Moduleopdracht
Integrale opdracht fase 3
• Naam: ***
• Studentnummer: ***
• Datum: 21 februari 2022
• Opleider: NCOI-opleidingsinstituut
• Opleiding: HBO technische bedrijfskunde
• Module: integrale opdracht fase 3
,Voorwoord
Mijn naam is *** en ben ** jaar jong. Ik ben woonachtig in *** samen met mijn vriend. Sinds anderhalf
jaar ben ik werkzaam bij *** gevestigd in ***. *** is al vijftig jaar actief op de markt van
vaatwassystemen voor business to business klanten. De klanten worden ook bediend met persoonlijk
advies, effectieve trainingen en goede service in de sectoren horeca, instellingen, bedrijfsrestaurants
en industrie. Het doel van *** is om het vaatwasproces te optimaliseren ten aanzien van kwaliteit,
efficiency, exploitatiekosten, arbeidsomstandigheden en milieu. *** is operationeel vanuit twee
vestigingen. De vestigingen zijn gesitueerd in *** en in ***. Naast het leveren van machines worden er
ook onderdelen, vaatwasmiddelen en accessoires geleverd.
Bij dit bedrijf ben ik begonnen als medewerker van het magazijn. Na vier maanden heb ik invulling
gegeven aan de functie van manager magazijn en logistiek. Als manager magazijn en logistiek ben ik
verantwoordelijk voor het beheer van de voorraad, procesoptimalisatie en het contact met de
transporteurs. Op het moment dat mijn functie wijzigde ben ik gestart met de volledige hbo-bachelor
opleiding technische bedrijfskunde. Nu ben ik bezig met de laatste module van het derde jaar:
integrale opdracht fase 3.
Ik schrijf deze moduleopdracht voor bakkerij de Graanschuur. Als ingehuurde adviseuse help ik de
bakkerij om een objectief beeld te kunnen vormen van de mogelijkheden tot uitbreiding van de
productiecapaciteit.
De aanleiding voor het schrijven van de moduleopdracht is het in kaart brengen van de
oplossingsalternatieven die zijn opgesteld in de integrale eindopdracht van fase 2. Voor deze opdracht
worden de uitwerkingen van bakkerij de Graanschuur uit de integrale opdracht fase 2 als uitgangspunt
genomen.
Graag wil ik mijn vriend bedanken voor zijn steun tijdens het maken van deze moduleopdracht. Ook
wil ik *** bedanken voor haar input en steun. Haar rol als docent heeft zij zeer serieus genomen
waardoor ik tot nieuwe inzichten ben gekomen tijdens het maken van deze opdracht. Haar informatie
was bruikbaar voor de moduleopdracht maar ook voor in de praktijk.
2
, Samenvatting
Er wordt een adviesrapport geschreven voor bakkerij de Graanschuur over de mogelijkheden voor
opschaling van de productiecapaciteit. De huidige capaciteit betreft 4000 broden per dag en dient
opgeschaald te worden naar 5000 broden per dag.
Het rapport is een vervolg op de integrale opdracht van fase 2. Uit dat rapport bleek dat de bakker in
de huidige situatie niet kon voldoen aan de vraag van de nieuwe klant. De grootste bottleneck ligt in
het procesdeel bakken. Er kunnen 533 broden per uur worden gebakken. Om aan de gewenste vraag
van 5000 broden per dag te kunnen voldoen moet het proces op de plaats van de bottleneck worden
verbeterd van 533 broden per uur naar 625 broden per uur.
Om de huidige situatie te kunnen analyseren heeft er een brainstormsessie plaatsgevonden met zes
personen die betrokken zijn bij het productieproces. Uit de brainstormsessie zijn de volgende drie
oplossingsalternatieven voorgesteld: verhoging van de oventemperatuur, invoering Lean management
en de aanschaf van een nieuwe oven. De volgende criteria worden gebruikt bij de beoordeling van de
alternatieven: haalbaarheid, effectiviteit, kosten/baten, risico en acceptabel.
Bij het verhogen van de oventemperatuur kan het gewenste aantal van 625 broden worden gebakken
bij een temperatuur van 213°C. Bij deze temperatuur worden 632 broden gebakken waarvan er 7
broden te donker zijn en worden afgekeurd. Hier is geen investering voor nodig. Om de gewenste
temperatuur van 213°C te bereiken moet de oven harder werken. De oven dient de vraag naar meer
energie aan te kunnen. De conditie van de huidige oven is onbekend.
Voor het invoeren van Lean management dienen de medewerkers van de bakkerij hiervoor worden
opgeleid. Ook de geschiktheid van de medewerkers moet worden onderzocht op bereidwilligheid en
bekwaamheid. Het nadeel is dat het volgen van opleidingen en de implementatie van Lean jaren kan
duren. Het voordeel van deze methode is een gestroomlijnd proces met minimale verspilling.
