Samenvatting procesmanagement in de praktijk en Change Management
8 views 0 purchase
Course
Proces- en verandermanagement (2MPRPVM1A.1)
Institution
Hogeschool Arnhem En Nijmegen (HAN)
Deze samenvatting is gemaakt voor het tentamen proces- en verandermanagement. Met behulp van de samenvatting een 9,3 gehaald. Studie Facility Management
Human Resource Management, Bedrijfskunde, Facility Management & Logistie
Proces- en verandermanagement (2MPRPVM1A.1)
All documents for this subject (2)
Seller
Follow
Anna1010
Reviews received
Content preview
Samenvatting Procesmanagement in de
Praktijk en Change Management
HAN Arnhem Nijmegen; Hoofdstuk 1 tm 7 van beide boeken (m.u.v. 6.4 en 6.5 van procesmanagement)
,Inhoud
Hoofdstuk 1: procesmanagement..........................................................................................................3
1.1 Procesmanagement......................................................................................................................3
1.2 Kenmerken processen..................................................................................................................6
1.3 Relatie met kwaliteitsmanagement..............................................................................................7
1.4 Sociaal-dynamisch perspectief.....................................................................................................9
1.5 Volwassenheid van een organisatie............................................................................................10
1.6 De focus van procesmanagement...............................................................................................11
Hoofdstuk 2: processen beschrijven.....................................................................................................12
2.1 Procesarchitectuur bepalen........................................................................................................12
2.2 Proceskenmerken vastleggen.....................................................................................................17
2.3 Procesbeschrijvingen borgen......................................................................................................20
Hoofdstuk 3: Processen besturen.........................................................................................................21
3.1 Organisatiestrategie vaststellen.................................................................................................22
3.2 Procesdoelen formuleren...........................................................................................................24
3.3 Stuurinformatie genereren.........................................................................................................25
3.4 Proces besturen..........................................................................................................................26
3.5 Procesbesturing in de praktijk....................................................................................................28
Hoofdstuk 4..........................................................................................................................................29
4.1 Analyse van de effectiviteit van procesmanagement.................................................................30
4.2 Analyse van het procesverloop...................................................................................................30
4.3 Analyse van de preformance van het proces..............................................................................31
4.4 Analysetechnieken......................................................................................................................36
Hoofdstuk 5 Processen verbeteren......................................................................................................38
5.1 Aspecten die een rol spelen bij het verbeteren van het proces..................................................38
5.2 Specifieke verbetermethoden....................................................................................................40
5.3 Integrale verbetermethoden......................................................................................................45
5.4 Innovatie en vernieuwing...........................................................................................................47
Hoofdstuk 6: Six Sigma.........................................................................................................................48
6.1 Normale verdeling......................................................................................................................48
6.2 Ontstaan en ontwikkeling van Six Sigma.....................................................................................49
6.3 Grondbeginselen van Six Sigma..................................................................................................49
Hoofdstuk 7: Lean Management..........................................................................................................51
7.1 Ontstaan van Lean Management................................................................................................51
7.2 Grondbeginselen van Lean management...................................................................................52
1
, 7.3 Leaninstrumenten......................................................................................................................55
7.4 Lean management in andere sectoren......................................................................................58
Samenvatting verandermanagement...................................................................................................59
Hoofdstuk 1 Het integraal organisatie- en veranderingsmodel............................................................59
1.1 De elementen van het IOV-model..............................................................................................59
1.2 De huidige en gewenste situatie.................................................................................................60
1.3 Niveaus van verandering............................................................................................................62
1.4 Het verandervermogen...............................................................................................................62
1.5 Veranderingsstrategieën............................................................................................................62
1.6 Vormgeven aan het veranderproces..........................................................................................63
1.7 Instrumentatie van het veranderproces.....................................................................................64
