Other
Masterclass Strategisch Management NCOI Eindopdracht cijfer 8,5 (incl beoordeling)
- Course
- Institution
- Book
Vanuit de context zorgaanbieder in de Jeugdwet
[Show more]
Connected book
Book Title:
Author(s):
- Edition:
- ISBN:
- Edition:
More summaries for
-
Solution Manual for Exploring Strategy Text And Cases 12th Edition by Whittington, ISBN: 9781292282459, All 16 Chapters Complete & Case Teaching Notes
-
Solution Manual for Exploring Strategy Text And Cases 12th Edition Gerry Johnson, Richard Whittington
-
Solution Manual for Exploring Strategy Text And Cases 12th Edition by Whittington
Seller
Follow
mometdebanjo
Content preview
Eindopdracht MasterclassStrategisch Management
Analyse van het strategie- en besluitvormingsproces
dat heeft geleid tot het besluit een tweede locatie in XXXXXXXXXX te openen.
Auteur: M.W. Spaans Opleider: NCOI
Studentnummer: 4834963 Studie: Professional Master Strategisch Business Control
Datum: 09-08-2021 Masterclass: Strategisch Management
Docent: R. van den Berg
1
,Afkortingen
BGGZ Basis geestelijke gezondheidszorg
GGZ Geestelijke gezondheidszorg
FTE Full Time Equivalent
AVA Algemene vergadering van aandeelhouders
RVA Raad van Advies
VNG Vereniging Nederlandse Gemeenten
Voorwoord
Ik ben Monique Spaans en sinds 2015 werkzaam als controller voor XXXXXXXXXX (hierna organisatie). Mijn rol
als controller heeft in deze relatief kleine organisatie een breed takenpakket en brede verantwoordelijkheden.
Primair ligt mijn verantwoordelijkheid op het leveren van kwalitatieve goede interne- en externe rapportages en
het beheren van de financiële middelen, secundair op de inrichting van ondersteunende processen en systemen
op de primaire taak van de organisatie “behandelen van kinderen en jeugdigen onder de 18 jaar”. Vanuit mijn rol
ben ik direct en indirect betrokken bij diverse besluiten, waaronder ook strategische besluiten.
Voor de afronding van de masterclass Strategisch Management heb ik onderzoek gedaan naar het genomen
strategische besluit tot groei door een tweede locatie in XXXXXXXXXX te openen. Hiermee wordt het in de
toekomst aannemelijker dat het de organisatie lukt cliënten te kunnen blijven behandelen. Op korte termijn zal
de nodige investering de hele organisatie financieel kwetsbaar maken. Extra interessant aan dit besluit is dat
deze is genomen binnen de kaders van een nieuwe governance structuur, welke actief is sinds de organisatie is
overgenomen in 2019.
2
,Samenvatting
Nederland is opgedeeld in tweeënveertig jeugdregio’s en een jeugdregio bestaat uit meerdere gemeenten.
Binnen de landelijk afgegeven kaders heeft een gemeente ruimte om zelf tot beleid te komen. Dat beleid kan er
toe leiden dat gemeenten er voor kiezen om de jeugdzorg verder te decentraliseren en als enkele gemeente
zorg in te kopen in plaats vanuit de jeugdregio. De organisatie is een jeugdzorgaanbieder en heeft geleidelijk na
de invoering van de Jeugdwet vier locaties afgestoten welke verbonden waren aan vier jeugdregio’s. Reden
hiervoor zijn te vinden in lage omzettarieven en/of onuitvoerbare samenwerkingsafspraken. De organisatie heeft
drie locaties behouden in twee jeugdregio’s en in één gemeente. De financiële resultaten zijn te laag om
zelfstandig te kunnen groeien naar een stevigere omvang van de organisatie. Als oplossing heeft de organisatie
zich in 2019 over laten nemen door een overname partner (hierna OP). De OP biedt de nodige financiële steun
om in te zetten op groei op de bestaande locaties. De volgende stap is verder te groeien door een nieuwe locatie
te openen, hiermee beogen de organisatie en de OP dat de organisatie financieel onafhankelijk wordt van de OP
waardoor zij haar dienstverlening kan blijven voortzetten. Er wordt besloten een nieuwe locatie te openen in
XXXXXXXXXX, een gemeente waar de organisatie al gevestigd is.
