Volledige samenvattingen ppt's + notities les + handboek bedrijfs- en ondernemingsstrategie van academiejaar . Dit is volledig in het Nederlands, dus ook de leerstof van het Engelstalige handboek heb ik vertaald in het Nederlands zodat het vlotter leert.
Dit vak werd gedoceerd door: Fiona Maureen...
Strategic management perspectives in the context of automobile industry
SAMENVATTING 'Foundations of Strategy' - Grant & Jordan
All for this textbook (6)
Written for
Vrije Universiteit Brussel (VUB)
Bedrijfskunde Master
Bedrijfs- en ondernemingsstrategie (007132)
All documents for this subject (18)
4
reviews
By: brentpeeters6 • 1 year ago
Translated by Google
Rather unclear structure. Not always completely accurate information. No integration of the pro's questions.
By: raphvub • 10 months ago
Translated by Google
14/20 won in the first seat 22-23
By: arambaker • 2 year ago
By: edwinkorver • 2 year ago
Seller
Follow
elysevandersande
Reviews received
Content preview
Samenvatting Bedrijfs-en
ondernemingsstrategie
Examen
4 vragen in totaal, elk op 5 punten
1 vraag met verband tot WPO, (mogelijk met subvragen) 1 vraag met 5 multiple choice
zonder giscorrectie enkel juist/fout , 2 open theorievragen ook mogelijk met subvragen
(schema’s heel belangrijk, moet je kunnen uitleggen! Case kan ook gevraagd worden op
examen)
Inhoudsopgave
1 Intro en management begrippen: context...........................................................................................5
1.1 Management sleutel concepten...................................................................................................5
1.2 Organisationele prestatie.............................................................................................................6
1.3 Drie niveaus van management.....................................................................................................6
1.4 Manager functies..........................................................................................................................7
1.4.1 Vier functies van management..............................................................................................7
1.5 Shareholders-stakeholders: inherent conflict?.............................................................................7
1.6 Trends in management.................................................................................................................8
1.7 Mission Statement: voorbeeld......................................................................................................9
1.8 Strategisch plan hiërarchie...........................................................................................................9
1.8.1 Drie fasen van het planning proces........................................................................................9
1.8.2 Planning General Electric (GE).............................................................................................10
1.8.3 Planning niveaus: wat plannen ze?......................................................................................10
1.8.4 Karakteristieken van plannen..............................................................................................10
1.9 Managers decision making: waarom informatie incompleet is..................................................10
2 Strategie............................................................................................................................................11
2.1 Gemeenschappelijke kenmerken binnen succesvolle strategieën..............................................11
2.2 Definities van strategie...............................................................................................................11
2.3 Evolutie van strategisch management: dominante thema’s.......................................................12
2.4 Bronnen van hogere winstgevendheid.......................................................................................14
2.5 Beschrijving strategie..................................................................................................................15
2.6 Hoe wordt strategie gemaakt?...................................................................................................15
2.7 Welke rollen heeft een strategie?...............................................................................................16
2.8 Winst en ‘hoger’ doel (‘purpose’)...............................................................................................17
2.9 Mission statements....................................................................................................................18
3 CSR.....................................................................................................................................................18
1
, 3.1 Wat is CSR?.................................................................................................................................18
3.2 Piramide van globale CSR en prestatie.......................................................................................19
3.3 Niveaus van verantwoordelijkheid.............................................................................................19
3.3.1 Strategische antwoorden op CSR.........................................................................................19
3.4 Vraag is niet langer ‘of’ maar ‘hoe’ MVO/CSR toe te passen......................................................20
3.5 IBM studie over CSR....................................................................................................................20
3.6 Het basiskader: strategie als schakel tussen de onderneming en haar onderneming................21
3.6.1 Strategie: in wiens belang?..................................................................................................21
3.6.2 Stakeholder power/interest grid & managerial responses..................................................22
4 Analyse van een industrie/sector en markt.......................................................................................23
4.1 Winstgevendheid van industrieën in de VS, 2000-2010.............................................................23
