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Estrategias en el nivel de unidad estratégica
De cualquier modelo estratégico debe extraerse técnicas; de cambiar o romper las formas habitua-
su esencia: el método, el paso a paso, el cómo se les de pensar y hacer las cosas, y de gestionar basa-
aplica de forma ordenada. Esto es más importante dos en indicadores, pues en cualquier sector no se
que estar perdiendo el tiempo en el vano dilema podrá gestionar lo que no se puede medir y no se
de aplicarlo o no en determinado sector. La admi- podrá consolidar, mejorar o transformar lo que no
nistración estratégica es una ciencia inexacta, pero se puede gestionar.
ciencia al fin y al cabo; por lo tanto, sus conoci-
Si en las matemáticas los conjuntos pueden ser
mientos y métodos gozan de aplicación universal.
descritos por extensión y por comprensión, para el
Entonces, la primera gran estrategia que se tiene
tratado de cada modelo estratégico también recurri-
que emprender es superar la creencia de que el
remos a estas dos opciones. Es así que, para alcan-
sector público o el sector de intangibles requieren
zar nuestros propósitos de entender cada modelo
de fórmulas particulares. Así como en el sector pri-
y al mismo tiempo facilitar su aplicación, revelare-
vado o tangible se tiene que planificar, ejecutar y
mos su significado, daremos ejemplos sobre cómo
controlar, de igual modo los otros sectores. Si una
se emplean o cómo podrían aplicarse y al final resu-
unidad estratégica está moribunda, es decir, no
miremos su alcance valiéndonos de preguntas acla-
cumple con su función esencial, deberá adoptar la
rativas, y seguiremos este mismo esquema para los
estrategia de transformación, independientemente
modelos estratégicos corporativos.
del sector al cual pertenezca.
Después de puntualizar a dónde se quiere ir
Particularmente, ¿en qué se diferencian el
y qué se quiere conseguir –y conocidos los obstá-
sector público y el sector privado en lo referente
culos que habrá que vencer–, la etapa siguiente es
al proceso estratégico? Encontramos tres distincio-
seleccionar los caminos que permitirán superar las
nes clave. La primera es la naturaleza de la función
restricciones asociadas a los objetivos y comple-
esencial y, por lo tanto, el propósito central anhe-
mentar este trabajo con la elección y utilización de
lado; la segunda, el frecuente predominio del factor
modelos estratégicos.
político en las decisiones estratégicas; y la tercera,
la mayor intangibilidad de los productos ofrecidos, Queremos enfatizar que el establecimiento de
pese a que muchas empresas públicas ofrecen objetivos, la identificación de cuellos de botella y
productos tangibles, como el agua y alimentos. la formulación de estrategias son un solo proceso
¿En qué se parecen? En todo, especialmente en de ida y vuelta, dinámico, interdependiente y de
la necesidad de suplantar la intuición y, de paso, ajuste. En mérito a esta afirmación, las estrategias
el desorden mediante la aplicación de métodos y son decisiones dependientes y a la vez limitantes
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de los objetivos planteados, y nacen de los factores, • Entender cómo se diseña y cómo se aprove-
indicadores y restricciones de los cuales depende chan las ventajas de un Tejido de estrategias
alcanzar determinado objetivo. del nivel de unidad estratégica.
En el presente capítulo, con la intención de
I. Estilos estratégicos
conocer cómo se aplican las alternativas estratégi-
cas que hemos seleccionado para el nivel de unidad Los modelos y alternativas estratégicos que
estratégica, primero describiremos los estilos estra- expondremos en el presente capítulo se ubican,
tégicos dentro de los cuales se ubican las diversas unos más que otros, en determinados estilos de
perspectivas estratégicas y luego, por extensión y enfrentar la competencia o de alcanzar el éxito.
comprensión, ilustraremos cada modelo estraté- Así, algunos son eminentemente puros en una
gico, empezando por la superación de los tapones y determinada modalidad y otros combinan dos o
cuellos de botella parciales. Asimismo, para efectos más de ellas. Encontramos los siguientes estilos
de evaluar la suficiencia y consistencia de las estra- estratégicos:
tegias, enseñaremos –teóricamente y mediante un
• Rivalizador. Las estrategias planteadas bajo
caso– cómo se construye el Tejido de estrategias.
este género se caracterizan por la confronta-
Advertimos que en cualquiera de las decisio- ción con las fuerzas competitivas, en particu-
nes que se adopten, tanto en el ámbito de cada lar con los competidores directos y con los
unidad estratégica como en toda la organización, las productos sustitutos. En el sector público, la
estrategias deben implicar qué hacer para alcanzar fuerza competitiva constituida por los compe-
las metas y, simultáneamente, deben precisar, de tidores directos puede reemplazarse por
forma explícita o implícita, qué no hacer, excepto “adversarios” o “rivales”, tales como: secues-
en el sector público, cuando por un mandato legal tradores, estafadores, etcétera.
