Summary
Volledige samenvatting verplichte literatuur Sustainable Intervention Methods
- Course
- Institution
In dit document staat een volledige samenvatting van de verplichte literatuur van het vak Sustainable Intervention Methods
[Show more]
2 reviews
By: luukvanos • 2 year ago
By: maikedgroot • 2 year ago
Seller
Follow
FleurSchenkelaars
Reviews received
Content preview
Enserink (3.1 t/m 3.4.3)3.1 Probleemformulering: op een verantwoorde manier formuleren van het probleem is een
voorwaarde voor het vinden van een goede oplossing. --> keuzes in dit proces bepalen in
belangrijke mate het vervolg van de analyse en oplossingsproces (mag 20-25% van totale
investering zijn).
Risico’s als dit proces niet goed verloopt: wordt niet gedaan aan het probleem, bestaande
probleem verergert, verkeerde probleem wordt opgelost, een niet bestaand probleem wordt
opgelost, veel (nutteloze) energie wordt gestoken in een niet oplosbaar probleem, het debat
over de probleemformulering blijft alsmaar doorgaan, er is geen draagvlak voor het probleem.
Rol van analist is die van adviseur. Vanuit de visie van een bepaalde actor wordt een analyse
uitgevoerd en een strategie ontwikkeld gericht op verbetering van de door die actor als
problematisch ervaren situatie.
3.2 probleem vaak vastgesteld door opdrachtgever. Het is riskant om als analist klakkeloos de
probleemformulering van een potentiële opdrachtgever over te nemen. Eerste
probleemimpressies houden vaak geen stand. Formulering wijst vaak teveel in de richting van
een oplossing of weinig draagvlak want van 1 kant bekeken of probleem gaat vanzelf weg of
probleem blijkt niet juist te zijn.
Een goede probleemformulering moet voldoen aan:
- moet kunnen overtuigen door enerzijds de breedte van de gevolgde aanpak (geen belangrijke
dingen over het hoofd zien), anderzijds de consistentie en helderheid in de argumentatie voor
de gemaakte keuzes.
Duidelijk en weloverwogen introductie op het probleem: wie/wat/waarop heeft het
betrekking op het probleem en een aanduiding van beschikbare oplossingsmogelijkheden.
een verdiepte/verrijkte probleemformulering waarin zowel aandacht gegeven wordt aan de
oorzaken als de omgeving waarin het probleem voorkomt.
Een aanduiding van inhoudelijke zekerheden en onzekerheden (betrouwbaarheid van de
probleemanalyse en het formuleren van kennislacunes voor het vervolgonderzoek).
Een aanduiding van strategische bedreigingen en kansen.
Draagvlak bij de opdrachtgever, en zo mogelijk ook bij de voor de verdere aanpak
benodigde andere actoren.
Hulpmiddelen van analist die hierin helpen: consistent analytisch kader. Een
systeemanalytische benadering. Systeem: deel van de werkelijkheid dat bestudeerd wordt
naar aanleiding van het bestaan of vermoeden van een probleem. Systeemafbakening en
probleemformulering daarom nauw met elkaar verbonden. Conceptueel model handig voor
specificeren van systeemafbakening.
3.3 Stappenplan probleemanalyse: het gaat om een (breed) vooronderzoek dat moet
aantonen of een probleemvermoeden terecht of onterecht is (is er een probleem dat door één
of meer actoren wordt ondervonden), wat de belangrijkste kenmerken van dat probleem zijn,
en hoe het beste verder gegaan kan worden. Het herformuleren van het probleem en het
formuleren van een plan voor verdere aanpak, inclusief een of meer onderzoeksvragen door
de analist, is de afsluitende stap van dit vooronderzoek. Het stappenplan gaat uit van een
situatie dat er sprake is van een probleemvermoeden bij een opdrachtgever (vb verkeerdoden
neemt toe en dit heeft waarschijnlijk te maken met mobiel bellen achter het stuur).
1. eerste stap is erop gericht mistverstanden in de communicatie tussen analist en
opdrachtgever te voorkomen door een heldere en gestructureerde weergave van de initiële
probleem formuleren. Gaat vooral om de verwoording van het probleem (niet verificatie
ervan). Moet voldaan worden uit probleemformulering punten uit 3.2. Deze formulering
van de opdrachtgever is echter vaak eenzijdig, onduidelijk of onvolledig, bevat tegenstrijdige
elementen en/of conflicterende doelen en is vaak op implementatie van één type favoriete
oplossing(en) gericht.
