Summary
Samenvatting VVO
- Course
- Institution
Samenvatting van 24 pagina's voor het vak Veranderen Van Organisaties aan de Hanze (Samenvatting VVO)
[Show more]
Seller
Follow
Samenvattingen2000
Reviews received
Content preview
Samenvatting veranderen van organisatiesWeek 1
Artikel vierballen model
Waarom: waarom moet het anders?
Wat: Ist & Soll
Hoe: lineair, maakbaar veranderproces of veranderen zien als stromend karakter, richt zich op het
richting geven aan een proces, dat proces is al aan de gang.
Wie: wie is er betrokken?
Linksombenadering: reizen, de inhoud staat centraal. Geplande verandering. Unfreeze, move, freeze.
Het antwoord op de HOE-vraag geeft de benadering aan.
Rechtsombenadering: trekbenadering, zet niet de inhoud maar het proces voorop. Gedurende het
proces ontstaat het veranderidee.
Het vierballenmodel stelt vier kernvragen die in samenhang in elke verandercasus met elkaar
beantwoord moeten worden. Op die manier kunnen we systematisch werken aan veranderingen. Dit
model is een kapstokmodel, geen verklarend model. Moeilijk aan dit model is de dubbele
hermeneutiek, je moet twee keer betekenis geven aan het model. Ook is het model ‘leeg’. Het is
geen stappenplan, je moet zelf essentie geven aan het model.
Artikel 7 veranderkundige vragen
Zeven vragen adresseren de meest hardnekkige problemen bij het sturen van veranderingen. Er zijn
altijd concurrerende concepten of recepten te vinden, daarom is het managen muddling trough en
de hoogste staat van adviseurschap is being confused at a higher level. Reflective practioner: iemand
die over zijn of haar werk nadenkt en verantwoording aflegt.
Vraag 1: waarom is veranderen moeilijk?
Vaak bepaald de veranderaar de ist en de soll. De veranderaar stelt een verandering op, het
veranderplan. De ist en soll situaties zijn vaak eenzijdig gedefinieerd, er kunnen onderdelen missen
bij de checklist. De hoeveelheid ingrepen op de ambitieuze tijdsas overvragen de organisatie nogal
eens. Als gevolg hiervan worden veranderdoelen zelden behaald.
Oerconflict: Interacting spheres model. Scheidt de domeinen van managers en medewerkers zoveel
mogelijk. Laat ze elk doen waar ze verstand van hebben. Deze scheiding leidt tot een conflictreductie.
Er blijft een grijs gebied over, dit noem je de contested zone. Hier moet samenhang gesmeed worden
op de gebieden die iedereen raken. Verandering alleen mogelijk wanneer er een grote contested
zone is. Hier heb je namelijk zicht op de troughput van de medewerkers. Met weinig zicht is het
moeilijk om de medewerker te veranderen.
Vraag 2: wat is veranderen eigenlijk?
Veranderen is een containerbegrip. Iedereen geeft er zijn eigen betekenis aan en meer dan eens
geschiedt dat onbewust. Bij het kleurendenken zijn vijf dominante zienswijzen getypeerd.
Geeldrukdenken, blauwdrukdenken, rooddrukdenken, groendrukdenken en witdrukdenken.
Vraag 3: wat zijn vaste bestanddelen van verandertrajecten?
Actoren en monitoren zijn belangrijke onderdelen van verandertrajecten. Goede
veranderingsprocessen bestaan uit:
, 1. Historie: verandering product uit verleden.
2. Uitkomsten: veranderprocessen moeten ergens toe leiden.
3. Actoren: verschillende rollen en interacties zijn nodig in proces. Steun van machtshebbers
organiseren.
4. Fasen: inhoudelijke activiteiten die deel uitmaken van een verandertraject. Diagnose
veranderstrategie interventieplan interventies.
5. Communicatie en betekenisgeving
6. Monitoring: wat moet er gemeten worden, hoe vaak, door wie en wie neemt hier besluiten
over?
Vraag 4: Hoe ontwerp je een kansrijk verandertraject?
Veranderaars verlangen naar onzekerheidsreductie, dit draagt bij aan onevenwichtigheid. Daarom uit
verschillende fasen kijken. Een belangrijke essentie van het diagnosticeren is het meervoudig kijken.
Betekenisgeving is bij het diagnosticeren ook belangrijk. De betekenis is raak wanneer verschillende
betrokkenen zich kunnen herkennen in de betekenisgeving van de ander. Een essentie bij het
opstellen van de veranderstrategie is het vinden van een werkbaar principe voor het interventieplan.
Een van de redenen waarom interventies mislukken is omdat veel interventies te oppervlakkig
worden uitgevoerd.
Vraag 5: wat voor instrumenten hebben we tot onze beschikking?
Instrumenten zijn vooral van nut tijdens de eerste en laatste fase van verandertrajecten. Pigeon
holing: werkt 2 kanten op, veranderaars (en hun aanpakken) worden door opdrachtgevers (en hun
problemen) in hokjes gestopt en andersom. Verbreding van je interventiekennis is nodig als je merkt
dat je eigen instrumentarium weinig werkt of belangen te groot zijn om alternatieven te
veronachtzamen. Daarom bepalen wat voor instrumenten je tot je beschikking hebt. De belangrijkste
valkuil die zich voordoet bij instrumenten is het interen op eigen repertoire omdat het teveel is om
bij te houden. Bij het diagnosticeren kan dit leiden tot mijn werkelijkheid is de werkelijkheid. Bij
interveniëren kan de ons product is uw probleem benadering ontstaan (pigeon holing).
