Summary
Samenvatting Literatuur Management Van Zorgorganisaties (GW103)
- Course
- Institution
In dit document staat bijna alle literatuur samengevat uit het blok Management van Zorgorganisaties. Alleen week 3 literatuur mist.
[Show more]
Seller
Follow
RivdP
Reviews received
Content preview
Literatuur Management van ZorgorganisatiesWeek 1
Organisatiestructuren en organisatie ontwikkeling – N. Cantens
Hoofdstuk 1 – Focus op organisaties
Organisatie wanneer er sprake is van een samenwerkingsverband van mensen met een blijvend
karakter gericht op het bereiken van één of meerdere doelstellingen.
Organiseren het creëren van een organisatiestructuur, het scheppen van verhoudingen tussen de
beschikbare mensen, middelen en activiteiten om bepaalde doelstellingen te bereiken.
Organisatiestructuur de formele structuur op basis waarvan werktaken worden verdeeld,
gegroepeerd en gecoördineerd.
Organisatieontwikkeling het aanpassen van het organisatieontwerp aan wijzigende
omstandigheden
Input = waarover een organisatie beschikt aan
middelen, zowel tastbare als ontastbare, materieel
en immaterieel.
Activiteiten of throughput = de primaire en de
secundaire processen die in een organisatie te
vinden zijn. Primaire processen hebben betrekking
op de core business (basisproductie van middelen).
Secundaire processen zijn de ondersteunende
processen (management).
Output = wat de organisatie aflevert.
Outcome = de effecten die een organisatie nastreeft
met haar producten of dienstverlening.
Efficiëntie duidt op de relatie tussen input en output. Het afleveren van hetzelfde output met
minder input óf het leveren van meer output met dezelfde input.
Effectiviteit de mate waarin een organisatie met haar output de gewenste outcome of effecten
nastreeft. Duidt op de relatie tussen output en outcome. Is belangrijker dan efficiëntie.
Innovatie het kijken naar de output van een organisatie als een manier, een wijze om de gewenste
effecten en outcome te realiseren.
Voor een succesvolle organisatie zijn 3 aannames:
- ‘If you don’t know where you’re going, you might not get there.’
o Een organisatie moet een heldere en duidelijke visie hebben.
- ‘An organisation that becomes an end to itself, is doomed, -if not immediately than
eventually-, to failure’
o Een organisatie moet erin slagen om met hun output efficiënt in te spelen op reële
huidige en toekomstige behoeften van hun externe klanten.
- ‘Structure follows strategy’
, o Binnen een organisatie moeten alle neuzen dezelfde kant op staan.
Een structuur van een organisatie moet zowel stabiliteit vertonen als flexibel zijn.
Interne focus de structuur van een organisatie moet bijdragen aan een performante en efficiënte
interne werking. Een goed evenwicht tussen ondersteunende en primaire processen zijn hierbij van
primordiaal belang.
Externe focus naar de buitenwereld toe is het belangrijk om duidelijk en eenvoudig te kunnen
communiceren wat de domeinen zijn waarop de organisatie actief is.
Hoofdstuk 2 – Toolbox van een organisatieontwerper
De ontwerpparameters van een organisatie:
- Arbeidsindeling of taakspecialisatie
o De mate waarin werkzaamheden binnen een organisatie opgesplitst zijn in
deeltaken. Dit leidt tot efficiënter werken. Het centrale idee is dat individuen zich
beter specialiseren.
- Departementalisatie (of verbijzondering of afdelingsvorming)
o Departementalisatie naar functie of naar werkproces
Gelijksoortige activiteiten worden gegroepeerd naar de aard van het te
verrichten werk of gegroepeerd naar gelijksoortige activiteiten naar de fase
in het bedrijfsproces. Dit is een functionele indeling/structuur.
Voordelen: het creëren van een aanwezigheid van grotere deskundigheid en
kennis op bepaalde functiedomeinen. Zeer efficiënt en biedt
schaalvoordelen, coördinatievoordeel, communicatievoordeel.
Nadelen: wanneer moet worden samengewerkt/gecommuniceerd tussen
verschillende afdelingen of functiegebieden. Makkelijk
coördinatieproblemen, medewerkers beperkt inzetbaar, sneller
gedemotiveerd
o Departementalisatie naar product of dienst
Diensten of afdelingen worden gecreëerd rond éénzelfde product of dienst.
Dit is een productgerichte structuur.
Voordelen: korte levertijden door een snellere doorstroming. Snellere
probleemoplossing. Kortere communicatielijnen en grotere betrokkenheid
van medewerkers. Zit dichter bij de markt, dus kan sneller reageren op vraag.
Nadelen: minder efficiënte vorm van organiseren. Leidt tot hogere kosten.
Minder deskundigheid. Een te grote verzelfstandiging.
o Departementalisatie naar doelgroep of markt
Alle functies te maken hebben met de levering aan een bepaalde doelgroep
of aan een bepaalde markt worden gegroepeerd en in één afdeling geplaatst.
Dit is een doelgroepgerichte of markgerichte structuur. Wordt voor gekozen
als er producten zijn voor verschillenden deelmarkten
Voordelen: kan sneller inspelen op de eisen van de markt en vraaggerichter
werken. Betrokkenheid en motivatie van persoon zijn hoger.
Nadelen: zelfde als bovenstaande structuur.
o Departementalisatie naar geografische plaats
De activiteiten worden ingedeeld naar het geografische gebied dat door de
organisatorische eenheid wordt bediend. Vindt ook plaats om aansluiting te
, zoeken bij de plaats waar de grondstoffen of arbeidskrachten vandaan
komen.