4.2 Analyse van het omgevingsklimaat.............................................................................................23
4.2.1 PEST analyse........................................................................................................................24
4.2.2 Van omgevingsanalyse naar analyse van de industry..........................................................25
4.2.3 Porter’s ‘Five Forces of Competition’ Framework................................................................25
4.2.4 Structurele determinanten van concurrentiekracht binnen een markt...............................28
4.3 Marktanalyse toepassen.............................................................................................................33
4.3.1 The five forces of competition framework...........................................................................34
4.4 Marktanalyse gebruiken voor strategie ontwikkeling.................................................................35
4.5 Definiëren van de industrie & markt..........................................................................................35
4.5.1 Omgaan met missende factoren..........................................................................................37
4.5.2 Kiezen van het juiste analyse niveau....................................................................................38
4.6 Omgaan met onzekerheid en snelle structurele verandering.....................................................39
4.7 Is externe omgeving van grootste belang?.................................................................................39
5 Middelen en capaciteiten..................................................................................................................40
5.1 De analyse van de capaciteiten en middelen: de interface tussen de strategie en de
onderneming....................................................................................................................................40
5.2 De beweegreden voor een ‘resource-based approach”.............................................................41
5.3 De link tussen middelen, capaciteiten en competitief voordeel.................................................41
5.3.1 Middelen waarderen...........................................................................................................43
5.4 De waardeketen van Porter........................................................................................................46
5.5 Hiërarchie van organisationele capaciteiten...............................................................................47
5.6 Het waarderen van het strategisch belang van middelen en capaciteiten.................................48
5.6.1 Toepasbaarheid- appropriability of returns.........................................................................49
5.6.2 Componenten van Consumenten Surplus...........................................................................49
5.6.3 Gecreëerde waarde en economische winst.........................................................................50
2
, 5.7 Het uitvoeren van een analyse van middelen en capaciteiten: een praktische gids...................50
5.7.1 Middelen en capaciteiten verder ontwikkelen....................................................................50
5.8 Gebruik van middelen & capaciteiten voor het formuleren van strategie..................................50
5.9 Samenvatting: een schema voor de analyse van middelen en capaciteiten...............................52
6 De aard en bronnen van competitief voordeel..................................................................................53
6.1 Hoe een competitief voordeel definiëren?.................................................................................53
6.1.1 Hoe een competitief voordeel tot stand komt.....................................................................53
6.2 Competitief voordeel afkomstig uit innovatie: ‘new game strategies’.......................................54
6.3 Competitief voordeel instandhouden dankzij ‘isolating mechanisms’........................................55
6.4 Competitief voordeel als bron leidt tot de strategische keuze...................................................58
6.5 De generieke strategieën van Porter..........................................................................................58
6.5.1 Kenmerken van ‘cost leadership’ en differentiatie strategieën...........................................59
6.6 Bronnen van kostenvoordeel......................................................................................................60
6.6.1 Waardeketen: analyse van kostenvoordeel.........................................................................60
6.6.2 Analyse om kosten te besparen via de waardeketen: Singapore Airlines............................61
6.6.3 Het gebruik van de waardeketen om differentiatiepotentieel van de ‘supply’ zijde te
identificeren.................................................................................................................................62
6.7 Stuck in the middle? De drie generieke strategieën van Porter..................................................62
6.8 Closing case ‘Starbucks Corporation’..........................................................................................63
7 H5: Business strategieën: evolutie industrie en strategische verandering........................................64
7.1 De levenscyclus van een industrie..............................................................................................64
7.1.1 Product- en procesinnovatie doorheen de tijd....................................................................66
7.1.2 Innovatie en vernieuwing in de levenscyclus van een industrie: US retailing......................68
7.1.3 De structuur en mededinging binnen een industrie doorheen haar levenscyclus...............69
7.2 Waarom is het zo moeilijk om organisaties te veranderen?.......................................................72
7.3 Hoe moet men reageren op technologische verandering?.........................................................75
7.4 Managen van strategische verandering......................................................................................75