Vraag 6: met welk gedrag help je de verandering verder?
Interne veranderaars hebben het vaak moeilijker dan externe veranderaars omdat ze vaak minder
mogelijkheden hebben om te selecteren welke veranderingen ze aanpakken. Blauw en rood zijn
redelijk methodisch en bieden veranderaars houvast. Groen en geel doen een zwaarder beroep op
interpersoonlijke vaardigheden. De veranderaar met dan stevige relaties kunnen leggen, vertrouwen
winnen en dieper durven ingrijpen. Basale vaardigheden zijn hierbij nodig.
Vraag 7: waar zit ik mezelf in de weg?
Het levensfase denken kan van nut zijn om dilemma’s tijdig te signaleren en te accepteren als heel
normaal.
1. Onzekerheid vs zelfacceptatie: begin carrière.
2. Ambitie vs betekenisgeving: dertigers
3. Verstrengeling vs authenciteit: veertigers
4. Onafhankelijkheid vs verbinding: vijftig plussers.
Je ziet het thema ‘’aanwezig zijn’’ als rode draad door deze vier levensfasen heenlopen.
Hoorcollege week 1
Veranderen is moeilijk omdat veranderen gaat over mensen, die kan je niet voorspellen, veel
onzekerheid. 80% mislukt, dit moet je iets genuanceerder zeggen, soms ligt het einddoel namelijk
, nog niet helemaal vast (rechtsom) dus je weet ook niet zeker of je het complete einddoel hebt
gehaald. Als de helft van je verandering lukt, ben je al een stap dichterbij de gewenste verandering.
Veranderen is moeilijk door de irrationaliteit (emoties en gevoelens) binnen de organisaties. Emoties
en onderbuikgevoel zijn van invloed op de intentie van je gedrag en je gedrag zelf. Wij moeten veel
moeite doen om rationele keuzes te maken. Rationele processen vragen veel energie. Veel gedrag in
organisaties gebeurt dus automatisch.
Interacting spheres model
Professional en leidinggevende hebben allebei een eigen domein. Leidinggevende moet zicht krijgen
op wat de professionals doen. In de contested zone heeft leidinggevende zicht op wat professional
doet. Leidinggevende wil dus over het domein van de professional heengaan, professional wil het
domein juist zo groot mogelijk houden. Zo ontstaat een contested zone, het oerconflict.
Diagnosefase is de belangrijkste fase van veranderen, daarom meervoudig kijken naar veranderen.
WAT in kaart krijgen. Meervoudig kijken door te kijken naar alle kleuren. Je kunt voorkomen dat je te
smal kijkt door niet te overtuigd van jezelf te zijn. Blijf openstaan voor andere paradigma’s en ben je
bewust van je eigen paradigma. Het helpt ook door meer in paradigma’s in je hoofd te krijgen door
kennis en theorieën. Blijf aan jezelf twijfelen en wees je ervan bewust dat je tunnelvisie zou kunnen
hebben.
Week 2
Artikel essenties van verandermanagement
Succesvol interveniëren in een organisatieveranderingsproces vraagt om het doorgronden van de
veranderkundige vraag. Die vraag is te positioneren op 2 dimensies, veranderbreedte en diepte. Deze
positionering leidt tot drie ordes van veranderen. De eerste orde is gericht op verbeteren, de tweede
op transformatie en de derde op transitie.
Breedte: ik-team-afdeling-divisie-organisatie-keten-netwerk.
Diepte: structuur-technologie-medewerkers-cultuur.
Eerste orde verandering: single loop learning. Het bestaande systeem verbeteren. Je gaat van A naar
B, met een veranderstrategie die al in de organisatie is toegepast. Je komt niet in B maar in beter A.
Tweede orde verandering: double loop learning: het gaat om het fundamenteel herzien van het
bestaande organisatieparadigma. Nieuwe business ontwikkelen met de competenties die we al in
huis hebben. Niet sneller of slimmer maar wel anders. Het moet veranderkundig niet beter met
middelen, het moet echt anders, in alles. Je gaat van A naar B, maar met behulp van een
veranderstrategie die nieuw is voor de organisatie en de kenmerken van de gewenste bestemming in
zich draagt. We gaan van A naar B, op de manier van B en zo krijg je een klein B’tje. Transformatie.
Derde orde verandering: transitie. Richt zich op systeemveranderingen en niet op de individuele
organisatie. De essentie is eigenlijk het loslaten van de eerste en tweede orde en het systeem
opnieuw inrichten. We moeten van A naar b, minimaal op de manier van B. Het organiseren van
ketens en netwerken.
Artikel de veranderkleuren herbezien na twintig jaar
Mensen vinden het moeilijk om vanuit een andere kleur een case te bespreken, kleurloos denken is
bijna onmogelijk. In het sociaal constructionisme wordt betekenis onderhandeld binnen de relaties
die we hebben met anderen en zich manifesteert in gemeenschappelijke inspanningen. Stabiele
sociaal cognitieve configuraties ontstaan als dezelfde actoren dezelfde ideeën blijven delen via
hetzelfde type interacties. Betekenissen raken daardoor gefixeerd en ontwikkeling belemmerd.
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller Samenvattingen2000. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $7.43. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
53068 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now