1.8 De leider als veranderaar............................................................................................................64
1.9 Functionele relaties....................................................................................................................64
1.10 Het veranderplan......................................................................................................................65
Hoofdstuk 2 Organisatieverandering: De huidige en gewenste fit.......................................................65
2.1 Soorten veranderingen...............................................................................................................65
2.2 De omgeving...............................................................................................................................67
2.3 Organisatiemodellen: het bestaansvoorwaardenmodel.............................................................69
2.4 Diagnose en ontwerp..................................................................................................................71
2.5 Toepassing bestaansvoorwaardenmodel...................................................................................73
2.6 Het begin van de verandering.....................................................................................................74
Hoofdstuk 3 Niveaus van verandering..................................................................................................76
3.1 Niveaus van verandering............................................................................................................76
3.2 Het belang van onderlinge afstemming van de niveaus.............................................................78
3.3 Organisatieverandering naar drie niveaus..................................................................................79
Hoofdstuk 4 Verandervermogen..........................................................................................................79
4.1 Belang analyse van het verandervermogen................................................................................80
4.2 Organisatiekenmerken...............................................................................................................80
4.3 De organisatie als verzameling relaties.......................................................................................81
4.4 De organisatiecultuur.................................................................................................................83
4.5 Weerstand..................................................................................................................................85
4.6 Mission statement......................................................................................................................86
Hoofdstuk 5 Veranderstrategie............................................................................................................86
5.1 Veranderstrategie: begripsbepaling...........................................................................................86
5.2 Vier strategiebenaderingen........................................................................................................87
5.3 Strategiekeuze en toepassing.....................................................................................................93
2
,Hoofdstuk 6 Vormgeven aan het veranderproces................................................................................95
6.1 Het driefasenmodel....................................................................................................................95
6.2 Het veranderingsproces op individueel niveau: de transitiecurve..............................................96
6.3 De verbinding van het driefasenmodel en de transitiecurve op organisatieniveau....................97
6.4 Evalueren is leren.....................................................................................................................100
6.5 Het achtstappenplan van Kotter...............................................................................................102
Hoofdstuk 7 Instrumentatie...............................................................................................................104
7.1 Stakeholdersanalyse.................................................................................................................104
7.2 Groepsgedrag...........................................................................................................................107
7.3 Het individu in de organisatie...................................................................................................108
7.4 Sturingsinstrumenten...............................................................................................................109
Een proces is een verzameling van activiteiten die gezamenlijk input omzetten in output om
een bepaald doel te realiseren.
In een restaurant zijn er bijvoorbeeld ingrediënten en mensen die worden omgezet in een heerlijke
maaltijd.
Figuur 1: Schematische weergave van een proces (throughput = activiteiten)
Er zijn drie manieren om een proces in te delen:
1. Primaire, secundaire en besturingsprocessen
Primair proces: het proces waarbij het belangrijkste doel van de organisatie wordt gerealiseerd. De
kernactiviteiten worden gerealiseerd. De activiteiten zijn nauw verbonden met het hoofddoel en het
bestaansrecht van een organisatie. Een bakker bakt en verkoopt brood, een universiteit geeft
onderwijs. De input is de behoefte van een klant; een student wil een diploma en een klant brood. De
output is een klant met brood of diploma. Het proces moet efficiënt verlopen, ook voor bijvoorbeeld
het personeel die van goede arbeidsomstandigheden geniet.
Secundair proces: ondersteunende processen die nodig zijn om het primaire proces te kunnen
realiseren. Bijvoorbeeld het schoonhouden van de bakkerij, apparatuur onderhouden, energie
inkopen etc. De universiteit heeft een sportcentrum, beveiliging en pakketbezorgers. Of een proces
primair/secundair is, ligt aan de organisatie; het verzorgen van maaltijden is bij een kantoor
secundair proces, terwijl dit in een restaurant een primair proces is.
Besturingsproces: het proces waarmee primaire en secundaire processen worden bijgestuurd.
Bijvoorbeeld de planning- en controlcyclus van de bakker. De bakker moet namelijk bijhouden
hoeveel geld hij verdient en hoeveel winst hij maakt. Bij een te lage winst moet de bakker zijn
processen bijsturen. Bij de school wordt er informatie verzameld over de baankansen en duur van
een opleiding. Bij het besturingsproces worden de primaire en secundaire processen dus bijgestuurd.
