Literatuur
Week 1: Diversiteit van leren
• Bolhuis, S., Simons, R.J. (2011). Naar een breder begrip van leren. In J. Kessels & R. Poell (Red.)
Handboek Human Resource Development, (pp. 63-86) Houten: Bohn Stafleu van Loghum.
• Tjepkema, S., Dewulf, L. & Meeuwen, N. van (2011). Persoonlijke ontwikkeling: steeds meer oog voor
talent en sterktes. In J. Kessels, R. Poell (Red.), Handboek human resource development (pp. 178-195).
Houten: Bohn Stafleu van Loghum.
• Klink, M. van der Klink (2014). Human Resource Development In: F. Kluijtmans (red.). Leerboek HRM,
(pp. 385 -400). Noordhoff uitgevers: Houten/Groningen.
• Noij, L. & Kengen, M. (2013). Leerorientaties in organisaties. O & O, 6, 19-24.
Week 2: Leiderschap
• Muijen, J. van & Schaveling, J. (2011). Leiderschap: een theoretisch overzicht. M&O, 4, 6-26.
• Hartog, D. Den (2018). Hoofdstuk 6 draagvlak voor veranderingen creëren. In: J. Boonstra
(red.). Perspectieven op veranderen, (pp. 194 -224). Vakmedianet: Deventer.
• Seegers, J. (2009). Hoe leiders leren. Tijdschrift voor HRM, (4), 11-40.
Week 3: Teams- & teamontwikkeling
• Remmerswaal, J. (2015). Begeleiden van groepen: een procesmatige benadering. In J.
Remmerswaal (Red.): Begeleiden van groepen, (pp. 1-20). Houten: Bohn Stafleu van Loghum.
• Tjepkema, S. (2011). Zelfsturende teams inrichten als rijke leeromgeving. In J. Kessels, R.
Poell (Red.): Handboek human resource development, (pp. 395-417). Houten: Bohn Stafleu
van Loghum
Week 4: Cultuur & omgaan met (internationale) cultuurverschillen
• Boonstra, J, (2013). Veranderingen in het denken over cultuurverandering. M&O, 3, 5-25.
• Rompelman, O. (2001). De culturele dimensies volgens Hofstede.
• Smit, W. (2016). Hoe kunnen we samen door een deur? M&O, 1, 4-20.
• Vonk, A. (2017). Interactieve benaderingen langs de culturele meetlat. M&O, 1, 21-35.
Week 5: Leren veranderen deel 1 (week 5 en 7 zitten samen)
• Vermaak, H. (2018). Hoofdstuk 4 Veranderstrategieën. In: J. Boonstra (red.). Perspectieven op
veranderen, (pp. 113 -152). Vakmedianet: Deventer.
• Caluwe, de L. (2018). Hoofdstuk 5 Interveniëren. In: J. Boonstra (red.). Perspectieven op veranderen,
(pp. 155 - 173). Vakmedianet: Deventer.
Week 7: Leren veranderen deel 2 (week 5 en 7 zitten samen)
• Vermaak, H. (2018). Hoofdstuk 4 Veranderstrategieën. In: J. Boonstra (red.). Perspectieven op
veranderen, (pp. 113 -152). Vakmedianet: Deventer.
• Caluwe, de L. (2018). Hoofdstuk 5 Interveniëren. In: J. Boonstra (red.). Perspectieven op veranderen,
(pp. 155 - 173). Vakmedianet: Deventer.
Week 8: Leren vanuit organisatieperspectief
• Loo, J. van & Grip, A. de. (2011). Opleiden in bedrijf: effectief opleiden of opleiden voor effectiviteit? In
J. Kessels, R. Poell (Red.), Handboek human resource development (pp. 507 – 523). Houten: Bohn
Stafleu van Loghum.
• Bommel, P. van & Stegen, H. (2011). MD met rendement. O&O, 3, 39-43. Geraadpleegd op 12-11-
2019.
1
,WEEK 1: DIVERSITEIT VAN LEREN
Week 1: Diversiteit van leren
• Bolhuis, S., Simons, R.J. (2011). Naar een breder begrip van leren. In J. Kessels & R. Poell (Red.)
Handboek Human Resource Development, (pp. 63-86) Houten: Bohn Stafleu van Loghum.
• Tjepkema, S., Dewulf, L. & Meeuwen, N. van (2011). Persoonlijke ontwikkeling: steeds meer oog voor
talent en sterktes. In J. Kessels, R. Poell (Red.), Handboek human resource development (pp. 178-195).
Houten: Bohn Stafleu van Loghum.
• Van der Klink, M. (2014). Human Resource Development In: F. Kluijtmans (red.). Leerboek HRM, (pp.
