100% satisfaction guarantee Immediately available after payment Both online and in PDF No strings attached
logo-home
Previously searched by you
Previously searched by you
logo
Samenvatting Publiek management $5.18
Add to cart
Quickly navigate to
Preview
  2.  
  3. NCOI (NCOI)
  4.  
  5. Publiek Management

Summary

Samenvatting Publiek management
 2 purchases
  • Course
  • Publiek Management
  • Institution
  • NCOI (NCOI)
  • Book
  • Publiek management

Deze samenvatting is een samenvatting van het volledige boek. Als je de module 'publiek management' volgt bij de NCOI, raad ik je aan om mijn gelijknamige bundel te downloaden.

Preview 3 out of 30  pages

Document information

  • No
  • Unknown
  • May 22, 2022
  • 30
  • 2021/2022
  • Summary

Subjects

  • management
  • transformationeel
  • transactioneel
  • leiderschap
  • publieke taak
  • missie
  • visie
  • doelen
  • medewerkers
  • professionals
  • leiders
  • publiek management

Connected book

book image

Book Title:

Author(s):

  • Edition:
  • ISBN:
  • Edition:

Written for

  • NCOI (NCOI)
  • Bachelor Bestuurskunde
  • Publiek Management
All documents for this subject (2)

Seller

avatar-seller
believer1988

Reviews received

Content preview

Publiek management

Van Noort, W., Groenveld, S., & Van der Hoek, M. (red.) (2018). Publiek management. Bussum: Uitgeverij
Coutinho.

Hoofdstuk 1: Dillema’s van publieke managers
Ooit was het gebruikelijk dat vooral politici in de schijnwerpers stonden en dat ambtenaren de
anonieme uitvoerders waren. Daarin is in de afgelopen jaren veel veranderd. En het werkgebied
van zowel politici als ambtenaren is turbulenter geworden.

1.1: De Nationale Politie
Op 1 januari 2013 was de Politiewet 2012 van kracht wat inhield dat de 25 verschillende korpsen
samengebracht zouden worden in de Nationale Politie. Er ging daarbij veel mis omdat:
 Er teveel tegelijk overhoop werd gehaald, waardoor het lastig was om de basis op orde te
krijgen.
 De personele reorganisatie liep vertraging op.
 De ruimte voor lokaal maatwerk ontbrak.
 De vaardigheid om als concern te functioneren was onvoldoende aanwezig.

Een ander probleem ontstond door de vele rollen van de minister van Justitie en Veiligheid te
weten: eigenaar, opdrachtgever, opdrachtnemer, gezagsdrager en beheerder. De invoering van de
Nationale Politie is een voorbeeld van een centralisatietraject waarbij de complexiteit van de
organisatie en de operatie zijn onderschat.

1.2: De jeugdzorg
Vanaf 1 januari 2015 zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden ten aanzien van
langdurige zorg, maatschappelijke ondersteuning en jeugdzorg van Rijk en de provincies zijn
gedecentraliseerd naar gemeenten. De tijd om te leren is de gemeenten echter niet gegund, terwijl
ze van het ene op het andere moment ineens een netwerkproblemen moesten vervullen waarbij ze
sterk afhankelijk waren van de kwaliteit die werd geleverd door allerlei organisaties waar ze mee te
maken kregen.

1.3: Publieke managers en leiders
Publiek management omvat alle activiteiten van leidinggevenden/managers van publieke
organisaties voor het beheersen, sturen en veranderen van de organisatie om de prestaties van de
organisatie te verbeteren. In de literatuur wordt doorgaans onderscheid gemaakt tussen leiders
(inspirators) die de lijn uitzetten en de missie en visie uit dragen en managers (beheerders) die
zorgen dat de processen goed lopen. De missie beschrijft waarvoor de organisatie op aarde is en
daaronder liggen doelstellingen die daarbij passen. Er bestaan naar formele leiders met mandaat
op grond van een benoeming ook informele leiders die weliswaar niet als leider benoemd zijn, maar
wel veel invloed hebben. Voor het formele leiderschap bestaat er binnen het functiegebouw van het
Rijk in de 'functiefamilie' lijnmanagement vier verschillende functiegroepen te weten de
operationele manager, de manager, de topmanager en de topmanager generaal. Ook kan er
onderscheid worden gemaakt tussen strategisch, tactisch en operationeel management:
 Strategische managers: De hoogste managers die de koers uitzetten en verantwoording
afleggen over het functioneren van de organisatie.
 Operationele managers: Managers die direct leidinggeven aan medewerkers in de
uitvoering.
 Tactische managers: De verbindende schakel tussen de uitvoering en de top.