7.5 Instrumenten om strategische verandering te creëren..............................................................76
7.6 Scenario analyse: Voornaamste factoren bij het opmaken en gebruiken van scenario’s...........76
7.7 Dynamic capabilities...................................................................................................................77
7.7.1 Shaping the future...............................................................................................................78
7.8 Nieuwe capabilities ontwikkelen................................................................................................78
7.8.1 Gefaseerde ontwikkeling bij Hyundai Motor.......................................................................80
8 H6: Technologie gebaseerde industrieën en innovatie management...............................................80
8.1 De ontwikkeling van technologie: van kenniscreatie tot verspreiding........................................81
8.2 Het ‘capteren’ van economische waarde: Wie plukt de vruchten van innovatie?......................81
3
, 8.2.1 Complementaire hulpbronnen voor succesvolle commercialisatie.....................................83
8.3 Alternatieve strategieën om innovatie te exploiteren................................................................84
8.3.1 Innovatie timen: zelf innoveren of volgen?.........................................................................86
8.3.2 Factoren die het relatieve succes van innovators en volgers bepalen.................................86
8.4 Concurrentie om de ‘industriestandaard’ te controleren...........................................................87
8.4.1 Waarom standaarden voorkomen: netwerk externaliteiten...............................................88
8.4.2 Ondernemingen die de facto de industriestandaard controleren.......................................89
8.4.3 De standaardenoorlog.........................................................................................................89
8.5 Risicobeheer in hoog-technische industrieën.............................................................................90
8.6 Hoe kan creativiteit gestimuleerd worden: Organisaties die ‘uitbaten’ versus innoveren.........91
9 H7: Corporate strategy......................................................................................................................92
9.1 De grenzen van de onderneming................................................................................................92
9.1.1 Belangrijkste concepten om de optimale ‘grenzen’ van een onderneming te kunnen
bepalen.........................................................................................................................................93
9.1.2 De ‘grenzen’ van de onderneming: specialisatie versus integratie......................................94
9.2 Motieven voor diversificatie.......................................................................................................94
9.2.1 Wanneer creëert diversificatie waarde?: Porter’s “three essential tests”...........................95
9.3 Verticale integratie: Voordelen...................................................................................................96
9.4 Verticale integratie: Kosten........................................................................................................96
9.5 De verticale keten voor metalen blikjes......................................................................................97
9.5.1 Verticale integratie versus outsourcing: Belangrijke overwegingen....................................97
9.5.2 Verschillende types van verticale relaties............................................................................98
9.6 Het managen van de portfolio aan activiteiten: De GE/McKinsey Portfolio Planning Matrix.....98
9.7 Het managen van de portfolio aan activiteiten: BCG Growth-Share Matrix...............................99
9.8 Het managen van de portfolio aan activiteiten: Ashridge Portfolio Matrix..............................100
10 H8: Globale strategieën en multinationals....................................................................................101
10.1 Patronen van internationalisering..........................................................................................101
10.2 Implicaties voor concurrentie.................................................................................................101
10.3 Analyseren van concurrentievoordeel in een internationale context.....................................102
10.4 Nationale (locatie-specifieke) invloeden op het concurrentie-vermogen: de theorie van het
comparatieve voordeel...................................................................................................................103
10.5 Porter’s Diamond Framework (nationaal)..............................................................................103
10.6 Toepassing van het conceptueel kader: internationale locatie van productie........................104
10.6.1 Het bepalen van de optimale locatie van activiteiten......................................................105
10.7 Hoe moeten ondernemingen buitenlandse markten betreden?............................................105
4
, 10.7.1 Het kiezen van de toetredingsmodus voor de penetratie van buitenlandse markten:
Belangrijke strategische vragen..................................................................................................106
10.8 Internationale allianties en joint-ventures..............................................................................106
10.9 De voordelen van een ‘mondiale’ strategie............................................................................107
10.10 Ghemawat`s ‘CAGE framework’ voor het beoordelen van de verschillen tussen landen.....107
10.11 Voordelen van mondiale integratie versus nationale differentiatie......................................108
10.12 De ontwikkeling van een multinationale onderneming: Alternatieve moederonderneming-
dochter relaties..............................................................................................................................108
10.13 De zogenaamde ‘transnational’............................................................................................109
