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Résumé Mini-fiche de "Made in Monde" de Suzanne Berger
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Le capitalisme d’héritiers, la crise du travailfrançais, Thomas Philippon, 2007.
Introduction : L’expression capitalisme d’héritiers désigne à la fois un capitalisme
familial qui tend à préférer l’héritage mais aussi et plus généralement une culture
du management régie par des règles strictes et implicites de production et de
reproduction.
Chapitre 1 : la véritable crise de la « valeur travail »
Les Français et le travail : La France apparait comme un pays où l’on travaille
moins qu’ailleurs mais il n’y a pas réellement de crise de la valeur travail en France
(les Français ne sont pas fainéants et ne dévalorisent pas le travail). Les travailleurs
français veulent travailler et les entrepreneurs français veulent entreprendre mais
ne parviennent pas à le faire ensemble. Pourquoi ? Les régulations du marché du
travail : (explique moins du tiers des variations des taux d’emploi) : Une
hypothèse serait liée aux régulations du marché du travail. Or, la relation empirique
entre les rigidités institutionnelles et le taux d’emploi est limitée :- en Suède, la
pression fiscale sur le travail est forte mais le taux d’emploi est élevé- En France, la
pression fiscale sur le travail et forte mais le taux d’emploi est faible AND SO
WHAT, ce n’est pas les dif de pression fiscale
L’exception française : La thèse de Philippon est que la crise du travail en France
est liée à une crise des valeurs collectives : une crise non pas du désir individuel de
travailler mais de la capacité à travailler ensemble. En effet, la France est le pays
développé où les relations de travail sont les plus mauvaises tant du point de
vue des dirigeants que de celui des salariés.
Logique des rapport sociaux dans le travail : (explique 70% des
variations) : Doit-on penser les relations sociales dans une logique
gagnant/gagnant ou dans une logique gagnant/perdant ? Cette distinction suppose
une barrière imaginaire au sein de l’entreprise avec d’un côté les gagnants
(managers, dirigeants,..) et de l’autre les perdants (salariés). Par exemple, dès
qu’un professeur est promu proviseur, il passe de l’autre côté de la barrière, de
perdant à gagnant. Dans cette mesure, le manager n’est heureux qu’en brimant ses
salariés et l’émancipation des travailleurs ne peut se faire qu’au détriment des
patrons. On remarque alors que la relation gagnant/perdant n’est pas la plus
pertinente mais qu’au contraire c’est là où les managers sont les plus heureux que
les salariés sont les plus heureux et inversement. De plus, on note que les pays
obtenant les taux d’emplois les plus élevés sont ceux où la coopération
manager/employé est la plus élevée : il faut alors encourager cette symbiose et
l’entente sur le lieu de travail. Cependant, une relation statistique entre la
coopération dans le travail et le taux d’emplois n’explique rien du sens de la
causalité (qui entraine qui ?). Quelle est la cause et quel est l’effet ? Pour répondre à
ses questions nous nous demanderons pourquoi la confiance manager/employé
diffère selon les pays.
Chapitre 2 : Eléments d’analyse historique :
, Genèses des attitudes syndicales : L’histoire du syndicalisme est souvent
pointée du doigt pour expliquer les mauvaises relations sociales. Le syndicalisme
français a connu de nombreux déboires (Loi Le Chapelier//loi Waldeck-Rousseau)
que la Suède et le Danemark n’ont pas connu. Après étude, on remarque que
les pays frappés de sous-développement syndical au 19è, comme la
France, sont ceux qui ont aujourd’hui des mauvaises relations sociales. À
l’inverse, les pays où les syndicats se sont implantés rapidement sont ceux qui ont
aujourd’hui des relations syndicales constructives. En revanche, le déterminisme
historique n’explique pas tout et nous n’expliquerons pas pourquoi il y eut de tels
retards de syndicalisme (contexte religieux). Il faut désormais comprendre pourquoi
ce système fonctionne sur la tête depuis les premiers syndicats, pour cela il faut
examiner le rôle du patronat.
De la répression au paternalisme : Dans la seconde moitié du 19è et jusqu’à la
WWI, les conflits du travail connaissent une augmentation significative. La réponse
initiale du patronat, en Amérique comme ailleurs, fut la répression, souvent violente
comme en 1892 à Homestead où il y eut 9 grévistes morts et 300 blessés suite à
l’annonce d’une baisse de salaire de 18%. Alors les managers américains se
tournèrent vers des solutions d’apaisement. Patterson, PDG de la NCR, comprit que
cette nouvelle approche pouvait empêcher son capital de partir en fumée et mit en
place le « paternalisme bienveillant ». Dès lors, le partage des richesses et la
prise en compte du capital humain ne comportent que des bénéfices : cela fidélise
la main d’oeuvre le donc réduit turnover et les coûts de formation, cela
réduit la fréquence des grèves et réduit l’effectif syndiqué. Le paternalisme
(1880) apparait entre le patronage (prolongement des formes traditionnelles de
bienfaisances) et le management.« Le patron est vu comme le père qui fournit du
travail à ses enfants, les protège, les associe à l’histoire de sa famille ». Le « nous »
remplace le « ils » de l’indifférence ou de l’hostilité. » Michelle Perrot, Le regard de
l’autre.
Les limites du management familial : La stratégie paternaliste de gestion des
conflits du travail s’universalise vers la fin du 19è et dès le début du 20è, le
management des grandes entreprises allemandes et américaines se
professionnalisent à mesure que les entreprises s’agrandissent. Chandler dans Scale
and Scope : The Dynamics of Industrial Capitalism voit un lien direct entre l’atonie
des capitalismes britanniques et français et le management familial qui prive les
entreprises des capacités nécessaires à l’exploitation des économies d’échelle
caractéristiques des nouvelles industries de l’époque. Autrement dit, UK et
France ratent la marche après la WWI en conservant un modèle
paternaliste, au moment où l’Allemagne et les USA investissent en
infrastructures et en personnels.
Le phénomène bureaucratique : L’organisation bureaucratique prend place au
début du 20è, comme le paternalisme, elle a joué un rôle déterminant dans la
continuation des mauvaises relations de travail en France. Le paternalisme et la
bureaucratie suggère une autorité soit patriarcale soit hiérarchique. Cette même
autorité dépend de la confiance dans le système. En France, le renouvellement des
élites managériales se fait par parachutage (élection d’un manager par un
supérieur) et non par promotion interne (par le mérite). Cette tendance renforce le
sentiment du « nous » contre « eux ». Or dans ce système les dirigeants ont peu
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