Het voorrijsproces heeft een maximale capaciteit van 600 broden, voor het bakproces is dit aantal 533
broden. Deze twee procesdelen vormen beiden de bottlenecks waarvan het bakproces de grootste.
De aanschaf van een nieuwe oven zou de twee bottlenecks kunnen verwijderen. Zodra de oven
geplaatst en geïnstalleerd is kunnen er direct 625 broden per dag worden geproduceerd. Een nieuwe
oven kost € 190.000. Deze investering is terugverdiend in drie maanden.
Uit de beoordeling van de oplossingsalternatieven blijkt dat het verhogen van de oventemperatuur de
beste oplossing is. Het verhogen van de oventemperatuur scoort het hoogst omdat de kosten voor
deze aanpassing minimaal zijn. Er hoeft geen investering gedaan te worden zoals bij de aanschaf van
een nieuwe oven. Ook het risico scoort vrij hoog omdat er vrijwel geen risico aanwezig is. De kans dat
de oven de verhoogde temperaturen aankan is groot omdat de bakker dit al heeft getest.
Het proces van het verhogen van de oventemperatuur wordt beschreven door middel van
verschillende aandachtspunten. De huidige taken, verantwoordelijk en bevoegdheden van de bakker
en haar medewerkers blijven onveranderd. De bakker voert de aanpassing door en blijft alert op de
Act-fase uit de PDCA-cyclus. Om de gewenste situatie werkelijkheid te laten worden zal de bakker de
werkinstructie voor het instellen van de oventemperatuur moet aanpassen. Daarnaast zullen er meer
grondstoffen ingekocht moeten worden omdat er meer broden geproduceerd gaan worden. De kosten
voor de afgekeurde broden wegen niet op tegen de verwachte winst. € 51 verlies op een bedrag van €
450 is te overzien en geen reden tot verontrusting. De bakker creëert draagvlak aan de hand van
verschillende acceptatie-strategieën: informeren, meedenken en ondersteunen. De implementatie kan
gepaard gaan met de volgende risico’s: ongeschiktheid oven, onvoldoende communicatie, weerstand
van personeel en nalatigheid van de werkinstructie.
3
Integrale opdracht fase 3
• Naam: ***
• Studentnummer: ***
• Datum: 21 februari 2022
• Opleider: NCOI-opleidingsinstituut
• Opleiding: HBO technische bedrijfskunde
• Module: integrale opdracht fase 3
,Voorwoord
Mijn naam is *** en ben ** jaar jong. Ik ben woonachtig in *** samen met mijn vriend. Sinds anderhalf
jaar ben ik werkzaam bij *** gevestigd in ***. *** is al vijftig jaar actief op de markt van
vaatwassystemen voor business to business klanten. De klanten worden ook bediend met persoonlijk
advies, effectieve trainingen en goede service in de sectoren horeca, instellingen, bedrijfsrestaurants
en industrie. Het doel van *** is om het vaatwasproces te optimaliseren ten aanzien van kwaliteit,
efficiency, exploitatiekosten, arbeidsomstandigheden en milieu. *** is operationeel vanuit twee
vestigingen. De vestigingen zijn gesitueerd in *** en in ***. Naast het leveren van machines worden er
ook onderdelen, vaatwasmiddelen en accessoires geleverd.
Bij dit bedrijf ben ik begonnen als medewerker van het magazijn. Na vier maanden heb ik invulling
gegeven aan de functie van manager magazijn en logistiek. Als manager magazijn en logistiek ben ik
verantwoordelijk voor het beheer van de voorraad, procesoptimalisatie en het contact met de
transporteurs. Op het moment dat mijn functie wijzigde ben ik gestart met de volledige hbo-bachelor
opleiding technische bedrijfskunde. Nu ben ik bezig met de laatste module van het derde jaar:
integrale opdracht fase 3.
Ik schrijf deze moduleopdracht voor bakkerij de Graanschuur. Als ingehuurde adviseuse help ik de
bakkerij om een objectief beeld te kunnen vormen van de mogelijkheden tot uitbreiding van de
productiecapaciteit.
De aanleiding voor het schrijven van de moduleopdracht is het in kaart brengen van de
oplossingsalternatieven die zijn opgesteld in de integrale eindopdracht van fase 2. Voor deze opdracht
worden de uitwerkingen van bakkerij de Graanschuur uit de integrale opdracht fase 2 als uitgangspunt
genomen.