,2. kritische analyse en herformulering ervan, echter blijvend binnen de interesses en het
perspectief van de opdrachtgever.
3. problemen en hun eigenaren zijn verbonden met hun omgeving. Al deze
omgevingsfactoren en actoren beïnvloeden op hun beurt de probleemsituatie. Daarom is de
derde stap gericht op het via een actoren- en netwerkanalyse systematisch in kaart brengen
van die relevante omgeving, in het bijzonder van de daar levende uiteenlopende percepties en
intenties, en van de onderlinge afhankelijkheden tussen de probleemeigenaar en die andere
actoren.
4. Problemen, probleemsituaties en actorconfiguraties zijn niet stabiel in de tijd maar aan
allerlei veranderingen onderhevig. Daarom wordt in een vierde stap systematisch gekeken
naar belangrijke in de toekomst te verwachten ontwikkelingen in de omgeving.
5. voorlopige balans wordt opgemaakt: in hoeverre moet en kan het probleem worden
geherformuleerd, door het kiezen van andere doelstellingen, een andere afbakening of door
een groter aantal belanghebbende partijen als (gezamenlijke) probleemeigenaar te
beschouwen?
6. consequenties voor het vervolg formuleren. Probleem moeite waard om aan te pakken?
Acties richting andere actoren worden ondernomen? Nadere analyse nodig, zo ja welke en op
welke wijze?
Niet elke stap hoeft in zelfde volgorde te worden doorlopen. Veelal iteratief proces. Het is
vooral een leidraad. Voor specifieke problemen geldt een specifieke aanpak.
Samenvatting:
Stap Technieken, hoofdstukken
1. Verwoording probleemformulering Interviews, literatuur
opdrachtgever
2. Kritische analyse, specificatie en
herformulering
2a keuze niveau probleem-en doelstelling Doel-middelen schema, H4
2b specificeer criteria Doelstellingenboom, H4
2c identificeer en structureer relevante Causaal relatiediagram, systeemdiagram, H4
factoren Causaal relatiediagram, doel-middelen
2d identificeer beïnvloedingsmogelijkheden schema, doelstellingsboom, brainstorm,
en randvoorwaarden H4+8
Systeemdiagram, H4
2e synthese en consistentiecheck
3. Actoren- en netwerkanalyse Diverse, H5
4. Toekomstverkenning o.a. omgeving scenario’s, H6
5. Herformuleren probleem o.a. systeemdiagram, H4
6. Stel plan van aanpak en Diverse, zie o.a. H7+9
onderzoeksplan op
3.4 Case Venetië (wateroverlast in de lagune)
Stap 1: Overlast overstromingen. Vermoed wordt dat zeespiegelrijzing (als gevolg van het
mondiale broeikaseffect?), klimaatverandering in de regio (vaker stevige Zuidooster storm),
en daling van de bodem (deels als gevolg van grondwateronttrekking uit het verleden)
samenspelen, en in de toekomst zal voortzetten. Maar zien een oplossing: beweegbare dam.
Probleem zijn actiegroepen die lobbyen tegen de kering (slecht voor ecosysteem + gaat
niet werken + kostbaar). Besluitvorming ligt daarom stil terwijl oplossing bij wijze van
spreken voor het oprapen ligt. Probleem verergert.
, Factoren die een rol spelen betreffen onder andere de complexe besluitvormingssituatie
waarin zeer veel actoren meedoen. VWA denkt dat weerstand is gebaseerd op onbegrip van
de ernst van de situatie en effectiviteit van de oplossing, ziet daarom voorlichtingscampagnes,
lobby-acties etc. als oplossingsrichtingen. blz 8 figuur 3.1. Relatiediagram: met
samenhang tussen de diverse genoemde factoren geschetst. Richting van sommige invloeden
onduidelijk (kan positief en negatief zijn, bv. Tempo besluitvorming op de kosten (stijgende
kosten, maar ook eventueel nieuwe, goedkopere technologie beschikbaar). Figuur 3.2.
