Summary
Samenvatting De kern van de administratieve organisatie
- Course
- Institution
- Book
Uitgebreide samenvatting van het boek. Ik heb dit vak met een ruime voldoende afgesloten.
[Show more]
Connected book
Book Title:
Author(s):
- Edition:
- ISBN:
- Edition:
Seller
Follow
ID1247
Content preview
De kern van de administratieve organisatieHoofdstuk 1- Organisatie en besturing
1.1 Organisatie
Organisatie= een organisatie is een samenwerkingsverband van mensen die met behulp
van de inzet van middelen (input) een bepaalde prestatie leveren (output) om daarmee
een doelstelling te bereiken.
De doelstellingen van de organisatie hoeven niet altijd overeen te komen met de
doelstellingen van de mensen die er onderdeel van zijn. Dit kan zijn omdat de
doelstellingen van de organisatie wijzigen, dan wel omdat de doelstelling van de mensen
veranderen.
‘Verkeerde organisatie’= een organisatie waarbij een persoon zich niet thuis voelt
Een belangrijke opdracht voor het topmanagement van een organisatie is ervoor te
zorgen dat de mensen in de organisatie die dingen doen die bijdragen aan het bereiken
van de organisatiedoelstellingen. Dit is grote organisaties natuurlijk moeilijker omdat er
meer medewerkers zijn. Een organisatie kan niet technocratisch gestuurd worden,
succes is ook afhankelijk van de cultuur van de organisatie.
De organisatie wil haar doelstellingen bereiken door output te leveren. Bij bedrijven is
de output meestal een product of een dienst. Output moet goed worden onderscheiden
van de doelstelling. Bij bedrijven is er vaak sprake van onder meer een financiële
doelstelling, bijvoorbeeld een winstgroei van x%.
Bedrijf= specifieke vorm van een organisatie, namelijk een organisatie waar het doel is
het behalen van winst.
Een organisatie heeft input nodig om haar output te kunnen produceren.
Vier soorten input:
1. Geld
2. Goederen
3. Mensen
4. Informatie
Geen organisatie kan zonder geld, geld kan uit verschillende bronnen komen en is mede
afhankelijk van het type organisatie.
Agency theorie= twee partijen worden onderscheiden, namelijk de principaal (eigenaar)
en de agent (leiding). De eigenaar kan benadeeld worden doordat de leiding andere
belangen heeft, maar ook doordat de leiding over alle informatie beschikt die de
eigenaar niet meer heeft. Hierbij heeft de eigenaar twee problemen:
1. Hidden action: Hij weet niet zeker of de agent zijn best doet en of hij goede
dingen doet
2. Hidden information: Hij weet niet of de agent de waarheid vertelt als hij zich
verantwoordt.
,Dit wordt ook wel informatieasymmetrie genoemd. De ene partij heeft een
informatievoorsprong en weet dus hoe het echt zit. Voorbeelden doen zich voor in de
meeste verhoudingen op basis van ondergeschiktheid, werkgever-werknemer,
aandeelhouders-directie, maar ook minister-ambtenaar en parlement-regering.
Vanwege deze problematiek is de behoefte aan controle ontstaan.
Elke organisatie heeft goederen nodig om de output te kunnen leveren. Een belangrijke
categorie is computersystemen. Veel organisaties zijn sterk afhankelijk van het goed
functioneren van hun computersystemen.
De factor ‘arbeid’ wordt ook beschouwd als input die nodig is voor het produceren van
de output. Er zijn bedrijven met relatief weinig medewerkers (kapitaalintensief) en er
zijn bedrijven waar de factor arbeid belangrijk is (arbeidsintensief).
Mensen (of machines) in de organisatie hebben de juiste informatie nodig om hun werk
te kunnen doen. Informatie is een centraal begrip in de administratieve organisatie.
