Samenvatting Multinationale Bedrijfsstrategie Master IZW Handelswetenschappen KU Leuven ()
157 views 9 purchases
Course
Multinationale Bedrijfsstrategie
Institution
Katholieke Universiteit Leuven (KU Leuven)
Book
International Business Strategy
Volledige, gedetailleerde, gestructureerde samenvatting van het vak Multinationale Bedrijfsstrategie. Samenvatting bevat alle geziene slides + notities en aanvullingen uit het handboek. Prof: N. Dijkman (Campus Carolus, Antwerpen). Aarzel niet om een beoordeling achter te laten! :)
,3. De aard van LA’s van het thuisland ............................................................................................... 30
3.1. Grondslag van Porter............................................................................................................. 30
3.1.1. De nationale locatie....................................................................................................... 31
3.1.2. Het bereiken van een blijvend concurrentieel voordeel ............................................... 31
3.1.3. Waarom nationale en niet bedrijfsantecedenten van belang zijn ................................ 32
3.2. Porter’s Diamant ................................................................................................................... 32
3.2.1. Aard van de diamant ..................................................................................................... 33
3.2.2. Rol van de overheid ....................................................................................................... 34
3.3. Kritiek op Porter’s Diamant ................................................................................................... 34
3.3.1. Zwakke diamant ............................................................................................................ 35
3.3.2. Sterke diamant .............................................................................................................. 35
3.3.3. Porter’s normatieve implicaties .................................................................................... 36
3.3.4. Waargenomen zwaktes in Porter’s Diamant................................................................. 36
3.3.5. Dubbele Diamant........................................................................................................... 36
3.3.6. Inkomende BDI .............................................................................................................. 37
3.3.7. Te grote nadruk op het landniveau van de analyse ...................................................... 38
3.4. Wereldwijde verstoringen ..................................................................................................... 38
4. Het probleem met LA’s van het gastland ...................................................................................... 38
4.1. Ghemawat’s argument (2001) .............................................................................................. 38
4.2. Zwaartekrachtmodel ............................................................................................................. 39
4.3. Vier types afstand .................................................................................................................. 41
4.4. Verklaringen van het afstandseffect ..................................................................................... 44
4.5. Afstand en opportuniteiten................................................................................................... 46
4.6. Ghemawat en het uniform model ......................................................................................... 46
5. FSA’s en LA’s combineren in een multinationaal netwerk ............................................................ 48
5.1. Kerncompetenties (core competences) ................................................................................ 49
5.1.1. Prahalad & Hamel .......................................................................................................... 49
5.2. Het belang van dochterrollen (Bartlett & Ghoshal) .............................................................. 51
5.2.1. Homogenisering en centralisering ................................................................................ 51
5.2.2. MNO-indelingssysteem voor dochterondernemingen.................................................. 52
5.2.3. Chan Kim & Mmauborgne ............................................................................................. 54
5.2.4. Neghandi, Eshghi & Yuen (1985) ................................................................................... 55
5.2.5. Fourne, Jansen & Mom ................................................................................................. 55
5.2.6. Bartlett & Ghoshal en het uniform model..................................................................... 57
5.2.7. Beperkingen van Bartlett & Ghoshal ............................................................................. 58
5.3. Pandemie: verstoringen ........................................................................................................ 58
6. Internationale bevoorrading en productie .................................................................................... 59
6.1. Dynamische analyse van Ferdows ......................................................................................... 60
2
, 6.1.1. 6 rollen van buitenlandse productiebedrijven .............................................................. 60
6.1.2. Kritiek op Ferdows ......................................................................................................... 63
6.1.3. Implicaties voor het management ................................................................................ 63
7. Internationale innovatie ................................................................................................................ 63