Door de verkregen informatie komt naar voren welke overwegingen tot deze keuze heeft geleid. Dit zijn: goede
tarieven; OP en de organisatie kunnen elkaar in de gemeentelijke GGZ-keten versterken door in hetzelfde
werkgebied te werken; meer tevreden cliënten door de wachttijd te verkorten; en dat de samenstelling van het
bestaande team zodanig is dat deze gesplitst kan worden in twee teams. De claim van het strategische besluit
kan gelegd worden bij de aandeelhouders, waarbij zij zijn gevoed vanuit de marktkennis en intuïtie van de
directeur en bestuur en niet vanuit rationeel onderzoek.
Om het strategische besluit krachtiger en robuuster te maken zijn er in dit onderzoek gedegen analyses van de
interne- en externe omgeving uitgevoerd. Voor de analyse van de externe omgeving is gebruik gemaakt van het
DESTEP-model en de Stakeholder interest-power grid. In het DESTEP-model wordt de onzekere toekomst
zichtbaar welke naast een bedreiging ook als kans gezien kan worden. De Stakeholder interest-power grid geeft
zicht op wie de belangrijke belanghebbende zijn voor de organisatie. Vanuit het strategische genomen besluit is
gemeente XXXXXXXXXX geïdentificeerd als één van de belangrijke belanghebbende. Met behulp van de
contigentiekrachtenanalyse zijn de belangen geïdentificeerd, waarin de gemeente XXXXXXXXXX het belang
heeft om drie problemen in de huidige XXXXXXXXXX jeugdzorg op te lossen. Voor deze drie problemen kan de
organisatie bij dragen in de oplossing. Voor de interne analyse is gebruik gemaakt van de S7-model van
McKinsey en de waardestrategieën van Treacy en Wiersema. Vanuit het S7-model wordt gezien dat de
elementen personeel en stijl meer ondersteuning nodig hebben om bij te kunnen dragen aan het strategisch
genomen besluit. Vanuit personeel is er een vlotte instroom nodig van gekwalificeerde medewerkers. Vanuit stijl
is er voorbeeldleiderschap nodig waarin de interne aandacht wordt gericht op het naar buitentreden van de
organisatie op weg naar groei. In de toepassing van de waardestrategieën wordt gezien dat het strategische
besluit resulteert in een nog optimalere operationele excellentie. Hiermee wordt de klantkosten voor gemeente
XXXXXXXXXX voordeliger als effect van de behandelvisie van de organisatie dat leidt tot goedkopere effectieve
behandelingen en wordt het koopproces makkelijker wanneer de gemeente voldoende keuze heeft in een
passende plek voor haar jeugdige inwoners waar de wachttijden korter zijn dan bij andere aanbieders.
Het strategisch genomen besluit is gevormd vanuit de lerende school en vanuit de strategische ervaringslens.
Strategieën zijn altijd in wording en zijn overal in de organisatie te vinden. De geschiedenis is belangrijk waarin
de legitimiteit te vinden is voor het nemen van gedragen besluiten. Aandachtspunten en verbeteringen zijn te
realiseren door aspecten van de politieke school toe te voegen, waardoor de organisatie zich naar buiten richt
tot de belanghebbenden. Door vanuit de ontwerplens naar strategie te kijken, wordt het door de rationele
benadering makkelijker om de complexiteit te bespreken, waarin de verwachtingen van de belanghebbende
ontmoet kunnen worden.