una organización está obligada a prestar servicios
• Economizador. Se describe así cuando las
a todos los mercados. Por ejemplo, deben respon-
estrategias tienen como rasgo fundamental
derse las siguientes preguntas: ¿qué productos
la búsqueda de ahorros mediante el esfuerzo
desarrollar y cuáles no?, ¿qué mercados invadir y
colaborador o cooperativo de dos o más
cuáles no?, ¿qué clientes atender y cuáles no?, ¿a
organizaciones pertenecientes a un mismo
qué sectores expandirse y a cuáles no?, ¿en qué
o a diferentes sectores. Cuando se recurre a
negocios estar presente y en cuáles negocios no?,
este estilo, las organizaciones se cuidan de
¿qué valores o beneficios clave ofrecer y cuáles
no poner en peligro sus ventajas diferenciales
no?, ¿de qué nudos de la red de valor o de qué esla-
particulares. Por ejemplo, Intel y Texas Instru-
bones de la cadena de valor ser propietarios y de
ments constituyeron un joint venture, mediante
cuáles no?, ¿qué forma convencional de competir
el cual las dos empresas intercambian diseños
deberá cuestionarse y cuál no?
de semiconductores y tecnologías de produc-
ción para desarrollar chips de computadoras y
Objetivos del capítulo para que una pudiera actuar como proveedora
• Ayudar a enriquecer el estilo o los estilos alternativa de la otra. A una empresa pública
estratégicos adoptados por una organización distribuidora de energía le sugerimos realizar
o unidad estratégica. una alianza estratégica con todas las empresas
• Simplificar el entendimiento del alcance y distribuidoras y generadoras de energía para
significado de cada modelo estratégico abor- elaborar y ejecutar un plan de comunicación
dado en el nivel de unidad estratégica. encaminado a incrementar la eficiencia en el
consumo de la energía. En una zona franca
• Facilitar la aplicación particular o combinada comercial e industrial, se decidió incentivar las
de cada uno de los modelos estratégicos apli- alianzas entre los usuarios para que realicen
cables en el nivel de unidad estratégica. compras conjuntas que les permitan alcanzar
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volúmenes de compra mínimos y maximicen II. Modelos estratégicos en el nivel de
la capacidad de los medios de transporte para unidad estratégica
obtener así economías de escala. Cualesquiera fueran el modelo o modelos que
se elijan y combinen, es importante recordar que
• Determinista. Es no hacerse problemas con el
una estrategia es el qué de la gestión: representa
cuestionamiento del entorno ni con las reglas
una inversión; cuando se decide, se piensa que
de juego establecidas. Por lo tanto, consiste
no cambiará en el horizonte de planeamiento y se
en actuar conforme se presenten las cosas,
adopta independientemente de las circunstancias.
en hacer lo mismo, en optar por lo común y
Además, es útil comprender que en la práctica
corriente, y, a lo más, tratar de adaptarse de la
sabremos que una organización o unidad estraté-
manera más eficaz posible a los cambios en
gica está tomando decisiones si se nota claramente
el contexto. Son típicos estilos deterministas el
que está discriminando el destino de sus recursos.
bajar los precios cuando hay un descenso en
En el momento de enfocar los recursos, la clave
la demanda, las promociones para impulsar
radica en no sobredimensionar lo que se ganará
las ventas, el premio a la deslealtad lanzado
con determinada opción, así como tampoco mini-
por algunos bancos, etcétera.
mizar lo que se perderá.
• Innovador. Es el estilo más audaz y arriesgado, En el estudio de cada posición estratégica
pues se distingue por el esfuerzo, voluntad y será clave atender cuestiones precisas respecto
creatividad para cuestionar las reglas de juego a sus diferencias con otras opciones y, a la vez,
convencionalmente aceptadas o para cambiar entre las distintas alternativas existentes en el
o aprovechar antes que los demás las opor- interior de cada modelo. Por ejemplo, entre las
tunidades ofrecidas por el entorno actual o estrategias genéricas propuestas por Michael
futuro. Aquí la clave es detectar y poner en tela Porter (1991) será necesario distinguir la alterna-
de juicio las razones que sustentan las reglas tiva de “costos centrados” y la de “liderazgo en
de juego tradicionales. Frente a lo que ocurre costos”. La primera se diferencia de la segunda en
en el sector bancario, un enfoque innovador cuanto al seguimiento del factor participación de
sería atender la siguiente cuestión: ¿por qué no mercado. Cuando se decide por la estrategia de
premiar la lealtad de los ahorristas, en lugar de “costos centrados”, lo que importa no es tanto la
incentivar el oportunismo mediante incentivos evolución de la participación de mercado sino que,
a la deslealtad? En el sector de gaseosas, una por tratarse de un enfoque en un nicho, es vital la
regla de juego era reutilizar los envases, y Pepsi posición de liderazgo respecto al mercado; en un
la dejó obsoleta mediante el envase no retor- ámbito pequeño, por lo general, la única alternativa
nable. La complejidad del uso de la compu- es ser el más grande. En cambio, en la estrategia de
tadora fue simplificada con el ratón diseñado “liderazgo en costos”, la posición en participación
por Apple. Dos reglas habituales que adoptan de mercado interesa menos que la evolución del
las municipalidades para aumentar la recau- mercado, debido a que la posición puede verse
dación son las famosas “amnistías tributarias” compensada con su amplitud.
