Samenvatting HRM voor lijnmanagers, HRM, schrijver Biemans, Leerjaar 1 Business studies periode 3
4 views 0 purchase
Course
Human Resource Management
Institution
Hogeschool InHolland (InHolland)
In deze samenvatting staan de volgende hoofdstukken beschreven H6, H7, H8, H9, H10, H11, H12, H13, H14, H15, H16.
Dit is het boek voor HRM voor lijnmanagers en wordt door docenten omschreven als 'Biemans'.
H6 Personeelsplanning
Personeelsplanning: systemen en procedures om op het gewenste tijdstip en de gewenste plaats
over het juiste aantal gekwalificeerde personen te beschikken
In een organisatie onderscheiden we drie niveaus van personeelsplanning;
1. Strategische personeelsplanning;
2. Tactische personeelsplanning;
3. Operationele personeelsplanning.
Bij strategische personeelsplanning (SPP) is er sprake van een duidelijke koppeling met de missie,
visie en strategie van de organisatie. Bij SPP is sprake van een lange termijn (3 tot 5 jaar). Het is een
proces waarmee directie, management en HR-adviseurs zich gezamenlijk bezig houden.
Tactische personeelsplanning is meer gericht op de personeelsplanning gerelateerd aan het jaarplan
van de organisatie en de daarin opgenomen personele formatie (circa 1 jaar). Het gaat vooral om
managen van de personeelscapaciteit gedurende het planjaar.
De operationele personeelsplanning houdt zich bezig met de planning van de dagelijkse
werkzaamheden.
6.1 Strategische personeelsplanning
Strategische personeelsplanning vergt inzicht in de bestaande situatie en dynamiek, zowel met
betrekking tot de personeelsbehoefte als de personeelsbeschikbaarheid.
De personeelsbehoefte of vraag naar arbeid wordt bepaald door drie aspecten;
1. De economische context; de afzet van diensten of producten.
2. De technische context; de productietechnologie en de bijbehorende arbeidsintensiteit van het
productieproces.
3. Arbeidsmarktcontext; het arbeidsaanbod. Een beperkt aanbod kan bijv. aanleiding zijn tot het
versneld ontwikkelen of invoeren van aangepaste technologie, of het veranderen van
productielocatie.
Flexibiliteit betekent meestal een toename van flexibele arbeidscontracten, zoals inzet zzp’ers,
tijdelijke contracten. Deze vorm van flexibiliteit noemen we numerieke flexibiliteit. Een andere vorm
van flexibiliteit, functionele flexibiliteit, wordt meestal vertaald naar mobiliteitsprogramma’s en
vooral naar een nadruk op voortdurende opleidingsinspanningen binnen een organisatie.
Een belangrijk onderdeel van personeelsplanning is het verkrijgen van inzicht in de ontwikkelingen in
het huidige personeelsbestand. Wat is het te verwachten verloop van medewerkers de komende
jaren? Wat is het kennis en
competentieniveau van onze medewerkers?
Vaak wordt het ontwikkelen of opstellen van
de strategische personeelsplanning
opgebouwd door het uitwerken van een
aantal bouwstenen. Het bouwstenenmodel
van Evers is voor het ontwikkelen van SPP
zeer handig en praktisch.
De 8 bouwstenen worden nu beschreven.
,Stap 1; externe en interne analyse, huidige informatie
De interne en externe analyses zijn bedoeld om de strategisch relevante ontwikkelingen helder in
beeld te brengen.
Stap 2; scenario’s voor de toekomst
Bij deze stap worden de mogelijke toekomstige situaties aan de hand van scenario’s in kaart
gebracht. Een proces waarbij veelal van buiten naar binnen wordt gedacht en waarbij brainstormen
en denken in mogelijkheden centraal staat.