Graag wil ik mijn vriend bedanken voor zijn steun tijdens het maken van deze moduleopdracht. Ook
wil ik *** bedanken voor haar input en steun. Haar rol als docent heeft zij zeer serieus genomen
waardoor ik tot nieuwe inzichten ben gekomen tijdens het maken van deze opdracht. Haar informatie
was bruikbaar voor de moduleopdracht maar ook voor in de praktijk.
2
, Samenvatting
Er wordt een adviesrapport geschreven voor bakkerij de Graanschuur over de mogelijkheden voor
opschaling van de productiecapaciteit. De huidige capaciteit betreft 4000 broden per dag en dient
opgeschaald te worden naar 5000 broden per dag.
Het rapport is een vervolg op de integrale opdracht van fase 2. Uit dat rapport bleek dat de bakker in
de huidige situatie niet kon voldoen aan de vraag van de nieuwe klant. De grootste bottleneck ligt in
het procesdeel bakken. Er kunnen 533 broden per uur worden gebakken. Om aan de gewenste vraag
van 5000 broden per dag te kunnen voldoen moet het proces op de plaats van de bottleneck worden
verbeterd van 533 broden per uur naar 625 broden per uur.
Om de huidige situatie te kunnen analyseren heeft er een brainstormsessie plaatsgevonden met zes
personen die betrokken zijn bij het productieproces. Uit de brainstormsessie zijn de volgende drie
oplossingsalternatieven voorgesteld: verhoging van de oventemperatuur, invoering Lean management
en de aanschaf van een nieuwe oven. De volgende criteria worden gebruikt bij de beoordeling van de
alternatieven: haalbaarheid, effectiviteit, kosten/baten, risico en acceptabel.
Bij het verhogen van de oventemperatuur kan het gewenste aantal van 625 broden worden gebakken
bij een temperatuur van 213°C. Bij deze temperatuur worden 632 broden gebakken waarvan er 7
broden te donker zijn en worden afgekeurd. Hier is geen investering voor nodig. Om de gewenste
temperatuur van 213°C te bereiken moet de oven harder werken. De oven dient de vraag naar meer
energie aan te kunnen. De conditie van de huidige oven is onbekend.
Voor het invoeren van Lean management dienen de medewerkers van de bakkerij hiervoor worden
opgeleid. Ook de geschiktheid van de medewerkers moet worden onderzocht op bereidwilligheid en
bekwaamheid. Het nadeel is dat het volgen van opleidingen en de implementatie van Lean jaren kan
duren. Het voordeel van deze methode is een gestroomlijnd proces met minimale verspilling.
Het voorrijsproces heeft een maximale capaciteit van 600 broden, voor het bakproces is dit aantal 533
broden. Deze twee procesdelen vormen beiden de bottlenecks waarvan het bakproces de grootste.
De aanschaf van een nieuwe oven zou de twee bottlenecks kunnen verwijderen. Zodra de oven
geplaatst en geïnstalleerd is kunnen er direct 625 broden per dag worden geproduceerd. Een nieuwe
oven kost € 190.000. Deze investering is terugverdiend in drie maanden.
Uit de beoordeling van de oplossingsalternatieven blijkt dat het verhogen van de oventemperatuur de
beste oplossing is. Het verhogen van de oventemperatuur scoort het hoogst omdat de kosten voor
deze aanpassing minimaal zijn. Er hoeft geen investering gedaan te worden zoals bij de aanschaf van
een nieuwe oven. Ook het risico scoort vrij hoog omdat er vrijwel geen risico aanwezig is. De kans dat
de oven de verhoogde temperaturen aankan is groot omdat de bakker dit al heeft getest.
Het proces van het verhogen van de oventemperatuur wordt beschreven door middel van
verschillende aandachtspunten. De huidige taken, verantwoordelijk en bevoegdheden van de bakker
en haar medewerkers blijven onveranderd. De bakker voert de aanpassing door en blijft alert op de
Act-fase uit de PDCA-cyclus. Om de gewenste situatie werkelijkheid te laten worden zal de bakker de
werkinstructie voor het instellen van de oventemperatuur moet aanpassen. Daarnaast zullen er meer
grondstoffen ingekocht moeten worden omdat er meer broden geproduceerd gaan worden. De kosten
voor de afgekeurde broden wegen niet op tegen de verwachte winst. € 51 verlies op een bedrag van €
450 is te overzien en geen reden tot verontrusting. De bakker creëert draagvlak aan de hand van
verschillende acceptatie-strategieën: informeren, meedenken en ondersteunen. De implementatie kan
gepaard gaan met de volgende risico’s: ongeschiktheid oven, onvoldoende communicatie, weerstand
van personeel en nalatigheid van de werkinstructie.
3
