3. Ondersteunend personeel: dit zijn medewerkers die weliswaar noodzakelijk zijn voor het voortbestaan van een bedrijf,
maar die niet zo belangrijk zijn vanuit een strategisch oogpunt. Wanneer er een schaarste is op de arbeidsmarkt kan
een organisatie deze vacature vrij snel en makkelijk vervullen. Bijvoorbeeld magazijnbediendes, inpakkers en
telefonisten.
4. Ondersteunende specialiteiten: de medewerker is strategisch gezien niet zo belangrijk voor een organisatie, maar
deze medewerker heeft wel unieke vaardigheden. De medewerkers die diensten leveren aan organisaties waar veel
kennis voor nodig is. Bijvoorbeeld diensten op gebied als juridische en financiële advisering. Als deze diensten niet
vaak nodig zijn zal een organisatie deze medewerkers niet aannemen.
Hoofdstuk 2:
Open economie: Nederland heeft een open economie dit houdt in dat de Nederlandse economie afhankelijk is van de
bewegingen op het wereldtoneel.
Open arbeidsmarkt: zowel de vraag als aanbod van arbeid gaat over de grenzen heen.
Sectorale grenzen: bijvoorbeeld de vraag naar arbeid in een specifieke sector. Bepaalde sectoren hebben medewerkers met
zeer specifieke competenties en ervaring nodig.
De arbeidsmarkt wordt vooral vormgegeven door de drie o’s: organisatie, onderwijs en overheid.
Bedrijfsscholen: opleidingen die zijn opgezet door een bedrijf in samenwerking met een opleidingsinstituut.
Er bestaan drie niveaus waarop kan worden nagedacht over de match tussen vraag en aanbod. Elk niveau heeft een eigen set
aan mogelijke interventies en betrokken partijen:
1. Macroniveau: de landelijke arbeidsmarkt. Het macroniveau is het speelveld van de overheid, vakverenigingen en
werkgeversverenigingen. De interventies komen samen in het landelijk arbeidsmarktbeleid.
2. Mesoniveau: richt zich op een sector, functioneel gebied of regio. Het speelveld van de regionale arbeidsmarkt
bestaat niet alleen uit werkgevers, maar deze wordt ook bepaald door de rol en ambities van het onderwijs en de
regionale overheid. Hiertoe worden interventies opgesteld in een zogenoemde Human Capital Roadmap: welke route
moet gevolgd worden om het menselijk kapitaal in de sector te behouden en geschikt te maken voor de toekomst?
3. Microniveau: het niveau van de individuele werkgevers. Hier zijn de knelpunten in vraag en aanbod op de
arbeidsmarkt het meest voelbaar. Werkgevers hebben moeite om de juiste mensen te vinden, de arbeidsmobiliteit
van hun werknemers is lager dan wenselijk of medewerkers zijn moeilijk voor langere tijd vast te houden.
Het merendeel van de interventies om vraag en aanbod te matchen vindt op microniveau plaats.
Als organisaties op zoek gaan naar de juiste mensen zijn er twee belangrijke vraagstukken:
Bepalen toekomstige personeelsbehoefte
Sturen op voldoende aanbod personeel
, Strategische personeelsplanning (SPP): een cyclisch en daarmee een telkens terugkerend proces, waarbij sprake is van
continue afstemming tussen de richting die de organisatie op wil en de kwantiteit, kwaliteit en kosten van het
personeelsbestand.
Planning paradox: als het nut van planning grootst is, zal de mogelijkheden van planning het kleinst zijn.
Planningshorizon: wanneer je slecht een week vooruitkijkt, dan is het vermogen tot voorspellen groter dan wanneer je drie jaar
vooruitkijkt.
Er zijn verschillende methodes ontwikkeld om et SPP aan de slag te gaan. Al deze aanpakken kennen op hoofdlijnen dezelfde
soort gelijke stappen:
1. Het analyseren van de trends in de organisatie en de capaciteiten van de organisatie, en het bepalen van de
strategische doelstellingen van de organisatie.
2. Het vertalen van deze trends naar een toekomstige personele behoefte in termen van kwantiteit, kwaliteit en kosten.
3. Het analyseren van het huidige personeelbestand in termen van kwantiteit, kwaliteit en kosten, inclusief autonome
ontwikkeling, zoals verwachte vrijwillige uitstroom en verwachte uitstroom door pensioen.
4. Het vaststellen van het verschil tussen het huidige personeelsbestand en het toekomstige benodigde
personeelsbestand, en het identificeren van mogelijke knelpunten.
5. Het vertalen daarvan naar een actieplan voor de korte, middellange en lange termijn met (HR)-instrumenten om het
verschil tussen het huidige en toekomstige benodigde personeelsbestand te overbruggen.
6. Het maken van afspraken over het inbedden en monitoren van strategische personeelsplanning.
DESTEP- analyse: welke demografische, ecologische, sociale, technologische en politiek/culturele ontwikkelingen hebben
impact op de organisatie en het huidige personeel.
Bij het analyseren van het huidige personeelsbestand letten we op drie zaken:
1. Huidige kenmerken
2. Ontwikkelingspotentieel
3. Autonome ontwikkelingen: ontwikkelingen die plaatsvinden waar de organisatie geen of weinig invloed heeft. Deels
beïnvloedbaar door de organisatie.
HR3P (Human Resource Performance Potentieel Portfolio): hiermee kan de organisatie vaststellen wie de achterblijvers zijn,
wie de goudhaantjes zijn en wie de werkbijen.
9 GRID-methode: biedt meer nuance in de indeling en het benoemen van de verschillende categorieën medewerkers.
Het inschatten van potentie is lastig. In algemene zin zijn een paar elementen van belang:
Werk- en denkniveau. Als een medewerker academisch werk- en denkniveau heeft en nu een functie uitoefent op
hbo-werk en denkniveau kan dit een indicator zijn dat een medewerker nog ruimte heeft om te groeien tot een hogere
functie.
Groei in het verleden.
Organisatiesensiviteit: medewerkers die goed snappen hoe een organisatie werkt en wat je moet doen om iets voor
elkaar te krijgen binnen de organisatie, hebben vaak de potentie om zich sneller te ontwikkelen en door te groeien.
Motivatie
Levensfase
360 graden feedbackinstrumenten: wordt in de beoordeling van een medewerker ook de mening van collega’s, ondergeschikten
en soms zelfs klanten gevraagd.
Dominante thema’s: thema’s waarbij de onderwerpen waarmee HR aan de slag moet om ervoor te zorgen dat daadwerkelijk de
juiste persoon op het juiste moment, op de juiste plek de gewenste bijdrage levert. Deze dominante thema’s zijn op te delen in
twee categorieën:
1. Het huidige personeelsbestand door ontwikkelen naar de gewenste situatie.
2. De arbeidsmarkt op gaan om nieuwe medewerkers aan te trekken.
Van belang is dat het actieplan in deze stap zo concreet mogelijk op te stellen, waarbij antwoord wordt gegeven op de volgende
vragen:
Definitie van het (HR) instrument (wat wordt ermee bedoel?)
Wat moet het opleveren
Huidige stand van zaken
Benodigde bijdrage HR, leidinggevenden, medewerkers, OR
Planning
Eventuele kosten externe inhuur
Communicatie
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller lotjebroekhuizen. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $6.97. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
53340 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now