Voordelen: kan sneller inspelen op de eisen van de markt en vraaggerichter
werken. Betrokkenheid en motivatie van persoon zijn hoger.
Nadelen: inefficiënt gebruik van middelen, gevaar voor te grote autonomie.
Geringe aanwezigheid van deskundigheid.
o Vaak worden verschillende vormen van departementalisatie toegepast.
- Hiërarchie
o De lijnorganisatie of lijnstructuur
Iedere leidinggevende heeft een aantal ondergeschikten, die op hun basis
weer leiding geven, tot de basis met alleen uitvoerenden is bereikt. Meest
duidelijke en zuivere hiërarchische organisatievorm.
Voordeel: automatisch een mechanisme van conflictreductie.
Nadeel: informatie, communicatie- en besluitvormingskanalen raken snel
verstopt en leidinggevenden raken sneller overbelast.
o De lijn-staforganisatie
Staffuncties zijn ontstaan door de behoeft van leidinggevenden aan
ondersteuning in de zuivere lijnorganisatie. Staffuncties worden dan ook
zijdelings aan de lijn toegevoegd, zonder dat zij worden opgenomen in de
klassieke hiërarchie. Een staffunctie heeft geen lijnbevoegdheid, ze kunnen
alleen adviserend optreden.
o De projectorganisatie
Wanneer verschillende deskundigheden uit de bestaande lijnorganisatie
rond projecten met een duidelijk omlijnd en vastgesteld doel en voor
bepaalde tijd bijeen worden geplaatst onder leiding van een projectleider.
Project vooraf wordt toegekend dat bepaalde resultaten binnen een
bepaalde tijdsperiode met bepaalde beperkte middelen moeten bereikt
worden
Meer een organisch aanhangsel dan een structuur
Voordelen: verschillende disciplines vinden elkaar, wat leidt tot
interdisciplinaire samenwerking. Medewerkers kunnen zich verder
ontwikkelen
Nadelen: tijdelijke medewerkers ervaren meer stress.
o De matrixorganisatie
Ontstaat wanneer projecten permanent worden. Dit is een flexibele
structuur, want er is geen strenge taakgroepering
o De grenzeloze organisatie
Een structuur die niet wordt gevormd of beperkt door horizontale, verticale
of externe begrenzingen. Hierin wordt geprobeerd de gezagsketen te
elimineren.
o De lerende organisatie
Is meer een organisatiefilosofie dan een specifieke structuur. De capaciteit
van een organisatie wordt voortdurend aangepast aan wijzigende
omstandigheden
- Span of control
o De reikwijdte van beheer, het aantal medewerkers aan wie een leidinggevende
direct leiding geeft (efficiënt en effectief).
, o Scope of control het aantal niveaus waaraan leiding wordt gegeven.
o Een grote span of control gaat doorgaans gepaard met een kleine scope of control en
andersom
o De span of control wordt de laatste jaren steeds groter
o Factoren die de span of control beïnvloeden:
De vaardigheden en capaciteiten van het personeel
De complexiteit van de uitgevoerde taken
De aanwezigheid van gestandaardiseerde procedures
De geavanceerdheid van het informatiesysteem van de organisatie
o Een aantal aannames:
Hoe hoger in de hiërarchie, hoe kleiner het aantal mensen waaraan direct
leiding gegeven kan worden
Het aantal medewerkers onder een afdelingshoofd kan groter zijn dan het
aantal wordt aangestuurd door de algemeen directeur
Een ervaren afdelingshoofd kan meer mensen aan dan een beginnende
Bij eenvoudige werkprocessen kan de afdeling groter zijn
Bij een grotere geografische spreiding van de instelling kan aan minder
mensen leiding gegeven worden
Veel reistijd van een leidinggevende heeft consequenties voor de grootte van
de afdeling
Wanneer veel overleg nodig is over de afstemming van de werkzaamheden
dan is het aantal mensen waaraan leiding kan worden gegeven kleiner
- Centralisatie en decentralisatie
o Gaat over de vraag waar de besluitvorming plaatsvindt en wordt voorbereid.
o Centralisatie als de mate waarin besluitvorming, het nemen van beslissingen in
één punt van de organisatie geconcentreerd is. Beslissingen worden op het hoogste
hiërarchische niveau voorbereid of genomen.
Voordelen: leidt tot meer eenheid en consistentie van het beleid, een meer
efficiënte allocatie van mensen en middelen, meer aanwezigheid van
deskundigheid in de organisatie en meer controle
o Decentralisatie wanneer het lagere personeel meer input of
beslissingsbevoegdheid heeft, of wanneer beslissingen worden voorbereid of
genomen door anderen dan het hoogste besluitvormingsorgaan.
Voordelen: het ontlasten van de top, het vergroten van het
informatieverwerkend vermogen van de organisatie en het verhogen van de
motivatie van de medewerkers
o Het vinden van een balans tussen centralisatie en decentralisatie is lastig
- Gezagslijn
o Houdt verband met de ononderbroken lijn van gezag die van het hoogste
organisatieniveau naar de lagere niveaus loopt en die verduidelijkt wie aan wie
verantwoording moet afleggen
o Gezag het recht van de leidinggevende om de ondergeschikten te vertellen wat ze
moeten doen
o Verantwoordelijkheid de acceptatie van de verplichting om toegewezen taken uit
te voeren
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller RivdP. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $9.78. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
67232 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now