385 -400). Noordhoff uitgevers: Houten/Groningen.
• Noij, L. & Kengen, M. (2013). Leerorientaties in organisaties. O & O, 6, 19-24.
Leerdoelen
• Je herkent de verschillende vormen van leren
• Je kan beargumenteren welke leervorm aansluit op een diagnose van een leersituatie
• Je kan het verschil tussen talentonwikkeling, competentieontwikkeling en
talentmanagement uitleggen
• De student kan beargumenteren waarom je voor een bepaalde benadering van persoonlijke
ontwikkeling kiest
Bolhuis, S., Simons, R.J. (2011). Naar een breder begrip van leren. In J. Kessels & R. Poell (Red.)
Handboek Human Resource Development, (pp. 63-86) Houten: Bohn Stafleu van Loghum.
PERSPECTIEF OP LEREN
Er zijn vier leerreacties te onderscheiden:
1. Afwenden en afweren is een leerreactie waarbij nieuwe informatie zo veel mogelijk in een
afzonderlijk hokje wordt ondergebracht, met de stempel ´de anderen´. ´Zij doen dat zo, maar wij
niet. ´ ´Dat kunnen zij wel vinden, maar wij denken daar anders over. ´
2. Leren hanteren van de inzichten en gewoonten van anderen, omdat men daartoe is gedwongen
en/of zelf bepaalde doelen wil bereiken. Tot hoever dit leren gaat, wordt bepaald door de externe
drang en/of eigen doelen. ´Als ik in deze organisatie iets wil bereiken, zal ik aan ... mee moeten
doen.’
3. Uit overtuiging overnemen van inzichten en handelwijzen van anderen, ten koste van eigen
eerdere inzichten en handelwijzen. Dit betreft veranderend leren, waarbij oudere inzichten en
handelwijzen plaatsmaken voor nieuwe.
4. Wederzijds leren, waarbij het referentiekader (culturele opvattingen) van beide kanten ter
discussie staat en er wordt gestreefd naar een integratie of een nieuw gezamenlijk perspectief op
de werkelijkheid. Ook hier is sprake van veranderend leren.
De nieuwe bredere opvattingen worden breed gedragen, maar in de praktijk – zelfs in het eigen handelen –
slechts moeizaam en weinig toegepast. Een interessant voorbeeld is een serie artikelen over ‘leren op de
werkplek’ in Opleiding en Ontwikkeling waarin veel boeiende projecten en aspecten van leren op de werkplek
worden besproken. De serie overziende moet echter worden geconstateerd dat de focus ligt op:
• Expliciet leren; bewust leren
• Georganiseerd; gepland. Niet spontaan maar van tevoren georganiseerd.
• Gewenste leerprocessen; de dingen die je wilt leren, en niet die je niet wilt leren
• Door anderen gewenste en bedachte leren.
Er is een duidelijke kloof tussen het denken en het doen en vraagt andere mindset van HRM’ers en managers.
2
,Leren wordt als oppervlakkig gezien. Het gebeurt overal. De definitie van leren is dat je betekenis krijgt of geeft
van of aan bepaalde factoren. Deze resultaten kunnen vervolgens jouw persoonlijke referentiekader vormen.
MANIEREN VAN LEREN (Bolhuis, 1995, 2009a)
Leren door directe ervaring draait om het leren van door je directe omgeving. Dit kan zowel passief (kijken,
aanpassen en zo leren) als zichtbaar (trial-and-error, hands-on learning). Leren door te doen, en daarbij fouten
te maken, en vervolgens dus weer leren van fouten of successen. Vaak is hier ook sprake van modelleren of
observatie leren; je gaat mensen nadoen. Dit gebeurt meestal als iemand belangrijk (voor jou) is. Expertise
bestaat vaak uit leren van ervaring; de tacit knowledge en skills. In een organisatie kan je ervaringsleren
bevorderen, door zelfsturing onder werknemers in te voegen.
Leren door sociale interactie gaat over het leren met, van en door elkaar. Deze manier van leren draagt net
zoals leren door ervaring bij aan socialisatieprocessen. Sociale interactie komt voor in; alledaagse conversatie,
informatie uitwisselen, dialoog, brainstormen, discussie, samenwerken, oplossen van conflicten, etc. Sociale
interactie is duidelijk een onbewuste handeling; je hebt niet door dat je leert. Daardoor is deze manier van
leren ook een groot onderdeel in je loopbaan, omdat je bijvoorbeeld veel samenwerkt.