7.1. Kuemmerle (1997) ................................................................................................................. 64
7.1.1. Home-base exploiting subsidiaries ................................................................................ 64
7.1.2. Home-base augmenting subsidiaries ............................................................................ 64
7.1.3. Recombinatiepatronen.................................................................................................. 65
7.1.4. Beperkingen van Kuemmerle ........................................................................................ 66
7.2. Chen (2018) ........................................................................................................................... 66
7.2.1. Richtlijn betreffende de zorgplicht van bedrijven inzake duurzaamheid ..................... 67
8. Buitenlandse distributeurs ............................................................................................................ 68
8.1. Dynamic Capabilities raamwerk (Teece) ............................................................................... 71
8.1.1. De aard en de microbeginselen van (duurzame) bedrijfsprestaties ............................. 72
8.1.2. DC bijzonder relevant voor MNO-prestaties met bepaalde kenmerken. Waarom?..... 72
8.1.3. De rol van het management in het DC-raamwerk ........................................................ 72
8.1.4. Conclusie ....................................................................................................................... 73
8.2. Arnold .................................................................................................................................... 73
8.2.1. Waarom in de eerste plaats partner worden? .............................................................. 73
8.2.2. Typische reacties van de MNO ...................................................................................... 74
8.2.3. Perspectieven op het falen van partnerschap............................................................... 74
8.2.4. Kenmerken van succesvolle relaties.............................................................................. 75
8.2.5. Zeven richtlijnen voor MNO’s bij de omgang met lokale distributeurs ........................ 75
8.3. Context en aanvullende perspectieven ................................................................................. 76
8.3.1. Centralized exporter ...................................................................................................... 76
8.3.2. Thomas & Wilkinson: uitdagingen voor de distributie in eigen land ............................ 77
8.3.3. Lee (2002) ...................................................................................................................... 78
8.4. Kritische analyse .................................................................................................................... 78
8.4.1. Vroege markttoetreding en FSA's ................................................................................. 78
8.4.2. Company fit voor succes................................................................................................ 79
8.4.3. Inspelen op sterke punten............................................................................................. 79
8.4.4. MNO's moeten controle behouden over strategische besluitvorming (richtlijn 5) ...... 79
8.4.5. Banden tussen distributeurs op regionaal niveau (richtlijn 7) ...................................... 80
8.4.6. Beperkingen van Arnold ................................................................................................ 81
9. Internationale fusies en overnames (M&A’s) ............................................................................... 83
9.1. Ghemawat & Ghadar (2000) ................................................................................................. 87
9.1.1. Veronderstellingen van vele ondernemingen ............................................................... 87
9.1.2. Tegenstrijdig bewijs ....................................................................................................... 87
3
, 9.1.3. Economische rationaliteit.............................................................................................. 87
9.1.4. Resultaten...................................................................................................................... 88
9.1.5. Beperkingen van Ghemawat & Ghadar ......................................................................... 88
9.1.6. Drijvers van ondoeltreffende en inefficiënte neigingen tot consolidatie ..................... 89
9.2. Context en aanvullende perspectieven ................................................................................. 90
9.2.1. Timing van Ghemawat & Ghadar .................................................................................. 90
9.2.2. Sebenius (1998) ............................................................................................................. 90
9.2.3. Inkpen, Sundaram & Rockwood (2000)......................................................................... 90
9.2.4. Helfat (2007) .................................................................................................................. 91
9.2.5. Anand, Capron & Mitchell (2005).................................................................................. 93
9.2.6. McKinsey (2021) ............................................................................................................ 95
9.3. Kritische analyse .................................................................................................................... 96
9.3.1. Kritiek op Ghemawat & Ghadar .................................................................................... 97