1.2 Besturing van de organisatie
In de praktijk blijkt het halen van de doelstellingen een lastige opgave. Daarom bepalen
organisaties vooraf de doelstelling die ze willen bereiken en ze meten of deze ook
werkelijk behaald wordt. Zo niet, dan zal bijsturing plaatsvinden.
Het schema begint met het formuleren van de strategie. Hierin komen we begrippen als
missie en visie tegen.
Missie
Het bestaansrecht van de organisatie kan als startpunt voor het besturen van
organisaties worden gezien. Dit is vastgelegd in de missie. De missie is een beknopte
verklaring met daarin:
• De reden waarom de organisatie bestaat
• Het primaire doel waarop de activiteiten zijn gericht
• De kernwaarden die als richtlijn functioneren voor de werkzaamheden van de
werknemers
• De wijze waarop de organisatie verwacht de concurrentie aan te gaan
• De wijze waarop de organisatie verwacht de klanten waarde te bieden
Visie
De volgende stap is het ontwikkelen van een visie voor de toekomst. Hierin moet
duidelijk worden gemaakt welke richting de organisatie op wil gaan. De visie geeft een
beeld van de doelstellingen van de organisatie op middellange tot lange termijn (drie tot
tien jaar). Geeft vaak aan hoe de organisatie door de wereld gezien wil worden. De visie
moet iedereen binnen de organisatie helpen om in te zien waarom en hoe zij hun
bijdrage aan de organisatie kunnen leveren.
Klanten, medewerkers en aandeelhouders krijgen door de missie en visie inzicht in wat
voor organisatie het is en wat deze wil bereiken. De missie verandert niet vaak, de visie
zal periodiek geactualiseerd moeten worden.
,Een stap verder is het formuleren van de strategie, ook wel strategische uitgangspunten
genoemd. De strategische uitgangspunten formuleren, op hoofdlijnen, hoe de missie en
visie bereikt moeten worden.
Missies, visies en strategieën worden gebaseerd op het verleden. Een strategiewijziging
zal geleidelijk gaan. Toch zal de strategie wijzigen, met name door veranderingen in de
buitenwereld. De ontwikkelingen gaan snel. Kortom, er zijn veel omstandigheden die
van belang zijn.
De volgende stap is het vertalen van de strategie naar concrete doelen en plannen. De
strategie is zowel op een hoog abstractieniveau als op een hoog niveau in de organisatie,
de doelen zijn daarentegen veel concreter geformuleerd. Daarnaast worden concrete
acties geformuleerd die voor een bepaalde periode moeten leiden tot het realiseren van
de strategie (plannen). Hierin worden meestal twee soorten plannen onderscheiden:
meerjarenplannen en jaarplannen. Hierbij zijn de meerjarenplannen een soort
verbindingsschakel tussen de strategie en het jaarplan voor het komende jaar.
Zowel de doelen als de plannen moeten SMART geformuleerd zijn:
• Specifiek- de doelstelling moet concreet zijn.
• Meetbaar- het behalen van de doelstelling moet meetbaar zijn.
• Acceptabel- degene die de doelstelling moet halen, moet het ermee eens zijn.
• Realistisch- de doelstelling moet haalbaar zijn
• Tijdsgebonden- het moet bekend zijn wanneer de doelstelling behaald moet zijn
Budget
De volgende stap is het vertalen van de plannen in geld. In het budget is financieel
weergegeven wat het bedrijf en de afdelingen die daarbinnen functioneren het komende
jaar moeten bereiken. In dit verband wordt ook wel van targets gesproken. Met de
plannen en het budget zijn we beland op het zogenaamde tactische niveau. Hiermee
bedoelen we het niveau in de organisatie dat niet zelf de strategie bepaalt, maar ook niet
zelf de ‘eigenlijke’ organisatieactiviteiten verricht. Dit is het terrein van het middle
management. Het middle management is niet alleen verantwoordelijk voor het vertalen
van de strategie naar de uitvoering, maar ook, en misschien wel bij uitstek, de taak om te
bewaken of de doelstellingen behaald worden. Dit laatste is onderdeel van ‘control’.