In dit rapport wordt verder geen uitspraak gedaan of het strategische genomen besluit in overeenstemming is
met de uitkomsten van de uitgevoerde analyses. Door de aanbevelingen vanuit dit rapport toe te passen draagt
het bij in grotere effectiviteit van het strategische besluit. Het rapport wordt aangeboden aan de directie van de
organisatie. Aandachtspunten voor toekomstige strategische besluiten zijn:
- Het huidige besluitvormingsproces te formaliseren en te ondersteunen met vastlegging van rationele
componenten, zoals gedegen interne- en externe analyses.
- Aspecten van de politieke school toe te voegen aan de strategiebenadering. In combinatie met de lerende
school, ontstaat er een strategievorming waarin doelmatig ook het belang van de belangrijke
belanghebbende wordt meegenomen.
- Door ook vanuit de ontwerplens naar strategie te kijken worden de resultaten helder; zijn missie en visie
voorafgaand precies als mogelijk gesteld en maakt een rationale analytische benadering het makkelijker om
het over complexe zaken te hebben. Passende bruikbare modellen zijn: scenario analyse als benadering op
de mogelijke verschillende toekomsten en stakeholdersstrategieplan om doelgerichter in communicatie te
staan tot belangrijke belanghebbenden.
3
, Inhoud
Afkortingen ....................................................................................................................................................... 2
Voorwoord........................................................................................................................................................ 2
Samenvatting ................................................................................................................................................... 3
1. Inleiding........................................................................................................................................................ 5
1.1. Introductie ............................................................................................................................................ 5
1.2. Missie, visie doelen en kernwaarden.................................................................................................... 5
1.2. Aanleiding ............................................................................................................................................ 5
1.3. Probleemstelling ................................................................................................................................... 6
1.4. Onderzoeksvragen .............................................................................................................................. 7
1.5. Onderzoeksmethode ........................................................................................................................... 7
1.6. Leeswijzer ............................................................................................................................................. 7
2. Analyse strategievormingsproces ................................................................................................................ 8
2.1. Definitie Strategie ................................................................................................................................. 8
2.2. Keuze strategische besluit .................................................................................................................... 9
2.3. Claim strategisch besluit ....................................................................................................................... 9
2.4. Totstandkoming strategisch besluit ...................................................................................................... 9
2.5. Evaluatie strategisch besluit ............................................................................................................... 10
3. Evaluatie van de kwalitatieve en kwantitatieve analyses ......................................................................... 11
3.1 Onderzoek en analyse ......................................................................................................................... 11
3.2 Betrouwbaarheid en validiteit .............................................................................................................. 11
3.3 Evaluatie strategisch onderzoek .......................................................................................................... 12
4. Onderzoeksmethode ................................................................................................................................. 13
4.1. Externe analyse .................................................................................................................................. 13
4.2. Interne analyse ................................................................................................................................... 15
5. Rationaliteit van het besluit ........................................................................................................................ 18
5.1. Strategieschool ................................................................................................................................... 18
5.2. Strategische lenzen ............................................................................................................................ 18
5.2. Rationaliteit van het besluit ................................................................................................................. 19
6. Herontwerp strategie- en besluitvormingsproces ...................................................................................... 20
6.1. Conclusie ............................................................................................................................................ 20
6.2. Herontwerp strategie- en besluitvormingsproces ............................................................................... 20
7. Reflectie .................................................................................................................................................... 22
Literatuurlijst................................................................................................................................................... 23
Bijlage I: Organigram van de organisatie ................................................................................................ 26
Bijlage II: Uitwerking van gesprekken met bestuur en de directie. ........................................................... 27
Bijlage III: Uitkomsten van business case (organisatie-eigen analyse)..................................................... 28
Bijlage IV: DESTEP uitwerking .................................................................................................................. 29
Bijlage V: Contigentiekrachtenanalyse ..................................................................................................... 32
Bijlage VI: Belanghebbende en de contigentiekrachten ............................................................................ 33
Bijlage VII: Vergelijkingsmatrix van belangen ............................................................................................. 34
Bijlage VIII: Waardestrategieën vragenlijst huidige en gewenste situatie ................................................... 35
4
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller mometdebanjo. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $16.64. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
52355 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now