Chris Bakker, Els Meertens; IKZ, integrale kwaliteitszorg en verbetermanagement; ISBN 4227, editienummer 6.
Wat is kwaliteit
Organisatiestructuren
Organisatiestructuren van kleine en middelgrote bedrijven
RACI
GAP en Benchmarking
PDCA en Lean en Six Sigma
INK model en Balanced scorecard
Sta...
Samenvatting QM
Tentamenweek 3
Hoofdstuk 2 Integrale kwaliteitszorg en
verbetermanagement
Paragraaf 2.2 Strategische keuzes
Wij spreken van een concurrentievoordeel voor een organisatie wanneer de organisatie iets aanbiedt (product
of dienst) wat de klanten kunnen waarderen en wat de concurrentie niet kan aanbieden, iets wat die organisatie
met haar producten en/of diensten uniek maakt (het USP, Unique Selling Point).
Strategische keuzes moeten uiteindelijk ertoe leiden dat de organisatie een geheel eigen positie in de markt
inneemt, die niet zomaar te vergelijken valt met de positie van de concurrenten. Bovendien moeten deze
keuzes leiden tot een duidelijk voordeel ten opzichte van de concurrentie.
De onderscheidende positie die een organisatie verwerft in de buitenwereld is mede gebaseerd op de
onderscheidende activiteiten in de organisatie (= het interne proces). Bedrijfsprocessen, in het bijzonder de
primaire processen moeten ingericht zijn naar de specifieke positie die de organisatie in de buitenwereld wil
innemen. De activiteiten binnen de organisatie moeten goed passen bij de externe positie die een bedrijf wil
innemen.
Een organisatiestrategie moet gebaseerd zijn op een combinatie van 'van buiten naar binnen kijken'
(omgevingsvariabelen) en 'van binnen naar buiten kijken' (eigen kerncompetenties in de waardeketen, waaruit
een strategische visie ontstaat).
Een strategische visie bestaat uit:
o Het verwachte toekomstbeeld (trends, omgevingsontwikkelingen)
o De ambitie van een onderneming
o De kerncompetenties die nodig zijn voor het realiseren van de ambitie
o De manier waarop de kerncompetenties verder kunnen worden uitgewerkt en versterkt
Kerncompetenties
Kerncompetenties zijn combinaties van kennis, vaardigheden en attitudes die elkaar versterken en waarmee
een onderneming een uniek voordeel aan zijn afnemers kan bieden.
We onderscheiden de volgende vier soorten kerncompetenties die onderling sterk verweven zijn en de kwaliteit
bepalen, zowel in kwalitatieve als in kwantitatieve zin:
o Marktcompetenties hebben betrekking op specifieke marketingvaardigheden, bijvoorbeeld in de vorm
van relatiemanagement en serviceactiviteiten.
o Productiecompetenties komen tot uiting in concepten zoals Just in Timemanagement en Total Quality
Management (TQM).
o Technologiecompetenties hebben betrekking op de technologie (kennis) die de organisatie zelf in huis
heeft. Deze competenties raken het hart van de onderneming en zijn voor iedere onderneming anders.
o Organisatiecompetenties hebben betrekking op management- en organisatiesystemen, zoals
management development, opleiding en training.
Het management van een organisatie zich bewust moet zijn van het feit dat het werkgebied moet worden
beperkt tot die bedrijfsactiviteiten waarvoor geldt dat de bijdrage van de beschikbare kerncompetenties
doorslaggevend is voor het creëren van waarde, ofwel concurrentievoordeel. Om dit te ontdekken is de SWOT-
analyse (strengths, weaknesses, opportunities en threats) een hulpmiddel.
Paragraaf 2.3 Primaire en secundaire processen
Bij het kijken naar de eigen onderneming onderscheiden we een aantal processen:
o Primaire processen
o Secundaire processen
o Overige niet-waarde toevoegende processen
Primaire processen
Primaire processen (kern- of operationele processen): zijn processen die waarde toevoegen aan een
organisatie.
Waardeketen: een aaneenschakeling van opeenvolgende activiteiten
Het proces dat verantwoordelijk is voor het realiseren van het primaire doel, het vergroten van de toegevoegde
waarde, noemen we het primaire proces.