Planning & control
Planning= het hele proces van het vooraf bepalen van de doelstellingen en hoe die te
bereiken (planning) en vervolgens het bewaken (letterlijk beheersen) van de realisatie
van de doelstellingen. Hierbij vindt planning vooraf (ex-ante) plaats en control achteraf
(ex-post), of liever tijdens het proces.
Uitvoering
Bij de uitvoering hebben we te maken met de dagelijkse activiteiten en alhoewel er
jaarlijkse plannen en budgetten worden opgesteld, die allemaal moeten worden
gerealiseerd, lopen de dagelijkse activiteiten natuurlijk gewoon door. Alleen om een
boekjaar te kunnen afsluiten, vindt er een jaarlijkse ‘knip’ plaats en wordt er weer met
een schone lei begonnen. De output moet er tot leiden dat de doelstellingen van de
organisatie behaald worden. Met de uitvoering hebben we het terrein van de planning
, verlaten en komen we terecht in het domein van de control. Hiervoor is het van belang
dat we gaan meten.
Meten en registreren
Alles moet worden vastgelegd omtrent de uitvoering. Zo meten we de input, de output
en welke resultaten er zijn bereikt. Zo ontstaat veel informatie, en hier wordt het
volgende mee gedaan:
1. Bijsturen als de uitvoering misgaat
2. Verantwoording afleggen aan de chef
3. Samenvatten om te beoordelen of het budget gehaald wordt
4. Samenvatten om te beoordelen of de strategie gerealiseerd wordt
Van alle activiteiten in de organisatie worden gegevens gemeten en vastgesteld om
daaruit informatie te kunnen herleiden die van belang is voor de organisatie. Dit noemt
men ook wel het gegevensverwerkend proces. Een belangrijke en moeilijke vraag hierbij
is welke informatie benodigd is en dus welke gegevens moeten worden vastgelegd.
Kritische succesfactoren (KSF’s)= onderwerpen die van levensbelang zijn binnen een
organisatie. Zonder informatie over de KSF kan de organisatie niet functioneren en
bestuurd worden.
Geld is ook afhankelijk van een heleboel factoren die niet direct in geld uit te drukken
zijn. Voorbeelden zijn kwaliteit van het product, klanttevredenheid en levertijden. Het
gaat niet alleen om de informatie uit het bedrijf zelf (interne organisatie) maar ook om
informatie uit de buitenwereld (externe organisatie).
Control
Via het blokje control vindt een confrontatie plaats van de werkelijkheid met de
plannen. Deze confrontatie kan leiden tot bijsturing op drie niveaus:
1. Operationeel: de uitvoering loopt niet goed
2. Tactisch: het budget wordt niet gehaald (omzet) of overschreden (kosten)
3. Strategisch: de strategische doelstellingen worden niet behaald.
Cybernetisch systeem= de werkelijkheid wordt afgezet tegen een vooraf geformuleerde
norm op grond waarvan eventueel bijsturing plaatsvindt. (Bijv. thermostaat)
Er bestaat een nauw verband tussen control en de administratie organisatie.
Verantwoording
IST-situatie= de werkelijkheid
SOLL-situatie= de plannen
Door de werkelijkheid met de plannen te vergelijken (de IST-situatie tegenover de SOLL-
situatie) is er sprake van verantwoording afleggen.
Binnen een organisatie legt iedereen verantwoording af over zijn werkzaamheden aan
zijn baas. In veel gevallen zal dit op basis van informatie gaan.
Raad van Commissarissen= toezichthoudend orgaan, dat toezicht houdt op de gehele
organisatie.
Daarnaast legt de organisatie in haar geheel extern verantwoording af, het bekendste
voorbeeld is de jaarrekening, maar ook de belastingaangifte kan gezien worden als
verantwoording.
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller ID1247. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $7.45. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
57413 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now