GROEPS: adviesbureau procesmanagement. Primair proces is het beter laten presteren van
organisaties door het inzetten van procesmanagement. Secundair is bijvoorbeeld het leveren van
vergaderservice of het verzorgen van financiële administratie. Een besturingsproces is het
rapporteren van de activiteiten van een werknemer.
2. Hoofdprocessen, werkprocessen en werkinstructies
Hoofdprocessen: het primaire proces van de organisatie, waarmee tevens de grenzen van de
organisatie zijn afgebakend. De input wordt altijd geleverd door leveranciers en de output gaat naar
de klant. Hout als input en een stoel als output. Soms heeft een organisatie meer dan één
hoofdproces, zoals een gemeente die vergunningen verstrekt maar ook boetes uitdeelt. Het primaire
proces verschilt dan van het hoofdproces; het creëren van een leefbare gemeente.
4
,Werkprocessen: een onderdeel van een hoofd-, secundair of besturingsproces. Zoals het hout
verzamelen in het magazijn, hout zagen en de stoel in elkaar zetten.
Werkinstructies: een beperkt aantal activiteiten, waarin elke activiteit zeer gedetailleerd is
beschreven en die door één functionaris wordt uitgevoerd. Je spreekt alleen van een werkproces als
die door één werknemer wordt uitgevoerd. Zoals: plaats het materiaal op de zaagtafel, sluit de
beschermkap, controleer de instellingen en start de productie.
GROEPS: hoofdproces (het leveren van managers om procesmanagement bij de klant te
implementeren en het geven van advies), werkproces (werven van nieuwe medewerkers, inkopen en
plannen van opdrachten) en werkinstructie (instellen van een beeldscherm).
3. Productieprocessen, informatieprocessen en dienstverleningsprocessen
Productieprocessen: een materiaal of product stroomt door het proces. Hout voor de stoel.
Informatieprocessen: informatie stroomt door het proces. Een vergunningaanvraag die wordt
omgezet in een vergunning. Dit kan een digitaal proces zijn of een document.
Dienstverleningsprocessen: de klant stroomt door het proces. Bijvoorbeeld een hotel.
Wat is procesmanagement?
Een systematische en beheerste beïnvloeding van het processen om ervoor te zorgen dat
organisatiedoelen worden gerealiseerd.
Toegepast procesmanagement: Een systematische en beheerste beïnvloeding van het
processen door de toepassing van praktische instrumenten en methoden om ervoor te zorgen
dat organisatiedoelen worden gerealiseerd.
Dus eigenlijk het beheren en leiding geven van een proces. Hierbij past de PDCA-cyclus:
Aan alleen kennis en inzichten heb je niks, daarom moet je het ook toepassen met instrumenten en
methoden, dit is toegepast procesmanagement.
Wat is procesmatig werken?
Een organisatie kan op verschillende manieren worden ingericht. Meestal worden ze niet ingericht
op basis van proces maar op basis van afdeling. Er zijn vijf verschillende manieren van inrichten, die
ook gecombineerd kunnen worden:
- Functioneel: gericht op expertise zoals inkoop, productie en verkoop. Voordeel dat er
optimaal gebruik wordt gemaakt van schaarse middelen, zoals personeel, maar nadeel is dat
het proces door verschillende afdelingen stroomt. Medewerkers kunnen niet het hele proces
zien en er is een gebrek aan verantwoordelijkheid. De inkoopmanager voelt dus geen druk
5
, als er verder in het proces iets mis gaat met zijn producten, dit gevaar noem je verkokering.
Kortom er is alleen maar suboptimalisatie en de samenhang wordt vergeten.
- Proces: gericht op het voortbrengen van producten en diensten, zoals het ontwerp- en
productieproces
- Geografisch: gericht op het te bestrijken gebied, zoals noord en zuid
- Productgericht: gericht op het eindresultaat, zoals een scheerapparaat en tandenborstel
- Marktgericht: gericht op de doelgroep, zoals gemeentes of particulieren
Een geografische en functionele inrichting kunnen bijvoorbeeld met elkaar gecombineerd worden.