y los premios mediante sorteos a los contri- En este trabajo es esencial considerar lo
buyentes que normalmente cumplen con sus siguiente: a mayor entendimiento de la estrategia,
obligaciones. En ese caso, una posición crea- mayor eficacia en la identificación de las activida-
tiva podría ser la decisión de suspender todo des rutinarias y, por consiguiente, mayor precisión
tipo de amnistía, entregar premios directos en el descubrimiento de los indicadores. Por ejem-
a los puntuales y ajustar la proporción de los plo, si en el modelo de estrategias elementales se
tributos de tal modo que arroje un monto simi- tiene claro que la ventaja competitiva de innovación
lar a lo que se recauda actualmente bajo las o “novedad” implica actividades que controlen o
condiciones acostumbradas. reduzcan el costo por obsolescencia y el tiempo de
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desarrollo de productos, esto facilitará el plantea- Puede posibilitarse, asimismo, la división de una
miento de actividades operativas –como la imple- meta estratégica en dos o más submetas.
mentación del sistema justo a tiempo para la mini-
Como veremos a continuación, el primer
mización del nivel de inventarios y la adquisición
conjunto de estrategias está encaminado a superar
de hardware de última generación– que aceleren
los cuellos de botella y por lo tanto depende de lo
el diseño de nuevos productos y procesos. A su
que se haya realizado en las etapas anteriores del
vez, la validez de estas interpretaciones abreviará
proceso estratégico. Los demás paquetes de estra-
la tarea de elegir indicadores que permitan medir
tegias se derivan de los modelos propuestos por
la eficacia y eficiencia de los caminos elegidos.
renombrados estrategas.
Formular una estrategia implica una trini-
Cada planteamiento estratégico, inicialmente
dad de decisiones: elegir, arriesgar y distinguirse.
será interpretado e ilustrado por extensión y pos-
Consecuentemente, el valor estratégico está en
teriormente será explicado por comprensión, me-
que lo elegido sea mucho mayor que lo sacrificado
diante preguntas que se esperan sean orientado-
y que al mismo tiempo represente una distancia de
ras.
la competencia.
A través del método ¿de qué depende?, los 1. Estrategias para superar los tapones y
estrategas deben hacer todo lo posible para elegir los cuellos de botella parciales
los modelos más eficaces que refuercen los resul- Las respuestas o estrategias planteadas ante
tados obtenidos y al mismo tiempo tratar de combi- los cuellos de botella pueden ser de dos tipos:
narlos, siempre buscando que respondan a la meta lineales y no lineales. Las primeras se dirigen direc-
trazada. La pregunta inseparable es qué hacer para tamente al obstáculo o nacen como oposición a
lograr las metas estratégicas. este y por lo general se trata de caminos habitua-
Por otro lado, no olvidemos que cualquiera sea les adoptados por todos o por la mayoría de los
la posición asumida, ésta debe contribuir a la crea- competidores o por los distintos directivos que
ción o al desarrollo de ventajas competitivas. En el han rotado en la dirección general de una organi-
nivel de unidad estratégica, las decisiones conside- zación. Las estrategias no lineales son creativas,
ran las sinergias de todas las líneas de productos o no son formuladas por oposición al obstáculo y
servicios afines, así como de los procesos y áreas se plasman en la elección de un patrón de actua-
en el interior de cada unidad estratégica, y toman ción distinto a lo convencionalmente realizado en
como base las ventajas y desventajas ofrecidas por el sector. Por ejemplo, si el cuello de botella es la
las fuerzas competitivas del sector. baja productividad de las máquinas por su antigüe-
dad, una estrategia de tipo lineal será proceder a
En el mundo real, cuando se formulan caminos
su renovación. En cambio, una estrategia no lineal
que conducirán al logro de las metas, no importa
puede consistir en la tercerización o también en
mucho cuál decisión es de corte estratégico y cuál
la descontinuación de aquella línea de productos
de tipo operativo. Lo esencial radica en fluir solu-
que requiere de máquinas con alta productividad.
ciones que realmente impulsen la meta estratégica
Frente a la limitación de “personal no capacitado”,
involucrada. No interesa mucho que las decisiones
una respuesta acostumbrada es la capacitación. En
estratégicas y operativas emerjan conjuntamente,
una empresa uno de los integrantes de su equipo
pues posteriormente será fácil separarlas utilizando
estratega planteó como medida no lineal al cuello
las diferencias existentes entre una estrategia y una
de botella “personal no capacitado”, la “conversión
actividad.
de los trabajadores no capacitados en ex trabaja-
Como resultado de la formulación de estrate- dores, previa evaluación del costo de su cese”.
gias y de la evaluación de sus posibles resultados, Otro de los estrategas recomendó una opción más
puede ser necesario ajustar hacia arriba o hacia osada y menos tradicional: “desarrollar nuevas
abajo o ratificar las metas trazadas inicialmente. actividades o nuevas fuentes de ingresos, diseñar
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