Systeemdiagram: legt de essenties van de initiële probleemperceptie van de VWA vast.
Stap 2: Is de kernvraag aan de orde of het probleem zoals gepercipieerd door de VWA wel op
het juiste niveau geformuleerd? Op grond van nadere gesprekken met opdrachtgevers, en
analyse van documenten en websites, kan een nadere kritische analyse gemaakt worden van
de probleemsituatie, nog steeds vanuit het perspectief van de opdrachtgever. Waarom is het
ervaren probleem een probleem, welke doelstellingen/belangen liggen erachter. Weergegeven
in een Doel-middelen schema (blz 10 figuur 3.3.), waarin doel gedefinieerd is (dam zo snel
mogelijk en goedkoop aanleggen) en vanuit daar is gezocht naar achterliggende, meer
fundamentele doelen (van onder naar boven aflezen). Aan de hand van het (eenvoudige)
schema kan een afweging plaatsvinden, uitgaande van de vraag: is het niet verstandiger van
een wat fundamenteler doelstelling uit te gaan dan het snel realiseren van de dam? Zou een
nieuwe hoofddoelstelling gekozen kunnen worden.
2b: specificatie van de (gekozen) hoofddoelstelling. Wat wordt precies bedoeld met ‘Een
maatschappelijk gewenst waterbeheer’? Welke meetbare indicatoren (criteria) kunnen worden
afgeleid aan de hand waarvan de mate waarin dit doel wordt gerealiseerd is af te lezen?
Uitwerken van een doelstellingenboom een handig hulpmiddel (blz 12 figuur 3.4.).
Operationaliseren betekent dat je een factor in meetbare eenheden kunt uitdrukken zodat je
iets kunt zeggen over de mate van doelbereiking. Deze operationaliseerbare subdoelstellingen
zijn geschikt als afwegingscriteria. Een check op onafhankelijkheid van de criteria (om
dubbeltellingen te voorkomen) lever een mogelijk probleem op: de diverse kosten en schaden
zijn niet onafhankelijk van de overstromingsfrequentie en – hoogtes! Er zal daarom of
gekozen moeten worden voor een andere opertionalisatie, ofwel helder moeten definiëren dat,
wanneer frequentie en overstromingshoogte in een scorecard of multi-criteria analyse
voorkomen, deze louter staan voor de mate van overlast ondervonden door de burgers.
Tenslotte wordt opgemerkt dat het vooral specifieke criteria direct gekoppeld aan het
geformuleerde doel zijn. Algemene criteria (bv maatschappelijk draagvlak, flexibiliteit,
politieke haalbaarheid, en de mate van zekerheid over effecten) wordt ook vaak gebruik van
gemaakt. Je kunt ze vertalen in kansen dat de effecten van een gekozen optie daadwerkelijk
optreden of om in de fase van selectie van alternatieven rekening te houden met deze ‘andere’
criteria. Uit de doelstellingenboom zijn doelstellingen naar voren gekomen die eerder nog
niet besproken zijn (bv waterkwaliteit). Alle eerdere modellen zouden nu aangepast moeten
worden (iteratief proces).
2c: Identificeren van factoren die de criteria (kunnen) beïnvloeden. Figuur 3.5 blz 13 schetst
een tweede causaal relatiediagram waarin alleen is uitgegaan van de door de
probleemeigenaar gehanteerde redenering dat de Mose dam tegen acceptabele kosten kan
zorgen voor een behoorlijke reductie van de verschillende kosten/schadeposten.
2d: De probleemeigenaar ziet vooralsnog enkel de dam als ingreepmogelijkheid. Overigens
doen zich daarbij nadere keuzes voor: hoogte dam, hoe vaak gebruiken van de dam. Het
causaal relatiediagram biedt echter ook goede aanknopingspunten voor het vinden van
eventuele andere ingreepmogelijkheden door na te gaan welke van de belangrijke factoren
eventueel door de probleemeigenaar beïnvloed zouden kunnen worden, en of er andere
mogelijkheden dan de dam zijn om de criteria in gunstige zin te beïnvloeden (vb Venetië
ophogen). Bij het zoeken naar oplossingsmogelijkheden kan ook gebruik gemaakt worden van
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller FleurSchenkelaars. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $6.98. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
52510 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now