Hier is een uitgebreide samenvatting van het vak OB alles wat je nodig heb voor je tweede examen. Er missen een paar hoofdstukken maar dit zijn de belangrijkste die je nodig hebt! Succes met leren
Chapter 8 Organizational Behaviour King and Lawley
All for this textbook (9)
Written for
Saxion Hogeschool (Saxion)
Hotel Management/Hogere Hotelschool
Organisational Behaviour (L.22600)
All documents for this subject (1)
Seller
Follow
quintyarendsen
Content preview
ORGANISATIONAL BEHAVIOR SEMESTER 2
Verandering: → Een inspanning of een initiatief om een bepaald aspect van de organisatie te wijzigen
Verandering = een weerbarstig (messy) proces
– Verschillende opvattingen over veranderen vanuit managers én werknemers .
Drie perspectieven op veranderen:
- Naïeve benadering
- Geplande aanpak
- Emergente aanpak
➢ Triggers en weerstand Triggers:
- Krachten die aanleiding geven om tot verandering over te gaan
- Redenen voor veranderingen
➢ Weerstand
- Reacties op/tegen een verandering
Triggers en weerstand zijn conflicterende perspectieven. Krachten die spelen binnen een veranderingsproces
die voor of tegen een verandering werken
➔ Force-field analyse: hulpmiddel om triggers en weerstand te analyseren
VOORBEELDEN VOOR INTERNE TRIGGERS VOOR VERANDERING
Intern = vanuit de organisatie zelf (reorganisatie/restructuring)
- Nieuwe top/leidinggevende: 'nieuwe bezems vegen schoon'
- Management ambities, grillen, beslissingen
- Vakbondsdruk en -actie
- Politiek en macht van groepen en individuen
- Druk m.b.t. capaciteitsuitbreiding/groei
- Herontwerp (re-design), b.v. als gevolg van nieuwe technologie etc.
Externe triggers voor verandering:
-Iets wat vanaf buitenaf komt, dat een aanleiding voor een verandering kan zijn. Externe triggers kunnen wor-
den geïdentificeerd door gebruik te maken van het PEST-model om breder na te kunnen denken over de secto-
ren van de externe omgeving van de organisatie van waaruit deze triggers afkomstig zijn.
RESISTANCE TO CHANCE
Verandering kan zeer sterke en krachtige menselijke emoties en gevoelens oproepen, die worden weergegeven
als ‘weerstand tegen verandering’.
Enkele voorbeelden waarom mensen zich verzetten tegen veranderingen:
- Mensen houden niet van verandering, comfortabel met dagelijkse routine en willen geen verstoring daarin.
- Mensen maken zich zorgen over baanzekerheid of betalingsproblemen als er veranderingen plaatsvinden.
- Verandering kan sociale en informele banden verstoren (kantoor verplaatsen waardoor je met andere men-
sen zit)
- Mensen herkennen of begrijpen mogelijk niet de noodzaak van de verandering en wat het effect op hen kan
hebben
,- De verandering kan in tegenstelling zijn met de waarden van de individuen
FORCE-FIELD ANALYSIS
Een organisatie gaat kijken naar de triggers (redenen om te veranderen) en ‘resistance’ (weerstand). Resistance
kan zorgen voor redenen om niet te veranderen. Om naar een gewenste situatie te gaan, moeten de triggers
worden versterkt en de weerstand verzwakt. Met de Force Field Analysis wordt het duidelijk welke verschil-
lende krachten er mogelijk invloed gaan hebben op de verandering
Je gaat een vergelijking maken met redenen om het wel te doen en om het niet te doen. Je gaat dingen naast
elkaar afwegen. Kijken om te zien hoe succesvol een verandering kan zien. Je moet dan ook goed kijken naar de
belanghebbenden.
➔ Individuele weerstand, vaak door gevoelens en emoties
➔ Organisatorische weerstand tegen verandering
→ REDENEN OM NIET TE VERANDEREN
- Inertia (traagheid, lethargie)
- Groepen en culturen (organisatie als een ijsberg)
- Systemisch karakter van de organisatie
- domino-effecten (organisatie als een rivier)
- Contractuele verplichtingen (commitment)
- Gebrek aan vermogen om te veranderen
- B.v. gebrek aan financiën, middelen, ruimte of expertise/vaardigheden van medewerkers etc.
SOORTEN VERANDERINGEN
➔ Strategic interventions
- Rationeel
- Veranderingen op het gebied van topmanagement
- Strategie, producten/services, cultuurverandering, rebranding, organizational learning
→ Technostructural interventions
- Rationeel
- Heeft ook te maken met topmanagement
- Heeft te maken met de inrichting van de organisatie
- Technologische gebieden en de structuur van de organisatie - Design en verdeling van het werk, inkrimping,
new technology, herontwerpen van de bureaucratische structuur van de organisatie
➔ Human process interventions
- Houdt zich bezig met menselijke vraagstukken in de organisatie
- Gebaseerd rond groepsdynamiek en teambuildingsactiviteiten
- Hoe dingen in groepen gebeuren
- Samenwerken, communicatie, relaties, besluitvorming, leiderschap
→ Human resource issues
- Meer gericht op mensen op individueel niveau
VERANDERING EN DE AARD VAN ORGANISATIE
Wat is een organisatie?
1. Structuur (inrichting van de organisatie, hoe stabiel is dat)
2. Kennis
3. Macht
4. Weerstand
Op basis van deze 4 bepaal je de aard hoe ze hiermee omgaan verschilt per organisatie.
Drie metaforen, hoe is de organisatie opgebouwd
- Organisatie als een set bouwstenen
- Organisatie als een ijsberg
- Organisatie als een rivier
METAFOOR 1.
→ De organisatie als set van bouwstenen
- Eenvoudige, solide structuur
- Kennis - wat kan worden gemeten en berekend… (denk aan visie Taylor)
- Top-down ‘power’
– Geen plaats voor weerstand vanuit medewerkers
– verandering is onbetwist
- Erg rationeel
- Een naïeve aanpak van verandering/commentaar van deze organisatie?
- Simplistisch, oppervlakkig beeld van de organisatie
- Ziet alleen techno structurele kant van de organisatie - bijv. technologie, bureaucratie
- Negeert weerbarstige, menselijke aspecten bij een verandering
- Onderschat weerstanden
- “Naive approach to change”
METAFOOR 2.
➔ De organisatie als een ijsberg
- Stevige structuur, maar met verborgen diepten
- Kennis over 'onder de oppervlakte komen’
- De juiste toepassing van psychologische inzichten stelt het management in staat om te leren omgaan met
‘verborgen diepten’
- Weerstand begrijpelijk, maar kan worden overwonnen door langetermijnplanning
-De onderste lagen die je niet zicht hebben veel impact
- Het gene wat zichtbaar is, is maar een klein deel van de organisatie.
- Je gaat ook kijken naar de menselijke en sociale kant
- Rekening houden met de gevolgen van veranderingen
- Kennis niet alleen wat je kan meten, maar ook kennis van de gevoelens
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller quintyarendsen. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $4.71. You're not tied to anything after your purchase.