9.3.2. Bewijs voor het succes van grensoverschrijdende fusies en overnames in de
academische literatuur.................................................................................................................. 97
10. Globale sociale en milieuverantwoordelijkheid ........................................................................ 98
10.1. Stakeholdertheorie ............................................................................................................ 98
10.2. Substainable Development Goals (SDG) ........................................................................... 99
10.3. Due diligence ................................................................................................................... 100
10.3.1. (Chen, 2018) ................................................................................................................ 100
10.4. Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) ...................................................... 101
10.4.1. (Ioannou & Serafeim, 2019) ........................................................................................ 102
10.4.2. Bams et al. (2021) ........................................................................................................ 103
10.5. Dunn & Yamashita (2003)................................................................................................ 105
10.6. Context en aanvullende perspectieven ........................................................................... 106
10.6.1. Locke & Romis (2007) .................................................................................................. 106
10.6.2. Vachani & Smith (2004) ............................................................................................... 106
10.6.3. Kaplan, Serafeim & Tugendhat (2019) ........................................................................ 108
10.6.4. Porter & van der Linde (1995) ..................................................................................... 109
10.6.5. De perspectieven van Porter en het meervoudige diamantenmodel op milieustrategie
109
10.6.6. Kiron et al. (2013) ........................................................................................................ 110
10.6.7. Hopkinson et al. (2018) ............................................................................................... 111
11. Multinationale strategie in de praktijk .................................................................................... 112
11.1. “Nieuwe normaal” en perspectief van continuïteit ........................................................ 112
11.2. D’Aveni et al. ................................................................................................................... 113
11.3. Strategie-implementatie ................................................................................................. 113
11.3.1. Booz Allen (1998) ........................................................................................................ 113
4
, 11.3.2. Cândido & Santos (2015) ............................................................................................. 113
11.3.3. Sterling (2003) ............................................................................................................. 114
11.4. Rol van management....................................................................................................... 115
5
,1. Inleiding
1.1. Globalisering
Wat is globaal?
• Internationalisering als uitbreiding van de internationale scope: landen over de hele wereld
bedienen
• Globalisering als uitbreiding van de wereldwijde scope: steeds meer dochters toevoegen over
de hele wereld
• Globalisering als uitbreiding van de wereldwijde gelijkenissen: bv. McDonald’s, want de hele
wereld eet een Big Mac
• Globalisering als uitbreiding van de wereldwijde integratie: waar je ook woont, hoe rijk je
ook bent, hoe oud je ook bent… iedereen is betrokken bij bv. Covid
➔ Er gaan steeds meer global companies komen omwille van het internet etc., maar anderzijds
zijn er ook tegenbewegingen op de globalisering. Bv. McDonald’s heeft de McKroket in
Nederland, dus het lokale aspect blijft altijd een rol spelen.
Werkelijk globale MNO’s?
Er bestaan er eigenlijk niet zo heel veel, namelijk slechts 40 zijn werkelijk globaal. Fortune 500 zijn heel
grote bedrijven (hoge omzet), maar het zijn daarom niet per sé globale bedrijven.
Internationale business strategie = het effectief en efficiënt afstemmen van de interne sterke punten
van een MNO (ten opzichte van concurrenten) op de kansen en uitdagingen die zich voordoen in
geografisch verspreide omgevingen die internationale grenzen overschrijden. Een dergelijke
afstemming is een voorwaarde voor het creëren van waarde en het verwezenlijken van de
doelstellingen van de belanghebbenden, zowel in eigen land als internationaal.
➔ Internationalisering heeft alleen zin als er voldoende grensoverschrijdende synergiën kunnen
worden benut om de extra kosten voor buitenland en afstand te compenseren
o Binnenlandse bedrijven hebben altijd een voordeel t.o.v. van de buitenlandse
bedrijven (want home bias! → je moet dus echt al iets bijzonders op de buitenlandse
markt brengen)
o Senior managers hebben de neiging de internationale overdraagbaarheid van FSA's te
overschatten
o Opportuniteitskosten in het buitenland altijd hoger dan geraamd
6
,Waarom is een globale strategie zo belangrijk?
Hoe internationaler, hoe beter de
prestaties van de MNO, maar dit
geldt op een bepaald moment niet
meer. De organisatie van de
internationalisering wordt
namelijk te duur, te complex… op
een bepaald moment, waardoor
de extra kosten niet meer
opwegen tegen de extra
opbrengsten. De figuur geeft weer
dat internationalisering positief
kan zijn voor het bedrijf, maar ook
niet makkelijk want omwille van
de home bias moet je echt al iets
bijzonders aanbieden (dalend gedeelte van de curve).
