Een samenvatting van week 4 'Organisatie en omgeving' van het vak Kernthema's Bestuurs- & organisatiewetenschappen. Hierin is de literatuur samengevat van Mintzberg 'Dealing with structure and systems' en van Morgan 'Do organizations enact their environments?', het hoorcollege met aantekeningen en ...
7&8. Organisatie en omgeving
Mintzberg Dealing with structure and systems
De geïntroduceerde dimensies omvatten mechanismen die worden gebruikt om het werk in organisaties
te coördineren, parameters waarmee rekening moet worden gehouden bij het ontwerpen van structuren
en situationele factoren die de keuzes tussen deze ontwerpparameters beïnvloeden.
De structurering van organisaties
Bij de contingentietheorie moet de structuur de situatie van de organisatie weerspiegelen, de mate
waarin haar omgeving complex en dynamisch is.
Zes basisonderdelen van de organisatie
Aan de basis van elke organisatie bevinden zich haar operators, de mensen die het basiswerk uitvoeren
van het produceren van de producten en het verlenen van de diensten (operatieve zorg). Alle
organisaties, behalve de eenvoudigste, hebben ook ten minste één fulltime manager nodig, die zich
bezighoudt met de strategische top, waar het hele systeem wordt gecontroleerd. Er wordt een middenlijn
gecreëerd, hiërarchie van gezag tussen de uitvoerende kern
en de strategische top.
Naarmate de organisatie steeds complexer wordt, geeft ze
over het algemeen analisten nodig. Ook zij voeren
administratieve taken uit om het werk van anderen formeel
te plannen en te controleren. Deze analisten vormen de
technostructuur, buiten de hiërarchie en lijnautoriteiten. Ook
andere personeelsleden worden toegevoegd voor interne
diensten. Deze eenheden vormen de ondersteunende staf.
Elke actieve organisatie heeft ideologie en dat omvat tradities en overtuigingen waardoor ze van een
andere organisatie wordt onderscheden.
Zes basisonderdelen van een organisatie zijn kleine strategische top die door een uitlopende middenlijn is
verbonden met een grote, platte operationele kern aan de basis. Deze drie zijn tot stand gekomen via een
enkele keten van formeel gezag. De technostructuur en het ondersteunend personeel worden aan
weerszijden getoond om aan te geven dat ze gescheiden zijn van deze hoofdlijn van autoriteit en de
openingskern slechts indirect beïnvloeden. De ideologie wordt weergegeven als een soort halo die het
hele systeem omringt.
Deze mensen kunnen worden gezien als beïnvloeders die een soort interne coalitie vormen: systeem
waarbinnen mensen met elkaar wedijveren om de machtsverdeling te bepalen. Daarnaast proberen
verschillende externe mensen ook invloed uitoefenen op de organisatie, waarbij ze proberen invloed uit
te oefenen op de beslissingen en acties die binnen worden genomen.
Zes basiscoördinatiemechanisme
Elke georganiseerde menselijke activiteit brengt 2 fundamentele en tegengestelde vereisten met zich
mee: de verdeling van arbeid in verschillende uit te voeren taken en de coördinatie van die taken om de
activiteit te volbrengen. De structuur van de organisatie kan worden uitgelegd door de manieren waarop
haar werk is verdeeld en is gecoördineerd.
, 1. Wederzijdse aanpassing bereikt coördinatie van het werk door het
eenvoudige proces van informatiecommunicatie.
De mensen die het werk doen, werken met elkaar samen om te coördineren.
Wederzijdse aanpassing wordt duidelijk gebruikt in de eenvoudigste en
complexe organisaties, omdat het enige middel is waarop kan worden
vertrouwd onder extreem moeilijke omstandigheden.
2. Direct toezicht waarbij 1 persoon coördineert door anderen bevelen te
geven.
Treedt meestal op tijdens samenwerking.
Coördinatie kan ook bereikt worden door standaardisatie (automatisch d.m.v.
normen die vooraf bepalen wat mensen doen en zo zorgen dat hun werk wordt
gecoördineerd). Vier vormen:
3. Standaardisatie van werkprocessen.
Direct specificeren van de inhouden van het werk, te volgen procedures. Het
is de taak van de analisten om het werk van verschillende mensen zo te
programmeren om het nauw te coördineren.
4. Standaardisatie van output.
De specificatie van de resultaten. Op die manier zijn de interfaces tussen
taken vooraf bepaald. Dergelijke normen komen meestal van de analisten.