Stap 3; toekomstige gewenste formatie
Een van de belangrijkste en moeilijkste onderdelen bij SPP is om te bepalen wat de organisatie straks
nodig heeft, zowel kwantitatief als kwalitatief. Dat is mede afhankelijk van hoe de organisatie zich wil
positioneren.
Stap 4; huidige bezetting en dynamiek
De analyse van de huidige bezetting (samenstelling, kenmerken) en de dynamiek hierin (instroom,
doorstroom, uitstroom, IDU) is noodzakelijk, omdat dit personeelsbestand in de regel ook de kern zal
vormen van het toekomstige personeelsbestand (kortom, weten wat je nu al in huis hebt).
Stap 5; externe arbeidsontwikkelingen
De ontwikkelingen op de externe arbeidsmarkt is voor de huidige en verwachte bezetting van
eminent belang.
Stap 6; toekomstige verwachte bezetting
De toekomstige verwachte bezetting is, gebruikmakend van kengetallen in combinatie met
statistische modellen, tot op redelijke hoogte voorspelbaar.
Stap 7; confrontatie vraag en aanbod, en vaststellen gaps, en stap 8; oplossingsrichtingen,
maatregelen en actieplannen
Bij deze laatste twee stappen gaat het om het in beeld brengen van mogelijke toekomstige
discrepanties en de effectiviteit van mogelijke beleidsinstrumenten om deze discrepanties te
reduceren.
Een proces is een aantal activiteiten in een logische volgorde, die gericht zijn op het doelbewust tot
stand komen van een product of dienst voor een klant. Een proces heeft volgens Dorr de volgende
kenmerken;
- Een proces bestaat uit een serie opeenvolgende activiteiten;
- Een proces heeft een duidelijk begin en einde en dus ook een input en een output;
- De verschillende activiteiten in een proces voegen steeds een stukje waarde toe;
- Een proces herhaalt zich en is dus in zekere zin routinematig.
Er worden vaak drie typen van processen onderscheiden; primaire processen, dit zijn de
kernprocessen binnen een organisatie; secundaire processen, dit zijn ondersteunende processen; en
tertiaire processen, dit worden ook wel besluitvormingsprocessen genoemd. Bij HRM-processen gaat
het om secundaire processen. Drie hoofdprocessen;
1. Instroom van medewerkers;
2. Ontwikkelen van medewerkers;
3. Uitstroom van medewerkers.
Per hoofdproces worden een aantal sub processen
onderscheiden.
Processen bestaan uit procedures, activiteiten en
middelen. Procedures zijn erop gericht dat de
handelingen doelmatig en doeltreffend worden
uitgevoerd. Werkinstructies zijn veelal een aanvulling
op de procedures.
Er zijn duidelijke redenen te benoemen om processen
te beschrijven. De voornaamste zijn;
- Communiceren/instrueren. Procedures zijn niet alleen nuttig voor de introductie van nieuwe
medewerkers, maar ook voor het communiceren van wijzigingen voor alle medewerkers.
- Inzicht. Voor een organisatie is het nuttig om te weten; Wie voert het proces uit? Wat wordt er
uitgevoerd? En wanneer en hoe word het uitgevoerd?
- Verbeteren/optimaliseren. Voor veranderingen in het proces is het vaak nuttig zowel het huidige
proces als het gewenste proces in kaart te brengen.
- Besturen. Er is informatie nodig over de werking en de output van het proces, denk aan kengetallen
en er is inzicht nodig in het proces om bijsturingsmaatregelen te kunnen treffen.
- Control (beheersing)/aantonen. Het beschikken over actuele procesbeschrijvingen is ook handig
om processen door te lichten op risico’s en om ervoor te zorgen dat er sprake is van een goede
interne functiescheiding.
Een van de methoden om processen in kaart te brengen is ‘Business Proces Modeling’ van Vondrak.
BPM is een modelleringsinstrument waarbij een visuele aanpak de duidelijkheid vergroot. In het
algemeen is de volgende informatie gewenst in een procesbeschrijving;
- Doel/waarom van het proces.