➔ Cross border learning innovation: stijgend gedeelte van de curve kan o.a. te wijten zijn aan de
informatie en kennis die zij naar zich toe trekken door te internationaliseren → “learn from
foreign markets and leverage it”
Wederzijdse voordelen
Bijvoorbeeld Duitsland heeft één van de betere managementkwaliteiten en Nigeria één van de
slechtste.
➔ Kan je als Duitse MNO (met aldus goede managementkwaliteiten) een voordeel behalen in bv.
Brazilië? Ja, want ze exporteren eigenlijk hun managementkwaliteiten naar het buitenland en
dat geeft hen dan weer een voordeel op de Braziliaanse bedrijven. Gevolg? Spill-over effecten,
want de Braziliaanse dochter zal ook lokaal personeel aanwerven, waardoor deze mensen de
Duitse managementkennis en -kwaliteiten overnemen → de Braziliaanse dochter zal hierdoor
ook beter presteren.
Spill-over effecten = multinationals hebben toegang tot kennis over de hele wereld, die zij kunnen
combineren in superieure praktijken, producten en diensten. Deze toevloed van kennis is van belang
voor innovatie en productiviteitsverbetering van het hele land, vooral wanneer lokale bedrijven een
hoge absorptiecapaciteit hebben.
7
,1.2. FSA/CSA Framework
CSAs = bv. Chili heeft veel kwekerijen, Duitsland heeft
onderwijssysteem waarbij ze praktijkmensen koppelen
aan academische mensen en hen een technologische
voorsprong geeft, China heeft lage arbeidskosten…
FSA’s = merknaam, strategie, productietechnieken…
1) CSA sterk, FSA zwak: bv. Chinese producenten,
want hun CSA is dat ze goedkope arbeidskrachten
hebben, maar ze hebben zwakke FSA’s omdat ze
geen unieke producten maken
2) CSA zwak, FSA zwak: bv. Belgische producenten die
speelgoedautootjes maken waaraan geen
merknaam gekoppeld is. Hun CSA is zwak, omdat
België een duur land is om te produceren. Hun FSA is zwak, omdat er geen merknaam gekoppeld
kan worden aan de speelgoedautootjes. Zulke bedrijven blijven best weg van het buitenland, want
niemand in bv. Spanje zal deze autootjes willen kopen, omdat ze deze waarschijnlijk goedkoper
kunnen kopen van China.
3) CSA sterk, FSA sterk: bv. in Londen zijn er veel investeringsbanken. Deze banken beschikken over
geschikte kennis, netwerken… (= sterk FSA) en ze zitten op de ideale plaats, want in London is de
infrastructuur hiervoor uitermate geschikt (verzekeringen, corporate finance…) (= sterk CSA)
4) CSA zwak, FSA sterk: bv. Toyota heeft zeer goede productietechnieken (= sterk FSA), maar het
maakt niet uit of de fabrieken nu in België of Nederland staan, omdat deze landen niet heel sterk
van elkaar verschillen (= zwak CSA)
Ideale wereld volgens Porter: hoge toetredingsbarrières, weinig kracht van klanten en leveranciers,
weinig bedreiging van substituten → je kan hoge marges halen, dus deze positie wil je vasthouden
➔ Maar dit is een beetje achterhaald, omdat dit niet allemaal zo blijft. Bedrijven ontwikkelen zich
constant, dus deze aanpak is te statisch. In deze moderne wereld is een dynamische aanpak
meer geschikt = ecosysteemaanpak: gericht op innovatie, organisatie is in staat om te voelen
(= sense) wat er op de markt gebeurt en dit op een bepaald moment te grijpen (= seize) en het
bedrijf te transformeren (= transform). De nadruk ligt hier op dynamische capaciteiten!