Processen stromen bij elke inrichting door de organisatie heen. Met optimalisatie van een proces als
uitgangspunt, wordt er gekozen van een inrichting o.b.v. een proces. Bij GROEPS leidt een nieuwe
opdracht tot een stroom van de directie tot een goedkeuring door financiën.
Niet alle werkzaamheden vragen om een procesmatige aanpak, bij onvoorspelbare zaken kan dit
bijvoorbeeld niet. Ook kan het doel nog niet bekend zijn, zoals bij het ontwerpen van een nieuw
product. Improviserende activiteiten zijn hierbij van belang, waarbij professie van individuele
werknemers nodig is. Routinematige activiteiten kunnen wel procesmatig worden aangepakt, zoals
het bedienen van een kassa. Projectmatig werken is een tussenvorm. Een project is een tijdelijke
resultaatgerichte samenwerking met schaarse middelen. De activiteiten zijn niet geheel
voorspelbaar, maar zijn wel op te delen in fasen, zoals ontwerp, voorbereiding, realisatie en nazorg.
Aspect Improviserend Projectmatig Routinematig
Wanneer Ad hoc Te voorzien Herhalend
Resultaat Onzeker Redelijk zeker Zeker
Bekendheid Nieuw, plotseling Nieuw, planmatig Bekend
Vrijheid Veel vrijheid Vooraf doordacht Nauwelijks vrijheid
Werkwijze Chaotisch Geleidelijk duidelijker Duidelijk, vaste
productie
1.2 Kenmerken processen
Processen hebben vier bijzondere kenmerken waardoor ze verschillen:
- Het volume van de output: een uitzendorganisatie heeft een hoog volume aan output
(personeel). Er is een hoog repeterend gehalte waardoor standaardisatie eenvoudig is. Er is
weinig marge waardoor een hoog volume noodzakelijk is. Een wervings- en selectiebureau
heeft daarentegen een beperkt aantal vacatures, de output is dus lager. Er is hier ook minder
standaardisatie en de marges zijn hoge.
- De verscheidenheid in de output: dit is bijvoorbeeld een bedrijf dat veel verschillende
soorten producten levert, zoals een machinefabriek die cilinders en kleppen maakt.
Flexibiliteit, vakmensen voor de verschillende producten en afstemming over de vormgeving
is noodzakelijk. Ook zijn er veel verschillende machines nodig. Een organisatie die alleen
maar stalen buizen produceert heeft daarentegen minder flexibiliteit nodig, ook zijn de
productiekosten hier lager.
- De variatie in vraag naar de output: een ijssalon is erg afhankelijk van het seizoen maar ook
van het weer in de zomer. De personeelsbezetting moet gelijk lopen met de drukte en de
6
, bezettingsgraad van middelen is laag aangezien er veel middelen zijn om de pieken op te
vangen.
- De mate van verborgenheid van het proces voor de klant: in een webwinkel is het proces erg
verborgen voor een klant. Alle
activiteiten zijn op de klant gericht,
er is weinig personeel nodig en
what you see is what you get. In
een echte winkel is het proces erg
zichtbaar voor de klant, zoals de
sfeer. Hier ligt ook een kans, want
je kan makkelijker een gesprek
aanknopen met de klant
(dienstverlening).
Deze vier kenmerken hebben een grote
invloed op het proces. De markt bepaalt
overigens voor een groot deel welke
Figuur 2: proceskenmerken
kenmerken de processen hebben; een
organisatie duwt de processen dus een bepaalde kant op.
1.3 Relatie met kwaliteitsmanagement
Procesmanagement speelt een belangrijke rol in kwaliteitsmanagement.