- Eigenaar van het proces; degene die eindverantwoordelijk is.
- Hulpmiddelen (documenten en systemen) die worden gebruikt in het proces.
, - Prestatie-indicatoren behorende bij het proces. Bijv. moet binnen twee weken af zijn
- De activiteiten die in welke volgorde en door wie worden uitgevoerd.
- De verbanden/relaties met andere processen.
7.2 Kengetallen en HR-scorecard
De basis voor het vaststellen en meten van de prestatie zijn veelal kengetallen of KPI’s (kritische
prestatie-indicatoren). Deze worden gebruikt voor diverse doelen. Een indeling naar de doelen of
functies van kengetallen is als volgt (Manders & Biemans);
1. Besturing (management information); afleggen van verantwoordelijkheid aan het management
ten behoeve van het nemen van besluiten.
2. Signalering/waarschuwing (early warning); om veranderingen in het beleid aan te geven.
3. Beleidsontwikkeling/normering (policy making); kengetallen kunnen gebruikt worden ter
formulering van de doelstellingen van het beleid.
4. Toetsing (controlling); in hoeverre zijn de doelstellingen ten opzichte van normen of
streefwaarden gerealiseerd.
5. Diagnose (audit); de audit is gericht op een analyse van de bestaande situatie in een organisatie.
6. Vastlegging (description); om een lange ontwikkeling in een organisatie zichtbaar te maken is
vastlegging van de kengetallen noodzakelijk, zodat bijv. later kan worden vergeleken met andere jaar
7. Verantwoording (reporting); vooral voor het jaarverslag zijn kengetallen bruikbaar.
Kengetallen op het gebied van financieel management
Op het gebied van liquiditeit zijn veel gehanteerde kengetallen de current ratio en de quick ratio. De
current ratio (=VA/KVV) geeft de mate aan waarin de verschaffers van kort vreemd vermogen vanuit
de vlottende activa kunnen worden betaald. De quick ratio is gedefinieerd als; snel inbare
vorderingen + kasgeld / kort vreemd vermogen. De voorraden worden hier niet meegenomen.
Een belangrijke solvabiliteitsratio is bijv. de verhouding tussen eigen en totaal vermogen. Deze ratio
geeft aan welk deel van het bezit met risicodragend kapitaal is gefinancierd.
Een belangrijke rentabiliteitsratio is de rentabiliteit op eigen vermogen (REV), die is gedefinieerd als
nettowinst / gem. eigen vermogen.
Kengetallen op het gebied van personeelsmanagement
Op het gebied van personeelsmanagement zijn bekende kengetallen bijv. ziekteverzuimpercentage,
gemiddelde leeftijd, man-vrouwratio en uitstroomcijfers.
HR-scorecard
De Balanced Scorecard (BSC) is een methode waarmee de belangrijkste onderdelen van een
organisatie op een structurele wijze worden gemeten en bijgehouden. De BSC helpt bij het vertalen
van strategische doelen naar concrete doelstellingen en meetpunten. Kaplan en Norton maken
onderscheid in vier perspectieven die wat hen betreft het gehele aandachtsgebied van de manager
en de organisatie afdekt;
1. Het financieel perspectief; Wat telt voor de aandeelhouders?
2. Het klantenperspectief (klant en markt); Hoe komt onze organisatie over bij de klant?
3. Het interne processen perspectief; Wat is de toegevoegde waarde van onze belangrijkste proces?
4. Het innovatie- of het leren- en groeiperspectief; In welke mate zijn we in staat tot innovatie,
verandering en verbetering?
Bij de vier perspectieven van de BSC horen ook vier aspecten;
1. Succesfactor/doelstellingen; wat willen we op langere termijn bereiken?
2. Indicatoren; Wat wordt er gemeten om te kunnen zien welke doelstellingen behaald worden?
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller kimvanwingerden. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $5.78. You're not tied to anything after your purchase.