➔ Global operating firms: wat ze in het ene land hebben geleerd, kunnen ze toepassen in het
andere land
8
,1.4. Clusterdynamiek
Typische clustervertegenwoordiging
Porter gaat sterk uit van een
clustereconomie. Op de figuur zie je
Hollywood: alles gebeurt daar. Het
voordeel is dat er heel wat kennis is van
o.a. advocaten, auteurs, acteurs… en
deze actoren versterken elkaars kennis
= clustertheorie. Het gaat telkens om
specifieke stukjes, dus niet een volledig
land (bv. Antwerpen en niet heel België
is een cluster). Clusters zijn ook
belangrijk in de internationalisering en
vormen een belangrijke motivatie om
kennis uit te halen en over te brengen
naar een ander geografisch gebied.
= Voorbeelden waaruit een cluster kan bestaan
9
, 1.5. D’Aveni et al. (2010)
ARTIKEL: The age of temporary advantage (D’Aveni et al., 2010) 1
➔ Hoe kunnen organisaties succesvol concurreren, evolueren en overleven wanneer FSA’s niet
duurzaam maar tijdelijk van aard zijn?
• Kun je een ‘echt duurzaam concurrentievoordeel’ opbouwen? Recombinatievermogen
veronderstelt continue verbetering en aanpassing
• Strategie is ‘dynamisch manoeuvreren’: zetten en tegenzetten
• Uniciteit van dynamische capaciteiten (DC’s) erodeert na verloop van tijd (D’Aveni) → DC’s
bouwen reeksen van tijdelijke voordelen → in golven (wave theory). MNO’s moeten veelheid
aan strategieën hebben (elke strategie heeft dan betrekking op een andere concurrent)
1.6. Leonard-Barton (1992)
ARTIKEL: Core capabilities and core rigidities: a paradox in managing new product development
(Leonard-Barton, 1992)
• Sterke FSA’s zijn zeer krachtig, maar het heeft een keerzijde: het kan je rigide maken (‘paradox
van succes’ zegt D’Avani)
• Starheid/te statische aanpak: “disfunctionele routines vaak ondersteund door geavanceerde
ICT-systemen” (‘computer zegt nee’) → tirannie van backoffice
• Organisatorisch leren is cruciaal element van concurrentie
1.7. Verbekes uniform model
Wat thuis werkt, werkt lang niet altijd in het buitenland. De buitenlandse consument vraagt vaak toch
iets anders.
Bv. Ikea: concept van het hele pad te volgen en dus de hele winkel te doorlopen. In Nederland willen de
mensen liever een paar dingen zien i.p.v. de hele winkel te moeten doorlopen. Daarom zijn er in
Nederland voor het eerst enkele shortcuts gecreëerd.
➔ 7 kernbegrippen van Verbeke
1) Location bound FSA’s/locatiegebonden FSA’s
Bv. succesvolle modewinkel in de mooiste straat van Antwerpen → het pand, de uitstraling… maakt
dat je zo succesvol bent, dus misschien kan je niet even succesvol worden in Amsterdam, Parijs…
2) Non location bound/niet locatiegebonden (NLB) FSA’s of transferable/overdraagbare FSA’s
3) Location advantages/locatievoordelen
• Home country advantages/thuislandvoordelen
• Host country advantages/gastlandvoordelen
4) Recombination capabilities/recombinatievermogen: vermogen om de goede dingen mee te
nemen naar het buitenland en de slechtere dingen niet mee te nemen
5) Complementary resources of external actors/complementaire middelen van externe actoren:
wie heb ik nodig om de goede dingen mee te nemen naar het buitenland? Vaak kan je het niet
alleen en heb je een andere partij nodig
6) Bounded rationality/begrensde rationaliteit
7) Bounded reliability/begrensde betrouwbaarheid
1
Examen: econometrisch en theoretisch gedeelte nooit kennen, maar de uitkomsten op de onderzoeksvragen
moet je wel kennen
10
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller amberschuurmans. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $11.81. You're not tied to anything after your purchase.