Kwaliteitsgoeroes
Imai: een beter presterende organisatie is geen techniek maar in levenswijze (Kaizen = stapsgewijze
verandering). Met elkaar, dus gelijkwaardigheid medewerkers en directie, stapsgewijs verbeteringen
aanbrengen. Niet iemand de schuld (terugkijken) geven maar leren van fouten (vooruitkijken). Dit
kan voor een proces maar ook voor de hele organisatie. Een innovatie is een grote ingrijpende
investering met een direct meetbaar effect. Een verbetering vergt daarentegen continue aandacht en
inspanning.
Crosby: kwaliteit kost geen geld maar levert juist geld op (quality is free), het niet leveren van
kwaliteit kost juist geld. Nul fouten en meteen de eerste keer goed doen dus. Volwassenheidsmodel
gemaakt waarin je kijkt hoe volwassen het kwaliteitsbeheer van een organisatie is.
Juran: kwaliteitsmanagement bestaat uit drie belangrijke processen (plannen, beheersen en
verbeteren van kwaliteit). Trainen en opleiden van management is noodzakelijk om kwaliteit te
kunnen leveren. Ook gebruikte hij statistiek voor optimalisatie.
Ontwikkelingen in kwaliteitsdenken
Vroeger werd er alleen gekeken naar productkwaliteit, nu naar de kwaliteit van de gehele organisatie
en alle stakeholders. Deze ontwikkelingen gelden voor de hele Nederlandse markt, maar gelden ook
voor een individuele organisatie.
Productkwaliteit: kwaliteit die verbonden is aan alleen het product. Wensen van de klant voldoen ten
aanzien van het product/dienst, zoals een schip bij de VOC dat met vakmanschap gemaakt wordt.
Problemen werden vaak pas opgemerkt bij de eindcontrole i.p.v. bij de productie.
7
,Proceskwaliteit: in de industriële revolutie nam de vraag toe (scientific managementof taylorisme),
kostenbewust en proceskwaliteit werden dus van belang. Producten werden voor meerdere
consumenten bereikbaar. De kwaliteit hing dus niet alleen af van de eindcontrole maar van het hele
proces. Proces in kaart brengen, tussentijds meten, beheersen en verbeteren. Invoering van
meettechnieken, procedures en statistische methoden.
Organisatiekwaliteit: ook de ondersteunde en beheersende processen dragen bij aan de kwaliteit.
Allerlei systemen en instrumenten worden ingezet om de organisatiekwaliteit te meten. De
organisatiefilosofie ontstond rond de WOII.
Ketenkwaliteit: in de jaren tachtig worden de klant en leverancier bij de keten betrokken. De
organisatie is dus een klein onderdeel van de keten. Intensief samenwerken is van belang. Supply
chain management (logistiek) en demand and supply chain management.
Totale kwaliteit: optimale bijdrage door de organisatie en externe stakeholders, dus ook
maatschappelijke bijdrage.
GROEPS: het bedrijf groeit jaarlijks sterk, ze willen meer voldoen aan de wensen van de klant, ze
verschuiven dus naar een procesgerichte focus.
INK-managementmodel
Instituut Nederlandse Kwaliteit. Je kunt hierin de genoemde ontwikkelingen rondom kwaliteit
plaatsen. Plan: leiderschap, strategie en beleid. Do: leiderschap, processen, middelen en
medewerkers. Act: verbeteren en vernieuwen. De resultaatgebieden vormen de check-fase. In beeld
brengen van de positie van kwaliteitsontwikkelingen van een organisatie. Per onderdeel zijn er
stellingen opgenomen, waarbij je kan scoren op vier dimensies (activiteiten, proces, organisatie of
ketengericht). Hiermee breng je de volwassenheid van een organisatie in beeld. Er was een vijfde
dimensie voor totale kwaliteit, omdat organisaties dit als doel beschouwden is deze in 2008
losgelaten.
Veranderingen die met INK gerealiseerd kunnen worden zal
alleen mogelijk zijn met de IMWR-cyclus. Ook de PDCA-cyclus
is nodig, de IMWR is meer veranderkundig.