5. Standaardisatie van vaardigheden en kennis.
Gestandaardiseerde werknemer die een geheel van kennis en een reeks
vaardigheden leert die vervolgens op het werk worden toegepast. Dergelijke
standaardisatie vindt doorgaans buiten de organisatie plaats (school). In feite
komen de normen niet van de analist, maar worden door de werknemer
geïnternaliseerd als input voor de taak die hij op zich neemt. Coördinatie
wordt dan bereikt doordat verschillende werknemers hebben geleerd wat ze
van elkaar kunnen verwachten.
6. Standaardisatie van normen.
Werknemers delen een gemeenschappelijke reeks overtuigingen en bereiken
coördinatie.
Naarmate organisatorisch werk ingewikkelder wordt, lijkt de voorkeur voor coördinatie te verschuiven
van wederzijdse aanpassingen (eenvoudigste mechanisme) naar direct toezicht en vervolgens naar
standaardisatie, bij voorkeur van werkprocessen of normen, anders van output of van vaardigheden, om
uiteindelijk terug te keren naar wederzijdse aanpassing.
Veel organisaties prefereren het ene mechanisme boven de andere. Organisaties die geen voorkeur
hebben, lijken het meest vatbaar voor politisering vanwege de conflicten die van nature ontstaan
wanneer mensen moeten wedijveren om invloed in een relatief machtvacuüm.
De essentiële parameters van ontwerp
De essentie van organisatieontwerp is de manipulatie van een reeks parameters die de taakverdeling en
het bereiken van coördinatie bepalen.
Opsomming belangrijkste parameters, met links naar de coördinerende mechanismen:
, - Taakspecialisatie verwijst naar het aantal taken in een bepaalde baan en de controle van de
werknemer over deze taken.
Een baan is horizontaal gespecialiseerd in de mate dat het een paar nauw gedefinieerde taken
omvat, verticaal gespecialiseerd in de mate dat de werknemer geen controle heeft over de
uitgevoerde taken. Baanverrijking verwijst naar de vergroting van banen in de horizontale en
verticale dimensie.
- Gedragsformalisatie verwijst naar de standaardisatie van werkprocessen door het opleggen van
bedieningsinstructies, functiebeschrijvingen, regels, voorschriften en dergelijke.
Structuren die afhankelijk zijn van enige vorm van standaardisatie voor coördinatie kunnen
worden gedefinieerd als bureaucratisch, structuren die dat niet doen als organisch.
- Training verwijst naar het gebruik van formele instructieprogramma’s om bij mensen de vereiste
vaardigheden en kennis vast te stellen en te standaardiseren om bepaalde taken in organisaties
uit te voeren.
Training en formalisering zijn in feite substituten voor het bereiken van standaardisatie
(bureaucratisering) van gedrag. Er worden normen aangeleerd als vaardigheden en regels aan het
werk.
- Indoctrinatie verwijst naar programma’s en technieken waarmee de normen van de leden van
een organisatie worden gestandaardiseerd, zodat ze reageren op haar ideologische behoeften en
daardoor kunnen worden vertrouwd om haar beslissingen en zijn acties ondernemen.
Indoctrinatie is een substituut voor formalisering, maar ook voor vaardigheidstraining. In dit geval
worden de normen geïnternaliseerd als diepgewortelde overtuigingen.
- Eenheidsgroepering verwijst naar de keuze van de bases waarmee posities worden gegroepeerd
in eenheden en die eenheden in eenheden van een hogere orde (meestal weergegeven in een
organogram).
Groepering stimuleert coördinatie door verschillende banen onder gemeenschappelijke toezicht
te plaatsen, door he te verplichten gemeenschappelijke middelen te delen en
gemeenschappelijke prestatiemaatstaven te bereiken, en door nabijheid te gebruiken om
onderlinge aanpassing tussen hen te vergemakkelijken.
Twee fundamentele grondslagen groepering:
1. De uitgeoefende functie
Middelen. Een enkele schakel in de keten van processen waarmee producten of diensten
worden geproduceerd.
2. Bediende markt
Doelen. De hele keten voor specifieke eindproducten, diensten of markten.
Criteria kiezen groepering:
1. Overweging van werkstroomkoppelingen of onderlinge afhankelijkheden.
Hoe nauwer met elkaar verbonden posities of eenheden van de workflow zijn, hoe
wenselijker het is dat ze worden gegroepeerd om hun coördinatie te vergemakkelijken.
2. Overweging van onderlinge afhankelijkheden van processen.
Soms is het zinvol om mensen te groeperen om het delen van apparatuur of ideeën te
vergemakkelijken, om de verbetering van hun vaardigheden aan te moedigen, enz.
3. Kwestie van onderlinge schaalafhankelijkheid.
4. Sociale onderlinge afhankelijkheden
De noodzaak om mensen om sociale redenen te groeperen.
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller mej2102. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $4.89. You're not tied to anything after your purchase.