Publieke managers hebben doorgaans te maken met twee spanningsvelden te weten:
 Autonomie versus beheersing: Managers hebben behoefte aan standaardisatie van de
uitvoering van taken, zodat ze zicht blijven houden op de prestaties van de
medewerkers/organisatie. Dit heeft echter een negatieve uitwerking op het
werkgelegenheid van de medewerkers en de ruimte die zij krijgen om persoonlijk
maatwerk toe te passen.
 Differentiatie versus integratie: aan de ene kant is het van belang om te bepalen wie welke
taken uitvoert en daar enige different in te hebben. Aan de andere kant is het ook van
belang dat de verschillende takenpakketten van verschillende functionarissen wel goed op
elkaar afgestemd zijn.

,1.4: Dilemma's en waarden
Publiek managers moeten aan steeds hogere eisen voldoen. Ze moeten processen optimaliseren en
tegelijkertijd moet ook het gewone werk doorgaan. Hood (1991) geeft aan da publieke managers
met verschillende sets van fundamentele waarden te maken hebben te weten:
 Theta values (keep it honest and fair): Publieke organisaties moeten betrouwbaar,
transparant en eerlijk zijn en ze zijn volgens de bureaucratische principes van gelijkheid en
rechtvaardigheid georganiseerd.
 Sigma values (keep it lean and purposeful): Publieke organisatie moeten doeltreffend en
efficiënt hun werk doen. Hierbij zijn de drie e's van effectiveness, efficiency en economy
van belang.
 Lambda values (keep it robust and resilient): De laatste set van waarden houdt verband
met hoe de organisatie om gaat met maatschappelijke ontwikkelingen en veranderde
wensen van burgers en politici.

De theta-waarden horen bij een bureaucratische en hiërarchische organisatie waarbij sprake is van
een strikte scheiding tussen politiek en ambtenarij. De sigma-waarden corresponderen meer met
het principe van het new public management (NPM) wat uitgaat van een meer ondernemende
bedrijfsmatige aanpak (ambtenaar 2.0) wat meer opkwam in de jaren tachtig. In het begin van de
eenentwintigste eeuw kwam er meer belangstelling voor de lambda-waarden waarbij er meer
aandacht kwam voor Public Network Management, Public Value Management of New Public
Governance. Dit maakt de ambtenaar 3.0 vooral een netwerker, makelaar, verbinder en
procesmanager die zich bewust is van zijn publieke opdracht en de vele stakeholders die daarbij
betrokken zijn.

Er zijn verschillende redenen denkbaar waarom een ambtenaar zich meer opstelt als bureaucraat,
entrepreneur of een netwerker te weten:
 Contextualisering: Vraagstukken en dilemma's zijn doorgaans enkel te begrijpen in het licht
van maatschappelijke en politiek-bestuurlijke ontwikkelingen.
 Dynamisch perspectief: De mate waarin een beleidsgebied aan sterke veranderingen
onderhevig is.
 Performativiteit: Het doel waarvoor de organisatie op aarde is en de spanningsvelden die
dit met zich meebrengt.
 Analytische aanpak: Het feit dat we onze handelingen en beweringen willen baseren op
wetenschappelijke theorieën en eigen empirische onderzoek.
 Handelingsperspectieven: Handelingsperspectieven die er zijn en de vaardigheden van het
management om daar goed mee om te gaan.