, Primaire activiteiten zijn activiteiten waaraan de organisatie haar bestaansrecht ontleent. Deze activiteiten
voegen waarde toe aan de organisatie.
Secundaire processen
Ondersteunende processen of secundaire processen: deze processen ondersteunen een of meer primaire
activiteiten. Zij voegen geen directe waarde toe, we moeten ze zien als dienstverlenende activiteiten die kosten
veroorzaken.
o Bijvoorbeeld: administratieve functie, een onderhoudsdienst, een kwaliteitsdienst, een magazijn en
transportafdeling, inclusief voorraadbeheer.
Deze groepen verlenen diensten aan de primaire processen. Ze zijn daarbij in eerste instantie niet gericht op het
eindproduct, maar op de behoeften van de primaire processen.
Aangezien moderne bedrijven zowel in goede als in slechte tijden altijd gefocust zijn op het beheersen van de
kosten, streeft het management ernaar deze activiteiten zo veel mogelijk uit te besteden. Kosten veroorzakende
activiteiten, vooral binnen het logistieke proces, worden vaak uitbesteed en/of weggesneden. Wij noemen dat
outsourcing. Deze afslankactiviteiten vallen onder het begrip de lean en mean-productie.
Overige processen
Tot slot komen we nog drie soorten niet-waardetoevoegende processen tegen:
o Besturende processen: deze processen zijn
activiteiten die verantwoordelijk zijn voor
de uitvoering van het beleid door middel
van plannen, controleren, evalueren en
bijsturen.
o Verbeterprocessen: deze processen zijn
gericht op het verbeteren van de kwaliteit
van (delen van) de organisatie.
o Financiële processen: binnen het totale
bedrijfsproces spelen financiële processen
een belangrijke rol. Ze vallen onder de
organisatorische infrastructuur. Ze zijn
weliswaar ondersteunend voor de primaire
processen, maar wel degelijk noodzakelijk
voor de organisatie.
Paragraaf 2.4 Primaire processen en kwaliteit
Primaire processen beschrijven het dienstverleningsproces of het productieproces. Dit zijn de processen
waarvoor de klant wil betalen. De overige activiteiten zijn feitelijk verspilling en moeten dus zo veel mogelijk
worden ingeperkt.
Primaire processen ontlenen hun kwaliteit aan de waarde die ze toevoegen aan het proces.
De kwaliteit van inkoop in het primaire proces
De kwaliteit van elk deelproces in een organisatie wordt bepaald door de kwaliteit van de mensen. Kennis,
vaardigheden en integriteit zijn bepalende eigenschappen voor kwaliteit.
De kwaliteit van het inkoopproces bepaalt de kwaliteit van het eindproduct of de dienst die wordt geleverd. Dit
betekent dat de kwaliteit van de output van een fase hoogstens zo goed kan zijn als de kwaliteit van de input.
Inkoop levert zijn bijdrage aan de vergroting van de toegevoegde waarde door:
o Te zorgen voor de continuïteit van het bedrijfsproces (beschikbaarheidstaak)
o Een maximale reductie van alle verwerkingsproces gebonden kosten
Reductie van het kostenniveau kan op twee gebieden plaatsvinden: materiaalgebonden kosten
(we doelen dan op duurzame reductie van deze kosten , bijvoorbeeld prijsverlagingen), en
kosten die voortvloeien uit onzekerheden die te maken hebben met de aanvoer
o Een vermindering van de strategische kwetsbaarheid van de onderneming op de inkoopmarkten
Het niet goed om afhankelijk te zijn van een of enkele leveranciers.
Dit betekent dat het management van een onderneming · steeds zal moeten streven naar
spreiding van de inkoop zonder daarbij terecht te komen in een situatie waarbij het praktisch
gezien niet meer mogelijk is om kwaliteit, leveringsbetrouwbaarheid en prijs te beheersen.
o Het leveren van een bijdrage aan de technische vernieuwing van producten
o Het vertegenwoordigen van de eigen onderneming naar de (inkoop) markt
Het inkoopbeleid en de wijze waarop daaraan invulling wordt gegeven, bepaalt mede de manier
waarop door de inkoopmarkt, en soms zelfs door de verkoopmarkt, naar de onderneming wordt
gekeken.