11 H9: Realiseren van strategie..........................................................................................................110
11.1 Implementatie van strategie...................................................................................................110
11.1.1 Van strategie tot executie: de generieke jaarlijkse planningscyclus................................110
11.2 De organisatorische uitdaging: het combineren van specialisatie met coördinatie en
samenwerking................................................................................................................................112
11.3 Organisatiedesign...................................................................................................................113
11.4 Managementsystemen...........................................................................................................118
11.4.1 Trends in organisationeel design.....................................................................................118
11.5 Bedrijfscultuur........................................................................................................................119
11.5.1 Bedrijfscultuur versus organisatiecultuur........................................................................119
11.5.2 Bedrijfscultuur.................................................................................................................120
12 H10: Huidige trends in strategisch management...........................................................................120
12.1 De nieuwe externe omgeving van het bedrijfsleven...............................................................120
12.2 Nieuwe richtingen in het strategisch denken.........................................................................123
12.3 Re-design van de organisatie..................................................................................................125
12.4 De veranderende rol van managers........................................................................................127
1 Intro en management begrippen: context
Geen examenvraag, maar nuttig voor begrip
1.1 Management sleutel concepten
Organisations
o People working together and coordinating their actions to achieve specific goals
o Ook overheidsbedrijven, non profit, ook je huishouden
Goal
o A desired future condition that the organization seeks to achieve
o Gewenste toekomstige toestand die de organisatie wil bereiken
o Kan zeer fel variëren
5
, o Bv winst, goede service (ziekenhuis)
Winst
Uitkeren of herinvesteren
Bedoelt om continuïteit organisatie te verzekeren
o Voor strategie steeds eerst vertrekken vanuit je doelstelling
Management
o The process of using organizational resources to achieve the organization’s goals by…
o Planning, organizing, leading and controlling (sturen)
Higher purpose
o Hogere doelstelling
o Missie die je als organisatie wil bereiken
o Ondersteund door subdoelstellingen zoals goed budget
Resources are organizational assets and include:
o People,
o Machinery,
o Raw materials,
o Information, skills,
o Financial capital (krediet en eigen middelen).
Managers are the people responsible for supervising the use of an organization’s resources to meet
its goals.
1.2 Organisationele prestatie
Measures how efficiently and effecively managers use resourcers to satisfy customers and achieve
goals (de juiste dingen op de goedkoopste manier doen)
• Efficiency: A measure of how well resources are used to achieve a goal.(Usually, managers must try
to minimize the input of resources to attain the same goal.)
= zo weinig mogelijk
• Effectiveness: A measure of the appropriateness of the goals chosen (are these the right goals?),
and the degree to which they are achieved.
= richten naar de juiste doelstellingen
1.3 Drie niveaus van management
Top= CEO, CFO,.. niet meer als 2 of 3 niveaus (C-level door alle
C’s bv CEO of ook N-niveau genoemd en het niveau daar net
onder is N-1 niveau, ook sea level genoemd)
Middle= kunnen tot 8 niveaus zijn
First-line: uitvoerende taken maar geen dirigerende taken, dit
6
,is rapporteren bv hoofdboekhouder
Non= niemand moet aan jou rapporteren
First-line managers
o Responsible for day-to-day operation. They supervise the people performing the
activities required to make the good or service.
o Bv hoofdboekhouder
o Staan in voor dagelijkse taken, nemen beslissingen op KT (<1j)
o Plannen (deze targets realiseren tegen deze tijd)
o Organiseren (wie neemt welke delen van de targets op zich + hoe communiceren)
o Leiden (hoe deze mensen aansturen)
o Controleren (zijn we goed op weg naar targets, bijsturen, feedback, motiveren)
o Dagelijkse management basis
Middle Managers
o Supervise first-line managers. They are also responsible to find the best way to use
departmental resources to achieve goals.
Top Managers
o Responsible for the performance of all departments and have cross-departmental
responsibility. They establish organizational goals and monitor middle managers.
1.4 Manager functies
• Henri Fayol was the first to describe the four managerial functions when he was the CEO of a large
mining company in the late 1800’s.
• Fayol noted managers at all levels, operating in a for profit or not for profit organization, must
perform each of the functions of:
Planning, Organizing, Leading, Controlling.
1.4.1 Vier functies van management
Zie eerder
1.5 Shareholders-stakeholders: inherent conflict?
The struggle for power
Verschil management en aandeelhouders in organisatie! In raad van bestuur (vertegenwoordiging
aandeelhouders) mag je je nooit laten beïnvloeden van wat werknemers je influisteren. Je moet
handelen in functie van de organisatie. Er bestaat vaak conflict tussen management en raad van
7
,bestuur. Raad van bestuur zijn vaak aandeelhouders en die zien vaak groeipijnen etc. terwijl
management enkel wil groeien. Vaak willen aandeelhouders ook niet meer investeren omdat ze
rendement willen. Bij de algemene vergadering (1x per jaar) komen alle stemgerechtigden samen
(soms zijn ze met veel te veel) en dan gebruiken ze afgevaardigden die bv de groep aandeelhouders
vertegenwoordigt en op frequentere basis samenkomen. De raad van bestuur is degene die
beslissingen neemt, vaak tot grote ergernis van de CEO.