- Inspireren: het stimuleren van de intrinsieke waarde
van medewerkers
- Mobiliseren: het benutten en verder ontwikkelen van
de capaciteit van medewerkers
- Waarderen: erkenning geven aan medewerkers,
zodat zij zich beloond voelen voor hun acties
- Reflecteren: evalueren wat de verandering heeft
bijgedragen aan de persoonlijke ontwikkeling
Figuur 3: INK-model
Door de aandacht op resultaatgebied aan klanten, partners
etc. is het toch een goed model om te streven naar totale kwaliteit.
Kwaliteitssysteem en ISO-9000
ISO-9001:2015 wordt door veel organisaties gebruikt om het kwaliteitssysteem te ontwikkelen, in te
voeren en te verbeteren. De basis wordt gevormd door kwaliteitsbeleid (wat zijn de doelen),
procedure en werkvoorschriften (beschrijving van de processen), directiebeoordeling/audit (controle
8
, of praktijk overeenkomt met documentatie) en verandermanagement (verbeteren en vernieuwen).
Ook hierin zie je de PDCA-cyclus in terug.
Belang van procesmanagement; de high preformance organisatie
Bij de invoering van procesmanagement, ontstaat er volgens De Waal een high preformance
organisatie die gedurende vijf of meer jaar, op financieel en niet-financieel beter presteert dan
vergelijkbare organisaties, door zich op een gedisciplineerde manier te richten op wat echt van
belang is voor de organisatie. De Waal zegt dat 35 factoren verspreid over vijf dimensies de basis
vormen voor een high preformance organisatie. Vooral de tweede vierde en derde zijn in dit boek
van belang. Procesmanagement is dus onmisbaar voor een HPO. Deze factoren zijn van invloed op
een beter dan de concurrent presterende organisatie. Lees nog wel even de factoren door voor het
tentamen.
1. Kwaliteit van management
2. Openheid en actiegerichtheid
3. Langetermijngerichtheid
4. Continue verbetering en vernieuwing
5. Kwaliteit van medewerkers
1.4 Sociaal-dynamisch perspectief
Het gaat niet alleen om de rationeel/instrumentele (systeemtechnisch perspectief) maar ook het
emotionele en menselijke (sociaal-dynamisch perspectief), dit komt ook terug in het INK-model.
Beide onderwerpen komen in elk hoofdstuk aan bod.
Drie aspecten van sociaal-dynamische perspectief:
Gedrag van medewerkers: triademodel over wat mensen in beweging brengt. 0 is niet aanwezig en 1
is volledig aanwezig. Triade = motivatie (goed gedrag willen vertonen) x capaciteit (in staat zijn om
het gedrag te vertonen) x gelegenheid (omstandigheden hem in de gelegenheid brengen om het
gedrag te vertonen). Hiermee bereken je de triadefactor. Er zijn twee manieren van motivatie:
intrinsieke (door jezelf) en extrinsieke motivatie (door bijvoorbeeld de werkgever).
GROEPS: de motivatie met een bonus naar 0,3 verhogen of de capaciteit met 0,5 verhogen door een
extra training. Beide maatregelen kosten evenveel, dan wordt er dus gekozen voor de training omdat
het effect op de triadefactor veel hoger is.
Als organisatie kan je veel instrumenten inzetten, zoals procesmanagement. Als de randvoorwaarden
niet hoog genoeg zijn (motivatie, capaciteit en gelegenheid), dan zal een manager weinig verandering
inbrengen. Gelegenheid door verantwoordelijkheid en bevoegdheid. Motivatie door belonen en
straffen. Capaciteit door opleidingen en trainingen. De prioritering van de maatregelen stel je vast
aan de hand van het triademodel zoals bij GROEPS.
Stijl van de managers: een manager maakt enerzijds afspraken zodat zijn verwachtingen helder zijn.
Een manager geeft anderzijds verantwoordelijkheid weg omdat hij zijn werknemers vertrouwt. Dit
noemen Kramer en Tyler:
- Indentification-based trust: als je een medewerker goed genoeg kent en weet wat je hem toe
kunt vertrouwen
9
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller Anna1010. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $6.65. You're not tied to anything after your purchase.