1.5: Publiek en privaat management
Voor publieke organisaties geld dat zij een publiekrechtelijke grondslag hebben in de zin dat hun
bestaan een wettelijke basis heeft met een wettelijke taak en wettelijke bevoegdheden. Die taak
richt zich op het dienen van het algemeen belang, terwijl veel private organisaties juist een
winstoogmerk hebben. Soms zijn private organisaties ook primair gericht op het belang van de
eigen leden. Publieke organisaties zoals overheden, maar ook onderwijs-en zorginstellingen worden
gefinancierd vanuit de algemenere middelen. Ook leggen publieke organisaties verantwoording af
aan de volksvertegenwoordiging terwijl private organisaties verantwoording afleggen aan
aandeelhouders. Veel organisaties zijn niet direct publiek of privaat, maar vallen meer onder een
hybride vorm, doordat ze bijvoorbeeld (soms zonder winstoogmerk) een publieke taak vervullen.
Veel van dit soort organisaties zijn geen overheidsorganisaties en worden tot het maatschappelijk
middenveld gerekend. De taken van de verschillende departementen loopt erg uiteen en ook de
mate waarin de overheid binnen een bepaald departement zelf de taken uitvoert of hiervoor een
beroep doet op marktpartijen.

1.6: Opbouw van dit boek
Publieke managers opereren op verschillende niveaus te weten:
 Macroniveau (politieke en maatschappelijke ontwikkelingen): Het niveau van de gehele
samenleving;
 Mesoniveau (interorganisationele netwerken): Het niveau van organisaties en
interorganisationele verbanden;
 Microniveau (organisatiestructuren en motivaties van medewerkers): Het niveau van de
organisatiestructuur binnen een organisatie.

Bij het handelen van publieke managers binnen een bepaalde context kan onderscheid worden
gemaakt tussen de externe en de interne component van publiek management:

,  De externe component: De wijze waarop publieke managers hun stakeholders trachten te
beïnvloeden en te betrekken.
 Interne component: Dit ziet meer op de interne besturing van de organisatie.

Hoofdstuk 2: Politiek-bestuurlijke en maatschappelijke ontwikkelingen

2.1: De Republiek der Zeven Verenigde Nederlanden (1588-1795)
In 1588 werd door de Staten-Generaal de zogenoemde Deductie van Vrancken uitgevaardigd
waarin werd betoogd dat de soevereiniteit over de Nederlanden niet bij koning Filips II lag of welke
andere alleenheerser dat ook, maar bij de 'Staten' die de edelen en de steden vertegenwoordigden.
In die tijd was Republiek geen monarchie met erfelijk leiderschap, maar ik geen democratie of een
aristocratie. Er was sprake van een oligarchie waar vooral regenten de scepter zwaaiden. De
Republiek was geen eenheidsstaat maar statenbond of confederatie waarbij er de provincies en
steden veel autonomie en zeggenschap hadden. Een sterke scheiding tussen politici en ambtenaren
was er ook niet. Zo waren staatslieden als Johan van Oldenbarnevelt (1547-1619) en Johan de Witt
(1625-1672) officieel ambtenaren, maar opereerden als politieke bestuurders. De Witt plette in
1654 in de Deductie voor een bestuur dat gestoeld was op bekwaamheid en niet op erfopvolging.
In die tijd was er ook al een maatschappelijk middenveld wat vaak een initiatief was van rijke
burgers die hofjes inrichten voor de weduwen en wezen.

2.2: Nederland als eenheidsstaat en het 'Huis van Thorbecke' (1795-1848)
In 1795 maakte de Republiek der Zeven Verenigde Nederlanden plaats voor een democratisering
gerichte nationale protestbeweging waarbij de patriotten met hulp van het revolutionaire Frankrijk
de macht overnamen en de Bataafse Republiek uitriepen. Dit was een verwijzing naar de opstand
in de jaren 69 en 70 van de West-Germaanse Bataven tegen het Romeinse rijk. In die tijd volgden
een aantal belangrijke ontwikkelingen elkaar in rap tempo op te weten:
 In 1798 werden er Agenten opgericht wat de voorlopers zijn van onze huidige ministeries.
 In 1806 stelde de Franse keizer Napoleon zijn broer Lodewijk Napoleon aan tot koning van
het Koninkrijk Holland dat hij zelf oprichtte en in 1810 inlijfde bij het Franse keizerrijk.
 In 1813 werd Napoleon verslagen en werd Nederland weer een autonome natie. In
datzelfde jaar accepteerde prins Willem Frederik de positie van 'soeverein vorst'.
 In 1815 mocht hij zich als gevolg van genomen besluiten van het Congres van Wenen
uitroepen tot Koning der Nederlanden.
 Tot 1839 hoorden ook de Zuidelijke Nederlanden (het huidige België) bij Nederland