Leren door theorie spreekt voor zich. Er moet hierbij rekening worden gehouden met het feit dat de theorie
uiteindelijk wel teruggekoppeld moet worden aan de praktijk. Als dit niet het geval is, dan zal de kennis die
geleerd is als irrelevant worden beschouwd en ‘slapende kennis’ worden (inert knowledge). Leren door theorie
heeft meerdere valkuilen:
• Ten eerste kan het leiden tot het verkeerd begrijpen van de werkelijkheid.
• Aansluitend hierop kan het leiden tot de aanname dat de enige ware stof, de theoriestof is terwijl
deze stof verouderd, en de omgeving continu in beweging is. Dit hoeft dus niet altijd meer met elkaar
te kloppen. Het sociaal geaccepteerd krijgen van bepaalde inzichten en werkwijzen in een organisatie
vraagt ook om sociale leerprocessen.
• Ook is leren door theorie vrij langdradig en kan dit ervoor zorgen dat de leermotivatie naar beneden
gaat (vooral laaggeschoolde werknemers).
Leren door kritische reflectie gaat over het reflecteren op jezelf of anderen. Dit kan individueel of met anderen
bijvoorbeeld in een assessment. Het reflecteren kan gaan over; het eigen referentiekader en het eigen
handelen, de handelingssituatie en de heersende subcultuur, actuele leerervaringen; informatie van buitenaf of
het eigen leerproces; wat kan je volgende keer beter doen. Kritisch reflecteren vereist persoonlijke
betrokkenheid, verantwoordelijkheid en lef om kritisch te zijn ten opzichte van jezelf en anderen.
KRITISCH WERKGEDRAG
Kritisch werkgedrag kent zeven dimensies:
1. Reflectief werken; nadenken over de werkzaamheden
2. Experimenteren
3. Leren van fouten; en jezelf verbeteren
4. Kritische mening delen
5. Uitdagen van groepsdenken; kom voor jezelf op als je het ergens niet mee eens bent. Je hoeft niet
altijd te vinden wat anderen vinden
6. Vraag feedback
7. Loopbaan bewustzijn; hou in de gaten of je nog wel mee kan gaan met de loopbaan, zit je hier nog
wel op je plek of is het misschien tijd voor iets anders?
Uit de literatuur is gebleken dat er een verband bestaat tussen reflectief werkgedrag, participatie en
vertrouwen in eigen competentie. Het verband ligt in het feit dat wanneer werknemers het gevoel hebben dat
er naar hen geluisterd wordt ze kritische reflectie zullen inbrengen, doordat ze een gevoel van verbondenheid
krijgen. Deze factoren bevorderen elkaar dan ook.
3
, Voor veranderend leren zijn de volgende condities uit de literatuur af te leiden (Bolhuis, 2000):
• Expliciteren: de aanwezigheid of het tot stand brengen van bewustzijn van opvattingen en
handelwijzen. Het gaat immers vaak om impliciet geleerde of in de loop van de tijd onbewust
geworden patronen van denken en handelen, zowel individueel als collectief.
• Kritische reflectie: de aanwezigheid of het tot stand brengen van de bereidheid om deze opvattingen
en handelwijzen kritisch te bekijken. Het kan noodzakelijk zijn om mensen te helpen daartoe hun
onzekerheidstolerantie te vergroten. Dit vereist een relatief veilige sfeer en veranderen in kleine
stappen.
• Een motiverend toekomstbeeld: het zichtbaar maken van alternatieven die door de betrokkenen
kunnen worden gepercipieerd als aantrekkelijk én als haalbaar.
• Adequate leeractiviteiten: leeractiviteiten die in overeenstemming zijn met het doel. Dit doel zal vaak
het gezamenlijk (anders) handelen in de organisatie zijn. De leeractiviteiten moeten dus niet alleen
worden gericht op verandering van kennis (conceptual change), maar evenzeer op het ontwikkelen
van nieuw gezamenlijk gedrag.
• Een steunende sociaal-culturele en materiële omgeving voor het vervullen van voorgaande condities
en het bestendigen van de gewenste veranderingen.
ANDERE VORMEN VAN LEREN
Er zijn nog andere manieren om naar leren te kijken (andere bril):
Simons (2000) onderscheid bijvoorbeeld: ervaringsleren, zelfsturend leren, begeleid leren en samen leren.
Hier is de aard van de sturing van het leren de dominante dimensie.
Ruijters (2006) maakt onderscheid tussen vijf vormen van leren: de kunst afkijken, participeren, kennis
verwerven, ontdekken en oefenen. Dan is de inhoudelijke kant van het leren de focus, gecombineerd met de
meest passende vormen.
Berings (2006) en Doornbos (2006) hebben nieuwe indelingen van soorten leren gemaakt, bijvoorbeeld in
termen van de participanten (alleen, met anderen of van anderen).
4