Parties in conflict:
Technostructure (management)
Countervailing power or capital providers (aandeelhouders)
Determinants of the (latent) conflict:
Diverging goals (bv dividenden uitkeren vs groei van organisatie)
Formal organisation (GA versus Board) niet akkoord als bestuurder dan moet je ontslag
nemen want raad van bestuur beslist
Balance: interest, decision power, responsability and influence
o Bv als je mede bestuurder bent, ben je mee verantwoordelijk en kan je aansprakelijk
zijn bij verliezen dus moet je goed nakijken of jezelf verzekeren
1.6 Trends in management
Top management have sought methods to restructure their organisations and save costs
Downsizing: eliminate jobs at all levels of management.
• Can lead to higher efficiency.
• Often results in low morale and customer complaints about service.
Vaak om communicatie te verbeteren, ook gevolgen voor workload
Empowerment: expand the tasks and responsibilities of workers. (door de downsizing)
• Supervisors might be empowered to make some resource allocation decisions.
Ook het non management waardoor dit eig verdwijnt (want ze krijgen verantwoordelijkheid
en zijn toch manager)
Self-managed teams: give a group of employees responsibility for supervising their own
actions. (i.p.v. top-down)
• The team can monitor its members and the quality of the work performed.
Motivatie verhogen (mogelijk door stijging scholing)
Kan ook spanning veroorzaken
Vergelijkbaar met peer reviews bij studenten
Deze gaan we ook terugzien bij de trends van strategie. Ze hebben hier een impact op
8
,1.7 Mission Statement: voorbeeld
Start: waarom bestaat de org?
Bedrijfsplan: bevat bestaansreden bedrijf
o Kan je herbekijken, herformuleren
o Soms ook statutenwijziging
Vaak vaag, algemeen geformuleerd
Zo minder snel statutenwijziging
Wat en hoe je het als bedrijf gaat doen
1.8 Strategisch plan hiërarchie
Before we can manage, we need a strategy
1.8.1 Drie fasen van het planning proces
Start: onderzoeken/ definiëren van missie + doelstellingen
Analyseren omgeving en huidige situatie strategie
formuleren
Strategie implementeren
9
, 1.8.2 Planning General Electric (GE)
Stappen hierboven zijn voor alle niveaus
zoals hier in tekening
Elk level doet de strategie oefening op zich
o 3 stappen van het planning proces
1.8.3 Planning niveaus: wat plannen ze?
• Corporate-level: decisions by top managers.
• Considers in which businesses or markets to be in.
• Provides a framework for all other planning.
• Business-level: details divisional long-term goals and structure.
• Identifies how this business meets corporate goals.
• Shows how the business will compete in market: competitive strategy (generic strategies of
M. Porter)
• Functional-level: actions taken by managers in departments of manufacturing, marketing, etc.
• These plans state exactly how business-level strategies are accomplished.
• How can we add value to the organization?
1.8.4 Karakteristieken van plannen
• Time horizon: refers to how far in the future the plan applies.
• Long-term plans are usually 3-5 years or more. Corporate level plans usually specify long
term.
• Intermediate-term plans are 1 to 3 years. Business level plans usually specify the
intermediate term.
• Short-term plans are less than 1 year. Functional plans focus on short to intermediate term.
• Most firms have a rolling planning cycle to amend plans constantly
Havens is bv lang 30 jaar- 50 jaar dus hangt wat af van sector en basisfactoren zoals infrastructuur bv
schelde en dok van haven, dat verander je zo snel niet. Dit zijn gemiddelden, de termijnen zijn
rekbaar.
1.9 Managers decision making: waarom informatie incompleet is
Alle studiebureaus en algoritmes kost tijd en mensen,
dat hebben we niet altijd. Soms moet je kijken naar
ervaring om snel beslissingen te nemen.
Risico en onzekerheid: bv beslissingen nemen tijdens
corona.
10
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller elysevandersande. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $8.59. You're not tied to anything after your purchase.