Ondanks de grondwet van 1815 stelde Willem I zich op als een autocraat die zelf ministers
benoemde en ontsloeg. Hij zette in op infrastructuur modernisering en economische ontwikkeling
en werd om die reden ook wel de Kanalen-Koning en Koning-Koopman genoemd. In 1848 schreef
Johan Rudolph Thorbecke op verzoek van koning Willem II een nieuwe Grondwet. Een belangrijke
ontwikkeling in de nieuwe Grondwet was de opkomst van de ministeriële verantwoordelijkheid
waardoor ministers niet langer verantwoording verschuldigd waren aan de koning, maar aan de
Staten-Generaal. Ook legde Thorbecke de basis voor de Provinciewet van 1850 en de
Gemeentewet van 1851 zodat er drie overheidslagen te weten Rijk, provincie en gemeente
ontstonden. Deze indeling wordt ook wel het Huis van Thorbecke genoemd.

2.3: Van nachtwakersstaat naar verzorgingsstaat (1848-1980)
Tijdens de invoering van de Grondwet in 1848 richte het openbaar bestuur zich vooral op zaken als
binnenlandse veiligheid, de buitenlandse betrekkingen en beheren van de koloniën. Er wordt in dit
verband ook wel van de nachtwakersstaat gesproken. In die tijd zorgde industrialisatie voor
verstedelijking wat tot problemen leidde zoals de cholera-epidemie in 1866 in Leiden. Langzaam
maar zeker begon de overheid meer taken op zich te nemen zoals verantwoordelijkheid voor
schoon drinkwater en afvalinzameling. Ook werden de Ongevallenwet in 1901 en de Woningwet in
1902 ingesteld. In 1917 werd het algemeen vrouwenkiesrecht ingevoerd en in 1919 ook het
vrouwenkiesrecht waardoor liberale partijen veel invloed verloren ten bate van de christelijke
partijen en de socialistische partijen. De periode tussen 1917 en 1967 kenmerkten zich door de
verzuiling waarbij de politiek, maar ook het maatschappelijke leven rondom levensbeschouwelijke
overtuigingen (rooms-katholiek, protestants-christelijk, socialistisch of liberaal) georganiseerd was.
Lijphart (1968) en Stuurman (1983) stellen dat er in die tijd sprake was van een elitaire en
regenteske politieke besluitvorming waarbij de elites de dienst uitmaakten. Dit werd door Lijphart
ook wel de 'topconferenties van de elites' genoemd. Er was in die tijd sprake van een sterk en
betrokken maatschappelijk middenveld. De overheidsbemoeienis door de langdurige economische
recessie in de jaren dertig en de bezetting ten tijde van de Tweede Wereldoorlog (1940-1945) op
stoom. In Frankrijk staat de periode 1945-1973 in de boeken als les trentes glorieuses oftewel de

The benefits of buying summaries with Stuvia:

Guaranteed quality through customer reviews

Guaranteed quality through customer reviews

Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.

Quick and easy check-out

Quick and easy check-out

You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.

Focus on what matters

Focus on what matters

Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!

Frequently asked questions

What do I get when I buy this document?

You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.

Satisfaction guarantee: how does it work?

Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.

Who am I buying these notes from?

Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller believer1988. Stuvia facilitates payment to the seller.

Will I be stuck with a subscription?

No, you only buy these notes for $5.18. You're not tied to anything after your purchase.

Can Stuvia be trusted?

4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)

68175 documents were sold in the last 30 days

Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 15 years now

Start selling
$5.18  2x  sold
  • (0)
Add to cart
Added