, Inkoopbeleid: het beleidsplan waarin de taakstellingen voor Inkoop zijn vastgesteld op het gebied van
kwaliteitsverbetering en het af te sluiten prijsniveau.
Het blijkt dat de problemen op de markt of in de fabriek heel dikwijls stroomopwaarts liggen, dat wil zeggen dat
ze in de voorgaande fasen kunnen zijn veroorzaakt. Deze constatering wettigt het hanteren van een primair
procesmodel, want het is duidelijk dat iedere fase van het proces beheerst moet verlopen om de kwaliteit van
het eindproduct te waarborgen.
Kwaliteitsbeleid en kwaliteitsverbeteringen Inkoop
Veranderingsprocessen in de inkoopfunctie om kwaliteitsverbetering tot stand te brengen, verlopen langzaam
en bewegen zich in een aantal richtingen. Wij zullen er vier toelichten:
o De invoering van de Just in Time-filosofie
o Make or buy
o Co-makershiprelaties
o Het sourcingbeleid
De invoering van de Just in Time-
filosofie
Moderne bedrijfsvoering is gericht op efficiënte
productie en betere producten met het doel
concurrentievoordelen te behalen. Just in Time
(JIT) wordt beschouwd als een
besturingssysteem waarmee dat bereikt kan
worden.
Het is een geautomatiseerd integraal op de
computer uitgewerkt model dat de besturing
omvat van alle processen tussen de leverancier
en de afnemer, zowel intern als extern
Een voortdurende verbetering van het proces
moet resulteren in een betere
concurrentiepositie. JIT is geen instrument dat
louter productie-efficiëntie nastreeft. Het
uiteindelijke doel is een betere kwaliteit van de
organisatie en daardoor een betere
marktpositie.
JIT betekent Total Quality Creation (TQC). In het kort komt het erop neer dat alle medewerkers binnen een
organisatie zelf verantwoordelijk zijn voor de goede kwaliteit van de door hen verrichte werkzaamheden.
Twee belangrijke aspecten vallen op bij de omschrijving van de JIT-filosofie:
o Het voorkomen van verspillingen: dus voorkomen van overproductie, geen magazijn, maar grondstoffen
rechtstreeks transporteren naar de productieplaats. Geen verliezen ten gevolge van voorraden
(stock/ess production).
o Selectie van en een betere relatie met de toeleveranciers: het verbeteren van de toeleveringssituatie -
en dus de inkoopfunctie - dient hand in hand te gaan met verbetering van de gehele bedrijfsvoering.
Als gevolg van de JIT-filosofie wordt de totale kwaliteit van de organisatie verbeterd door middel van:
o Het vergroten van de flexibiliteit en de efficiency
o Het leveren van een betere kwaliteit
o Het verkorten van de levertijd van toeleverancier naar producent
o Het verbeteren van de customer service van producent naar afnemer
Uit figuur 2.2 blijkt dat de JIT-filosofie behalve het kwaliteitsaspect een tweetal kenmerken laat zien, namelijk
een logistiek aspect en een doelaspect.
o Het kwaliteitsaspect wordt duidelijk als we kijken naar punt 1 en 2, waar het gaat om ideeën van de
medewerkers en het leren van fouten. De lerende organisatie zorgt voor motivatie van de medewerker
en een verhoogd bewustzijn van problemen.
o Punt 3 en 4 zijn de logistieke aspecten. Het doel van JIT mag nooit zijn het reduceren van voorraden,
maar wel het optimaliseren daarvan. Het doel van JIT is een verbetering van de procesgang, resulterend
in een hogere efficiency, kostenbeheersing (sanering) en betere kwaliteit van de organisatie.
, Make or buy
Ook de kernvraag 'make or buy' (zelf produceren of uitbesteden aan derden) wordt gesteld tijdens
verbeterprocessen.
Besluiten van de topleiding om iets zelf te produceren of uit te besteden, zijn gebaseerd op drastische
heroverwegingen van de ondernemingsstrategie. Het uitgangspunt van uitbesteden en/of inkopen is vaak:
o Flexibilisering en verlaging van kosten, via schaalvoordelen van toeleveranciers
o Verhoging van het rendement op het geïnvesteerde vermogen (met uitbesteden wordt activa
afgestoten)
o De toegang krijgen tot kennis van toeleveranciers
o Het aanwenden van de eigen bedrijfsmiddelen voor de activiteiten die de meeste waarde toevoegen
aan het eigen product (Porter)
o Het laten uitmunten van het bedrijf in zijn kernactiviteiten
Co-makershiprelaties
Co-makershiprelaties: een relatie tussen twee of meer personen of groepen betekent samenwerking en
onderlinge afhankelijkheid, met als opzet gezamenlijk voordelen te behalen uit een samenwerking. Er wordt
daarbij gestreefd naar een synergetisch effect.
Uitgangspunt van een co-makershiprelatie is een langdurig en intensief samenwerkingsverband tussen de
leverancier en de afdeling Inkoop.
Een co-makershiprelatie omschrijven wij als het samen maken en/of ontwikkelen (co-designership) van
producten. Het is duidelijk dat dit altijd gebeurt met behoud van verantwoordelijkheden van de medewerkers in
de eigen omgeving.
Dergelijke strategische relaties kunnen vanzelfsprekend niet worden opgebouwd met zeer grote aantallen
leveranciers. Er moet dus een keuze worden gemaakt uit de veelheid van bestaande leveranciers. Deze keuze
vindt plaats aan de hand van een aantal criteria. Deze keuze kan op de volgende vier manieren worden
gemaakt:
o Leverbetrouwbaarheid: de leverbetrouwbaarheid van een leverancier is de basis voor een ongestoorde
productie, verlaging van de tussenvoorraden en verbetering van de procesgang. Met andere woorden:
is de leverancier in staat JIT-leveringen te garanderen?
o Kwaliteit en kwaliteitscontrole: in hoeverre wordt voldaan aan zero defectkwaliteit? Welke afspraken
worden tussen leverancier en afnemer gemaakt ten aanzien van de kwaliteitsborging opdat de juiste
kwaliteit nu en in de toekomst wordt geleverd en gewaarborgd? Afspraken over kwaliteit(controle)
worden vaak in standaardafspraken opgenomen.
o Innovatief vermogen: voortdurend zoeken naar vernieuwingen, op zoek naar de perfecte kwaliteit,
geeft de onderneming een voorsprong op de concurrentie. Samenwerking tussen leverancier en
afnemer krijgt dan pas inhoud wanneer beide partijen hun kennis inbrengen tijdens de
onderhandelingen. De toeleverancier heeft inbreng van kennis en ervaring bij de ontwikkeling en
fabricage van het eindproduct. De afnemer legt de creativiteit van de leverancier niet aan banden, maar
ondersteunt serieuze initiatieven die gezamenlijk worden bestudeerd op haalbaarheid. Beide partijen
realiseren zich ook dat er een redelijk aantal mislukkingen zullen plaatsvinden (zie ook hoofdstuk 9).
o Reductie van de integrale kosten: in hoeverre kan een reductie van de integrale kosten plaatsvinden als
onderdeel van de totale voortbrengingskosten? Van belang hierbij is de kritische houding en de intentie
van de uitbesteder en toeleverancier om door een juiste afstemming op elkaar en door gezamenlijke
inspanning de integrale kosten in de totale voortbrengingsketen zo laag mogelijk te houden. Hierdoor
wordt het werken met een open kostprijscalculatie noodzakelijk.
Het uitgangspunt van een co-makershiprelatie is dus een langdurig en intensief samenwerkingsverband met
gezamenlijke doelen. Deze doelen kunnen onder meer zijn betrouwbare afspraken, verplichtingen op tijd te
leveren, snel wisselen van uitvoeringen en kortere insteltijden door betere procesbeheersing.
Organisaties die een co-makershiprelatie aangaan met hun toeleverancier zullen hun organisatiestructuur
moeten aanpassen. Aanpassingen zullen moeten liggen op de volgende gebieden:
o Van het management wordt een hoge mate van procesgerichtheid verwacht.
o De coördinatie-eis wordt verhoogd.
o Snelle en gerichte communicatie wordt steeds belangrijker.
o Van beide organisaties wordt een hoge mate van flexibiliteit verwacht.
o Inkoop wordt een integrale verantwoordelijkheid van meerdere disciplines.
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller Kelly2000. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $13.55. You're not tied to anything after your purchase.
